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Les sciences sociales au chevet de la productivité, Efficacité – Productivité personnelle

La chose est entendue. A la fin du confinement viendra le temps de retrousser les manches, dans l’espoir de résorber les arriérés de production et de rembourser nos dettes. Pour cela, il ne suffira pas de reprendre les recettes du passé qui ont montré leurs limites et de rechercher les gains de productivité nécessaires par les pratiques habituelles du « management abstrait ».

Le management abstrait consiste à regarder l’organisation à travers les tableaux de bord, les structures apparentes, et le travail prescrit. Par ces biais, dirigeants et managers ne voient le travail, les relations et le comportement humain qu’en ce qu’ils s’écartent des attentes. Le point de départ des projets de performance est donc un constat d’écart, qui invite naturellement à dénoncer la réalité plutôt qu’à la comprendre. Ne comprenant pas la réalité, les décideurs s’en remettent à des solutions censées valoir dans tous les contextes : des organigrammes et des process, des formations, des « best pratices », etc. Autant d’éléments qui viennent alourdir les structures et les emplois du temps… avec pour conséquence une multiplication des tâches sans création de valeur.

Nous ne trouverons pas le salut dans les gisements de productivité traditionnellement exploités par les sciences de gestion et de l’ingénieur. Si on se fie aux statistiques, ces gisements montrent des signes d’épuisement : les gains annuels de productivité diminuent depuis les années 1960, dans toutes les économies avancées, malgré tous les efforts d’innovation et de rationalisation.

Renforcer les liens de coopération

Une fois passées les premières urgences du redémarrage, il faudra donc accepter d’explorer d’autres voies. Il y en existe au moins une : la  productivité relationnelle . Celle-ci est au coeur du propos sociologique, depuis que Michel Crozier et Erhard Friedberg ont posé la problématique centrale du phénomène organisationnel : la coopération.

Dans leurs ouvrages respectifs, qui partagent l’ambition de faire reculer le travail non créateur de valeur (le « surtravail », écrivent-ils), Yves Morieux et Olivier Tirmarche ont dévoilé tous les bénéfices que nous pouvons tirer du renforcement des liens de coopération : cela permet de cibler les allègements de structure – organigrammes, outils, indicateurs, process, etc.-, de diminuer la quantité de messages envoyés aux salariés (communications, chartes de valeur, sensibilisations, formations, etc.), de réduire la quantité de « tâches à refaire », ou encore de s’adapter plus rapidement aux évolutions de marché.

Au passage, il serait judicieux de tirer sérieusement les leçons de l’expérience du télétravail massif et durable , à laquelle Covid-19 nous a contraints. Cette expérience a pu mettre à nu les difficultés de coopération, mais aussi les capacités d’autonomie et l’intelligence des salariés. Le rendement des investissements digitaux sortirait grandi d’un examen approfondi.

Reconsidérer le facteur humain

La réduction du surtravail, et plus largement l’exploitation des gisements de productivité relationnelle, appelle une évolution à la fois urgente et profonde des manières de gouverner les organisations. Cette évolution passe notamment par une (re) connexion des décideurs et des managers au « terrain », le terrain étant entendu au sens large, comme l’espace où se déroule le travail concret, quel que soit le niveau organisationnel et quel que soit le rang des personnes concernées.

Cette (re) connexion demande une capacité d’écoute, d’observation, d’analyse du travail concret et de la dynamique des interactions. Autant dire qu’il est devenu indispensable d’intégrer les raisonnements issus des sciences sociales, auxquels les décideurs accordent trop peu d’attention, voire peu de crédit. Bien sûr, l’introduction de ces raisonnements dans les formations dispensées par les écoles de commerce ou par les écoles d’ingénieur est un moyen qu’on ne saurait négliger. Toutefois, les enjeux actuels ne permettent pas d’attendre de futurs diplômés. Il y a urgence. Ce sont donc les individus qui sont déjà aux commandes qu’il faut toucher. Et cela ne se fera ni par une simple invitation à considérer le « facteur humain », ni grâce à de courtes séquences d’e-learning, dont on surestime le pouvoir pédagogique. Cela exige de mettre le sujet à l’agenda des directions, et d’accorder de l’importance, dans les projets de changement, au travail de diagnostic initial.

Par Erhard Friedberg, professeur émérite de sociologie à Sciences Po et Olivier Tirmarche, docteur en sociologie et dirigeant du cabinet de conseil Light Feet.

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