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Seul on va plus vite, ensemble on va plus loin…, Management

Seul on va plus vite, ensemble on va plus loin..., Management

Aucune des nombreuses interventions effectuées durant ma carrière au GIGN n’aurait fonctionné sans un travail en équipe. C’est la raison pour laquelle tout est fait pour que les jeunes opérationnels intègrent rapidement la nécessité de savoir s’impliquer et s’imbriquer dans le collectif. Même le plus aguerri des gendarmes opérationnels ne peut mener une intervention dans son coin, qu’il s’agisse d’une arrestation, d’un forcené ou d’une prise d’otages, contrairement à ce que l’on peut voir dans les films d’action. Au cinéma, ces policiers justiciers solitaires sauvant le monde nous font passer un agréable moment, mais ils reflètent aussi peu la réalité d’une mission que l’image du chef d’entreprise ayant eu une idée novatrice un soir devant le feu de sa cheminée.

Dans la vie réelle, c’est le collectif qui permet de se surpasser, et qui donne à chacun la force et l’énergie de mener à bien des actions et des projets d’envergure. Dans une entreprise, une association ou un groupe d’amis, les individualistes peuvent être appréciés pour leur panache, leur engagement personnel et leur capacité d’innover. Mais ils peuvent faire passer leur intérêt personnel avant l’intérêt collectif. Parfois, cela marche très bien. Mais en situation de danger ou de développement de projet plus complexe impliquant plusieurs personnes, un tel comportement est critique et peut tout faire capoter. (…)

La confiance, un élément incontournable

L’esprit d’équipe, l’engagement individuel pour le bien commun n’est pas un vain mot. Que ce soit au GIGN, dans une entreprise, une équipe sportive, un hôpital, un groupe politique ou notre vie personnelle, il nécessite un savant mélange de confiance et de responsabilité. Confiance en nous et envers les autres ; responsabilité endossée et à assumer.

Pour développer l’engagement et l’esprit d’équipe, l’approche est la même dans toutes les organisations humaines. Le point de départ est la confiance. Cette valeur représente un ciment incontournable pour solidifier et fiabiliser les relations entre les individus constitutifs d’une organisation. Son absence se remarque de l’extérieur et nous ressentons son manque à l’intérieur, car généralement de nombreux dysfonctionnements apparaissent.

Tout commence par la confiance en soi. Se connaître, développer ses compétences, se confronter à des situations de plus en plus complexes permet de l’acquérir et de la cultiver. Une fois que la graine a pris, la confiance envers l’autre s’établit, et l’équipe se déploie. Pour ce faire, respecter ses engagements est indispensable : les mots doivent être suivis par des actes. En tenant ses promesses et en respectant les règles établies ensemble, une équipe devient soudée, bienveillante et capable d’affronter tous les défis en profitant de la force unique et de l’agilité de chacun. (…)

Une fois la confiance en soi et en l’autre solidement installée, il reste une troisième étape à construire : la confiance en l’organisation, l’entreprise, le dispositif auquel nous appartenons. Nous avons besoin d’être en mesure de suivre les directives données et les décisions prises sans ressentir des sentiments de méfiance ou de suspicion. (…)

Donner de la liberté et de l’autonomie aux salariés

Pour autant, avoir confiance ne suffit pas toujours. Sans un rôle clairement défini, sans des tâches spécifiques imputées à chacun, les membres d’une équipe ont du mal à s’engager. Le fonctionnement d’une mission ou d’un projet à plusieurs nécessite le développement du sentiment de responsabilité pour impliquer tout le monde.

La responsabilisation est un superbe outil conduisant à l’engagement. Même si ce point paraît basique, il représente encore trop souvent un frein. De nombreuses entreprises sont encore accrochées à une vision hiérarchique du management. Leurs cadres ont peur de déléguer ou ne savent pas vraiment comment faire.

En effet, donner de la liberté et de l’autonomie aux salariés représente une prise de risque qui peut fragiliser le fonctionnement de l’ensemble. Certains collaborateurs ont du mal à assumer des responsabilités et vont tout faire pour s’en débarrasser. Savoir responsabiliser son équipe s’apprend . Les débuts sont toujours un peu hasardeux. Au départ, nous avons tendance à vouloir reprendre la charge donnée à une personne si elle n’exécute pas bien sa tâche. Et, pourtant, il faut se montrer tolérant envers les autres, leur manière différente de voir ou de faire, passer du temps à communiquer et à justifier les actions menées. C’est dans ces conditions que l’engagement de chacun apparaîtra.

Il y a deux sortes de responsabilités, celles que nous assumons de façon spontanée et celles qui nous sont attribuées. Les premières passent souvent inaperçues, car elles proviennent de notre envie de prendre en charge une tâche. Cela se fait naturellement, car ces responsabilités ne sont pas endossées pour briller en société mais pour rendre service ou nous faire grandir personnellement. C’est un commercial qui décide de gérer la relation client d’un de ses collègues malades, c’est un enfant qui prend l’initiative de monter une pièce de théâtre dans son école ou de préparer le petit déjeuner pour ses parents. Ainsi, il n’est pas rare de voir un collaborateur proposer de s’occuper de la nouvelle norme de sécurité dans l’entreprise ou de la partie financière d’un projet parce que le sujet l’intéresse ou parce qu’il a envie d’évoluer en prenant justement de nouvelles charges.

En revanche, les responsabilités attribuées semblent plus délicates à gérer, car elles induisent de répondre à une attente, de soulager un supérieur hiérarchique d’une tâche pénible, voire d’appliquer une méthodologie qui nous paraît erronée… Ce type de responsabilisation a la fâcheuse tendance à couper notre élan naturel pour se transformer en quelque chose d’imposé. (…)

Ensemble on va plus loin
– iStock

Faire grandir le binôme confiance responsabilité

De plus en plus d’entreprises visent un nouveau type d’organisation beaucoup plus collaboratif basé sur la responsabilisation plutôt que sur la hiérarchisation. Dans le cadre de mon activité de conseiller, j’ai accompagné à cette fin une entreprise qui vendait des outils et des matériaux de bricolage. Dès mon premier jour d’observation, j’ai relevé un manque de motivation flagrant du personnel en charge des ventes pour reprendre le travail après la pause de midi. La commercialisation de certains produits indispensables pour les bricoleurs avait baissé et les conflits des vendeurs avec leur hiérarchie survenaient de plus en plus souvent.

Suivant mes conseils, la direction a décidé d’accorder une plus grande responsabilité aux vendeurs de chaque rayon. Ils ont vu leur champ d’action s’élargir en étant associés à l’ensemble des commandes là où, auparavant, cette tâche était du seul ressort du chef des achats. Par conséquent, ils n’avaient plus l’impression de devoir vendre des produits imposés par ce chef et qui n’étaient pas toujours en phase avec ce qu’ils auraient aimé proposer à leurs clients. Après tout, qui connaît mieux que le vendeur leurs besoins et leurs habitudes ? Désormais, c’était à chacun de mieux comprendre la demande des clients pour adapter leur offre, ce qui donnait plus de sens à leur travail tout en les sensibilisant aux enjeux de l’entreprise. Pour moi, c’était un cas d’école réjouissant de voir cette société retrouver un nouvel élan sur la base de l’épanouissement de ses vendeurs.

La confiance et la responsabilisation sont indissociables pour faire de l’engagement une évidence et créer une force du collectif digne de ce nom. Sans une attribution de responsabilité importante à chacun, le projet aura du mal à prendre forme malgré une bonne ambiance basée sur la confiance, la bonne volonté de tous et les liens forts parmi les membres de l’équipe.

Aussi responsables que soient les collaborateurs dans leur rôle, sans la confiance, le projet n’atteindra pas sa pleine dimension. Il y aura toujours une forme de défiance au moment où il faudra s’impliquer davantage, entraînant des comportements plus individualistes que collectifs. Parvenir à faire grandir le binôme confiance responsabilité demande du travail et du temps, car il se construit au fur et à mesure des situations, des projets et des missions. Au GIGN, nous savons que ce résultat n’est pas le fruit du hasard, mais bien la conséquence d’un investissement quotidien. Tous les jours, nous devons être exigeant avec nous-même pour développer nos compétences et ainsi donner de la consistance, de la fluidité et de la puissance à l’action collective. Puis, nous devons travailler notre capacité à déléguer, à donner de l’autonomie, à faire confiance et – ce qui peut être le plus éprouvant – à accepter que les choses soient faites autrement que nous ne les avions imaginées.

Certes, le travail d’équipe nécessite de l’énergie et parfois de la modestie, mais en contrepartie, il nous apporte une grande richesse, nous alimentant et nous nourrissant pour longtemps. Au sein du collectif, nous pouvons explorer de nouveaux et plus grands terrains de jeu. Il nous donne la possibilité de concrétiser à plusieurs ce que nous n’aurions jamais pu réaliser seuls. C’est pourquoi le célèbre proverbe africain « seul, on va plus vite, ensemble, on va plus loin » est cher à mon coeur. Réunis en une seule force, nous accomplissons des missions, finalisons des projets et cultivons un sentiment d’appartenance qui donne à chacun des possibilités, un courage et une satisfaction extraordinaires.

Franck Pierrot est l’auteur de « Le Pouvoir de l’engagement ».
– Alisio

L’AUTEUR

Franck Pierrot est conférencier, expert en management et dirigeant d’entreprise, ancien chef de groupe au GIGN. Ce texte est extrait de son livre « Le pouvoir de l’engagement. La méthode qui va faire de vous le leader de votre vie », publié aux éditions Alisio, 192 pages, 18 euros.

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