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Author Archives: Entrepreneur-France

Les aides à l'apprentissage prolongées jusqu'au 30 juin 2022, Gestion-trésorerie

Les aides à l'apprentissage prolongées jusqu'au 30 juin 2022, Gestion-trésorerie

Attention à ne pas casser la dynamique de l’apprentissage. Jeudi 2 septembre, à l’occasion des rencontres bilatérales du Premier ministre avec les partenaires sociaux , les leaders patronaux ont alerté le gouvernement sur les risques de réduire au 31 décembre les aides exceptionnelles aux entreprises qui embauchent un jeune alternant. Message reçu : ce lundi 6 septembre, Jean Castex a annoncé que le dispositif actuel serait prolongé de « six mois supplémentaires », jusqu’au 30 juin 2022. Les aides aux contrats de professionnalisation sont aussi concernées, précise-t-on au ministère du Travail.

Hausse de 42 % en 2020

« Les résultats sont là » en matière d’insertion professionnelle, s’est félicité le Premier ministre qui intervenait à Lyon au salon Global Industrie. « Nous croyons à l’apprentissage », a-t-il insisté, soulignant un « record historique » de plus de 500.000 contrats d’apprentissage signés l’an dernier.

Selon les données publiées par la Dares, la direction de la recherche du ministère du Travail, 525.600 contrats ont en effet été recensés en 2020, en hausse de 42 % par rapport à l’année précédente. La quasi-totalité concerne le secteur privé : seuls 15.300 contrats ont été conclus dans le public en 2020, à peine plus qu’en 2019. Le millésime 2021 a démarré sur les chapeaux de roue : sur les six premiers mois de l’année, privé et public confondus, la Dares a recensé près de 65.000 contrats signés contre quelque 20.000 en 2020 et 16.000 en 2019. Ils ont donc plus que triplé.

Les aides à l’apprentissage prolongées de six mois

La perspective d’une baisse des aides à la fin du premier trimestre a joué. Les signatures se sont accélérées sur les trois premiers mois de 2021 (50.000 contrats). L’annonce mi-mars d’un prolongement du dispositif jusqu’au 31 décembre a ralenti le rythme (environ 15.000 contrats nouveaux au deuxième trimestre). Mais il est resté plus soutenu que les années précédentes, avec trois fois plus de contrats conclus qu’avant la crise, en 2019.

Chapeaux de roue

La prime prévue dans le cadre du plan Un jeune, une solution est, il et vrai, très incitative. Elle s’élève à 5.000 euros pour un mineur et 8.000 euros pour un majeur pour la première année. Elle couvre ainsi 100 % du salaire de l’apprenti de moins de 21 ans et 80 % du salaire d’un apprenti de 21 à 25 ans. Ce dispositif a été substitué au mécanisme lancé au début de la crise, qui prévoyait une aide plafonnée à 4.125 euros la première année, à 2.000 euros la deuxième puis à 1.200 euros les troisième et quatrième année.

L’apprentissage a prouvé son efficacité en matière d’insertion professionnelle. Avant la crise, six mois après leur sortie d’un Centre de formation des apprentis (CFA), 62 % des apprentis se retrouvaient en emploi salarié, selon une étude publiée il y a quelques mois par la Direction de l’évaluation de la prospective et de la performance de l’Education nationale. Un taux qui varie de 53 % après un CAP à 73 % après un brevet professionnel.

Les entreprises sont de plus en plus vulnérables face aux rançongiciels, Numérique-Cybersécurité

Les entreprises sont de plus en plus vulnérables face aux rançongiciels, Numérique-Cybersécurité

Au printemps dernier, le
rançongiciel
REvil a permis d’extorquer aussi bien à Acer, le fabricant taïwanais d’ordinateurs, qu’à Quanta Computer, un fournisseur majeur d’Apple, une rançon de 50 millions de dollars. Le prix à payer pour délivrer les précieuses données informatiques que le cryptovirus avait chiffrées et débloquer ainsi les systèmes d’information (SI).

REvil a également infecté quatre filiales asiatiques d’AXA. Quant aux pirates russophones qui ont utilisé REvil pour contaminer début juillet Kaseya, ils ont eu moins de chance. Après avoir paralysé les systèmes informatiques de 800 à 1.500 entreprises clientes de cet éditeur américain de logiciels d’infrastructures et réseaux informatiques, ils ont réclamé 70 millions de dollars. Malheureusement, Joe Biden a appelé à Vladimir Poutine. Dans la foulée, les infrastructures de REvil ont disparu et Kaseya a reçu une clé universelle pour débloquer les données de ses clients. Est-ce la fin des rançongiciels ? Sûrement pas.

Selon une étude de l’entreprise de sécurité informatique Barracuda, les forfaits liés à ces cryptovirus ont augmenté 64 % en un an. Quelque 57 % des victimes sont des entreprises. Dans 14 % des cas, la demande de rançon dépassait 30 millions de dollars. Pour sa part, l’édition 2021 du baromètre de la cybersécurité des entreprises réalisé par Opinionway pour le Club des experts de la sécurité de l’information et du numérique (Cesin), 19 % des entreprises ont été victimes en 2020 d’une attaque de type « ransomware » provoquant un chiffrement ou un vol de données, voire un chantage à la divulgation des données (après rançon).

Des attaques par phishing

Principal vecteur d’attaque, dans 80 % des entreprises touchées, le
phishing
. A savoir un mail frauduleux qui vise à extorquer des données personnelles, afin d’usurper l’identité du salarié et pénétrer ainsi le SI de l’entreprise. Autre vecteur, l’exploitation des failles de sécurité contenues dans les logiciels (52 %), même ceux qui sont dans le cloud (SaaS).

Sur l’échiquier de la piraterie, les équipes se professionnalisent. « On constate une collusion entre les équipes structurées de pirates et certains Etats qui s’en font des alliés, analyse Alain Bouillé, délégué général du Cesin. Par ailleurs, avec les outils de piratage disponibles sur le dark Web, la cybercriminalité se démocratise. »

D’après une étude du CERT-W, (Computer Emergency Response Team de Wavestone), 30 % des attaquants (+ 9 % par rapport à 2019) sont des groupes mafieux structurés qui, à l’instar de véritables entreprises, développent leurs propres outils. Viennent ensuite les acteurs qui achètent et utilisent des outils de piratage sur étagère. A savoir les cybercriminels isolés (24 %) ainsi que les groupes non organisés (20 %).

De plus en plus rentables

Autre tendance : « Le délai moyen de réalisation d’une attaque par rançongiciel s’accélère puisqu’il est passé de cent jours en 2019 à vingt-neuf jours en 2020 », explique Gérôme Billois, expert en cybersécurité et gestion des risques numériques au cabinet Wavestone. Par ailleurs, le retour sur investissement d’une campagne d’attaques sur une vingtaine de cibles par des criminels affiliés à une plateforme de « Ransomware as a Service » (RaaS) est particulièrement élevé : de 232 % à 880 %, indique le CERT-W.

Pour une cyberattaque préparée en trois à six mois, l’entreprise vit une intense crise de trois semaines et met trois mois pour un retour à la normale. Cependant, les répercussions peuvent se dérouler sur trois ans.
– Wavestone

De fait, l’investissement total moyen s’élève à 151.020 dollars. Y compris l’infrastructure d’attaque, l’intrusion et la propagation du cryptovirus dans les SI, les ressources humaines (trois experts sur trois mois), les 30 % de commission pour la plateforme de RaaS. Sans oublier le blanchiment (50 % des gains). En moyenne, le gain brut oscille entre 1,4 et 4,3 millions de dollars par rançon.

Selon un rapport de l’assureur Hiscox, deux entreprises victimes de rançongiciel sur trois paient la rançon avec l’espoir de reprendre leurs activités au plus tôt. « Il n’y a pas mieux pour motiver les malfrats ! » déplore Alain Bouillé. Pointés du doigt par l’Agence nationale de la sécurité des systèmes d’information (Anssi) et le parquet de Paris lors d’une audition au Sénat en avril dernier, les assureurs changent leur fusil d’épaule. En tête, AXA France a suspendu sa couverture du remboursement des rançongiciels. Cependant, rien n’interdit encore de continuer de proposer cette garantie…

Pour Jean-Noël de Galzain, président d’Hexatrust, un club des acteurs français de la cybersécurité, les choses sont claires : « Les organisations ne peuvent plus utiliser le numérique dans leur métier sans investir un minimum dans la cyberprévention. » Une chose est sûre : le marché des rançongiciels s’asséchera si les entreprises appliquent les dix règles de base de l’hygiène numérique prônées par l’Anssi, s’appuient sur des partenaires de cyberprévention certifiés et refusent de payer les rançons.

Oxinet, victime collatérale d'une cyberattaque, Numérique-Cybersécurité

Oxinet, victime collatérale d'une cyberattaque, Numérique-Cybersécurité

En novembre dernier, Antoine Pigeault constate qu’il ne peut plus accéder à son système d’information (SI). « Notre SI est entièrement externalisé sur un serveur virtuel opéré par notre prestataire informatique dans la région de Nantes », explique le cogérant, avec sa femme Marie-France, d’Oxinet, qui réalise un chiffre d’affaires de 1,5 million d’euros. Comptabilité, gestion commerciale, paie, fichiers de prospects, de clients, de fournisseurs… Tout est crypté (sauf la messagerie électronique que gère un autre opérateur) ! Basée à Basse-Goulaine en Loire-Atlantique, la société emploie une quarantaine de salariés pour des missions de ménage, nettoyage industriel, travaux de second oeuvre du bâtiment et entretien d’espaces verts.

Le prestataire nantais avoue qu’il est victime d’une
cyberattaque
par rançongiciel. Pas moins de 20 clients dont il gère les serveurs sont contaminés. « Victimes collatérales du cloud, nous nous sommes sentis tout nus. Dix ans de notre vie partaient en fumée », se souvient Antoine Pigeault. « Avec l’externalisation de notre SI, nous pensions pourtant être à l’abri et, surtout, nous accédions à nos données de n’importe où », reconnaît le cogérant d’Oxinet, créé en 2011. Cette formule s’est d’ailleurs révélée un sérieux avantage pendant le confinement.

Une rançon payée

A la fin de la première semaine, la crise s’enlise. Quant au prestataire, il est submergé par les demandes des clients, les tentatives infructueuses d’autodécryptage, la relation avec son assureur et l’Agence nationale de la sécurité des systèmes d’information (Anssi). « Dans la négociation, les pirates ont fourni une clé de décryptage qui a débloqué quelques serveurs », poursuit Antoine Pigeault. L’occasion de prouver au prestataire qu’il est bien en face des bons interlocuteurs et qu’il faut payer plusieurs rançons pour plusieurs clés. La pression et les enchères montent. « En fin de compte, j’ignore combien le prestataire a payé », confie Antoine Pigeault.

Les dirigeants d’Oxinet ont passé une semaine à retrouver un grand nombre d’informations grâce à des documents papiers (devis, factures, paies…) et aux téléphones portables. « Nous nous sommes réinventés avec les moyens du bord ! La priorité, c’était d’assurer les missions de nos 250 contrats de nettoyage. » L’équipe d’Oxinet a utilisé des outils en ligne pour effectuer des devis, recréer une maquette graphique pour les documents (factures, devis…) et gérer les plannings.

« Au bout de trois semaines, nous avons retrouvé l’ensemble de nos données et de nos applications, indique Antoine Pigeault. Nous avons gardé notre prestataire car il est venu au bout de cette crise. Il nous a installé un système supplémentaire de sauvegardes distantes de son côté et du nôtre. » Si un nouvel incident devait se produire, la société pourrait ainsi reprendre son activité en deux jours maximum. Moral de l’histoire : « Il faut soigner ses
sauvegardes
, non seulement celles des données mais aussi celles des machines virtuelles sur lesquelles tournent nos applications. Dorénavant, je me sens mieux averti mais pas ‘‘parano » car je limite mon risque. »

Un forfait mobilités durables plus généreux, Social et RH

Un forfait mobilités durables plus généreux, Social et RH

Le forfait mobilités durables versé par l’employeur est exonéré d’impôt sur le revenu et de cotisations sociales dans la limite de 600 € par an et par salarié lorsqu’il se cumule avec le remboursement d’un abonnement de transport en commun.

Les employeurs ont la possibilité de prendre en charge, dans le cadre du forfait mobilités durables, les frais de transport des salariés qui effectuent les trajets entre leur domicile et leur lieu de travail en utilisant des moyens de transport alternatifs comme le vélo (classique ou électrique), le covoiturage (passager ou conducteur), les transports publics de personnes (hors frais d’abonnement) ou des services de mobilité partagée (services d’autopartage de véhicules électriques, par exemple).

Depuis le 1er janvier 2021, ce forfait est exonéré d’impôt sur le revenu, de CSG-CRDS et de cotisations sociales dans la limite de 500 € par an et par salarié.

Par ailleurs, les employeurs doivent prendre en charge au moins la moitié du coût de l’abonnement de transport en commun (métro, bus, train, etc.) ou de services publics de location de vélos que leurs salariés souscrivent pour se déplacer entre leur résidence habituelle et leur lieu de travail.

Désormais, lorsqu’un tel abonnement se cumule avec le forfait mobilités durables, la limite d’exonération de 500 € est portée à 600 € par an et par salarié (ou au montant de la prise en charge obligatoire de l’abonnement de transport en commun si celui-ci est supérieur à 600 €).

Loi n° 2021-1104 du 22 août 2021, JO du 24


Isabelle Capron et Marie-Ann Wachtmeister, activistes de la mode durable, Podcast

Isabelle Capron et Marie-Ann Wachtmeister, activistes de la mode durable, Podcast

Isabelle Capron a toujours navigué entre la mode et le business. Jeune étudiante, elle a tout de même préféré HEC aux Beaux-arts, sur les conseils d’un père entrepreneur. Durant ses premières années de carrière, elle enchaîne les postes prestigieux dans les grands groupes, comme Colgate, Lanvin ou bien l’agence de publicité FCB, dans laquelle elle a travaillé durant 15 ans, et dont elle a été directrice générale.

Passée maître dans l’art de transformer les marques, on l’appelle ensuite pour diriger le spécialiste du repas de luxe
Fauchon
 : « J’y ai tout donné pendant 8 ans, développé la marque et redressé les comptes », égraine Isabelle Capron qui a quitté l’entreprise fin 2012. S’en suit ce qu’elle qualifiera d’ « aventure de ma vie ». Elle rejoint
Icicle
, une griffe chinoise de slow fashion, qui produit des vêtements haut de gamme utilisant des matériaux naturels et durables.

Du conseil aux bijoux

Marie-Ann Wachtmeister est une pionnière du digital dans son pays natal, la Suède. Après une carrière dans le conseil qui ne l’a pas pleinement satisfaite, elle cofonde en 2002 Telavox, qui fournit un service de voix par IP dans un environnement numérique encore en construction : « Je suis passé de l’ambiance McKinsey à la start-up », plaisante l’entrepreneuse qui a mené l’entreprise à 100 millions d’euros de chiffre d’affaires sans
jamais avoir effectué de levée de fonds
.

Podcast Elles ont osé – Isabelle Capron et Marie-Ann Wachtmeister

En 2008, une amie l’entraîne à un atelier de création de bijoux. Elle se prend au jeu, et germe alors dans sa tête l’idée d’une bague avec une pierre précieuse interchangeable. Elle arrive à faire
breveter sa création
, et la commercialise : « Cela m’a amené à travailler avec Poiray, grand joaillier de la place Vendôme ». La voilà introduite dans le monde fermé des bijoux. Elle finit par fonder sa propre griffe,
Courbet
, avec l’entrepreneur Manuel Mallen. L’entreprise se différencie de ses concurrents par ses diamants, entièrement produits en laboratoire : « Ils ont les mêmes propriétés que les diamants de mine. Un gemmologue doit effectuer plusieurs examens s’il veut différencier les deux produits » explique Marie-Ann Wachtmeister.

Développer la mode durable

Si les deux femmes ont d’abord eu un parcours plutôt classique dans le monde du travail, elles ont toutes les deux baigné dans le monde de la mode très jeunes, comme l’explique Isabelle Capron : « Ma grand-mère, d’origine arménienne, a fondé une maison de couture au Liban. Elle achetait des patrons papiers de grandes maisons comme Saint-Laurent ou Dior, et les reconstituait afin de confectionner des robes qui habillaient la haute société libanaise. J’ai grandi dans les couleurs et les tissus. » Une anecdote qui fait sourire Marie-Ann Wachtmeister, dont la mère travaillait justement à la conception de vêtements pour des maisons de luxes françaises, et maniait les patrons de robes. L’entrepreneuse suédoise a quant à elle eu une courte carrière dans le mannequinat, entre le Japon et la France.

Pour Isabelle Capron, la mode du XXIe siècle sera durable ou ne sera pas : « La green fashion va avoir un destin très important dans les années à venir. » Cette nouvelle façon de concevoir les vêtements rassemble à la fois
l’upcycling
, la
seconde main
, mais également la mode durable et respectueuse de la nature, avec le moins de tissu, de teinture et de traitement possible. Des préceptes qui sont également ceux de Marie-Ann Wachtmeister, qui produit des diamants synthétiques dont le coût environnemental et social est plus faible que ceux récoltés dans les mines : « l’énergie pour créer un diamant peut être créée de manière renouvelable », annonce la cofondatrice de Courbet.

Cela peut sembler contre-intuitif, mais pour diffuser leurs principes, les deux femmes dirigent leurs regards vers la Chine. Si le pays est le premier producteur mondial de gaz à effet de serre au monde, il est également celui qui investit le plus dans les énergies renouvelables. Icicle, l’entreprise dont Isabelle Capron est vice-présidente international, a été fondée par un couple de Chinois. Marie-Ann Wachtmeister, quant à elle, a choisi le géant asiatique pour première cible à l’international : « On nous a déconseillé les Etats-Unis. C’est un marché fragmenté et dirigé par les prix. Cela fait maintenant un an qu’on travaille sur la préparation de ce lancement, qui devrait commencer le 1er septembre. »

Les Nouveaux Fermiers misent sur la santé et le Made in France, Le Lab/Idées

Les Nouveaux Fermiers misent sur la santé et le Made in France, Le Lab/Idées

Concurrencer le géant américain Beyond Meat en produisant de la viande végétale plus saine, c’est le pari des
Nouveaux Fermiers
.

Fondée en 2019 par les ingénieurs Guillaume Dubois et Cédric Meston, la marque a d’abord passé plusieurs mois de recherche et développement pour proposer un produit satisfaisant. « On voulait vraiment avoir un produit qui soit à la fois très bon en goût, comme ce qui est réalisé aux Etats-Unis, et très bon pour la santé » explique Cédric Meston.

La santé, un enjeu très français

Car pour lui, le marché français est très en avance sur les problématiques de nutrition : « 80 % des Français connaissent le nutriscore : nous avons l’appli
Yuka
et nous regardons le nombre d’ingrédients contenu dans les produits, ce qui n’est pas du tout le cas aux Etats-Unis. »

Pari réussi semble-t-il puisqu’ils ont convaincu leurs investisseurs simplement en leur faisant goûter à l’aveugle leurs produits, qui ne contiennent en moyenne que cinq ingrédients, et ceux de Beyond Meat qui en contiennent 25.

Une stratégie qui leur a permis de lever 3 millions d’euros en 2019 pour lancer leur production, bien loin cependant des 241 millions de dollars levés en bourse par leur concurrent américain la même année.

Interview de Cédric Meston le 15 juin 2021 au salon Go Entrepreneurs

 

Gare à l’espionnage industriel

Un rapport de force qui pousse Les Nouveaux Fermiers à la méfiance. La marque refuse par exemple de communiquer la localisation précise de leurs usines de production, dont on sait seulement qu’elles sont en France métropolitaine. « Nos
brevets
, c’est ce qui nous différencie des concurrents. Or, il faut environ 18 mois pour qu’ils soient validés, donc en attendant on ne peut pas risquer l’espionnage industriel », explique Cédric Meston.

Le chiffre d’affaires de l’entreprise n’est pas non plus divulgué. Elle revendique seulement 30 % de croissance par mois en moyenne depuis qu’ils ont commencé à commercialiser leurs produits, en avril 2020.

Nouveaux produits

Un lancement qui ne s’est d’ailleurs pas fait sans mal puisque le confinement, dans un premier temps, les a empêchés d’être
référencés en GMS et en CHR
. Les premières ventes se sont donc faites en ligne, ce qui leur a permis de souder autour d’eux une communauté de consommateurs. Un argument de plus, qui leur a permis dans un second temps de se faire référencer par Monoprix, Carrefour, L’Artisan du Burger ou encore
Pokawa
.

L’entreprise qui compte entre 30 et 40 salariés compte encore développer sa gamme de produits, en incluant toujours plus d’ingrédients français et en multipliant les formes et les saveurs de leur viande végétale. Ils ont ainsi lancé deux nouveaux produits en juin : des merguez et des chipolatas végétales. A point nommé pour la saison des barbecues !

Appréhender la sortie d'une crise, Efficacité personnelle

Appréhender la sortie d'une crise, Efficacité personnelle

La sortie de crise est un élément très attendu de toutes les crises ou de toutes les difficultés quand on y est confronté. C’est le fameux « quand ce sera fini… » que l’on a tous en tête, même à titre personnel.

La sortie de crise résume cet instant où les choses redeviennent normales, où le mode « crise » peut être abandonné, où la cellule de crise n’a plus sa raison d’être, où le suivi quotidien ne se justifie plus, où la tension a chuté, etc.

Temps de latence

C’est un moment très attendu, mais pourtant il est toujours difficile de dire : « C’est terminé », car il y a plusieurs niveaux de la sortie de crise : la sortie des fondamentaux de la crise comme la sortie d’un redressement judiciaire ou d’une procédure de conciliation , la résolution d’un problème sanitaire ou réglementaire, la remise en état d’une ligne industrielle, l’obtention d’une ligne de financement, l’entrée d’un nouvel actionnaire, etc. ; la compréhension puis l’acceptation par l’environnement que la crise est finie.

Et il peut y avoir un temps de latence assez long entre ces deux niveaux. On peut avoir résolu ses problèmes financiers, mais ne pas être suivi par ses banques, ni obtenir une réévaluation de sa cotation chez les assureurs crédit, par exemple. On peut avoir résolu un problème sanitaire ou de conformité, mais ne pas avoir retrouvé la confiance de ses clients et donc ne pas avoir de commandes.

La sortie de crise est ce moment où l’on sait que c’est fini, mais où l’on a peur de « crier victoire » trop tôt. On hésite encore entre modération et humilité et de communiquer sur le fait que la crise est derrière nous.

Retour progressif à la normale

Quand la crise est individuelle, qu’elle ne concerne qu’une seule entreprise par exemple, c’est l’entourage , ce sont les commentateurs qui acteront à un moment que l’on est sorti de la crise. Même si « ça colle à la peau » pendant longtemps. Il y aura toujours ceux qui prendront la crise comme un acquis immuable et une référence qualifiante souvent par facilité, parfois parce que ce sont des détracteurs.

Même si, objectivement, tout prouve que l’on n’est plus dans cette situation. C’est ce que le Vélib’ a vécu : un article sur deux parle du « fiasco du Vélib’ » alors que ce service est bien plus en avance que le précédent et avec des scores très supérieurs, qui plus est dans un environnement concurrentiel alors qu’il ne l’était pas avant.

Quand la crise est collective, la sortie de crise doit être jugée collectivement et objectivée dans son retour à la normale. On ne sort jamais indemne d’une crise, il y a toujours un arrière-plan de culpabilité, une perte de temps, une part de valeur détruite, le sentiment que cela aurait pu être évité. Il n’est jamais évident de dire : « C’est fini. »

Car après la crise, il y a le retour à la normale qui va s’étaler dans le temps, qui va prendre du temps : on ne retrouve jamais la situation ex ante. Il y a toujours un décalage, et c’est là où souvent on retrouve ce vieux réflexe selon lequel « ça va revenir comme avant ». Cela fait aussi partie de l’énergie de la résolution de la crise : trouver le chemin de la sortie et d’un retour à la normale.

Le monde a changé

Sortir de la crise, c’est le but. Mais quand cela arrive, on peine toujours à y croire. En fait, il faut avoir conscience que, quand on sort d’une crise, ce n’est jamais comme avant, et ça ne doit pas être comme avant, sinon les paramètres seront de nouveau réunis pour qu’une nouvelle crise existe. Il faut sortir de ce paradigme que les choses redeviendront comme avant, car précisément le monde n’est pas comme avant.

Pour se transformer, il faut savoir élargir son champ de conscience, ce qui veut bien dire que l’on va prendre conscience que nous devons changer, que nous devons prendre en considération que le monde a changé et n’est plus le même.

Qui, après la crise du Covid-19, pourra considérer qu’il ne prendra pas en compte les eaux claires des canaux de Venise ? Qui ne prendra pas en compte le ciel dégagé de ces mégalopoles industrielles en Chine ? Qui se précipitera sur les objets de luxe ou même les automobiles alors que pour la première fois depuis les années 1940, il a eu un sentiment de panique par rapport à la rareté de biens de consommation essentiels ?

La crise nous transforme, comme les guerres ont marqué à vie des familles décimées. Aux Etats-Unis, les rues de la côte californienne regorgent de homeless (de sans-abri) qui sont pour la plupart des vétérans partis en opération, blessés physiquement mais surtout traumatisés pour l’essentiel et non soignés car l’Etat fédéral ne reconnaît pas les maladies mentales. Ceux qui considèrent qu’une crise, aussi dure soit-elle, a été un avertissement, seront les grands gagnants car ils se remettront en question et feront différemment à l’avenir car « ce qui ne me tue pas me rend plus fort », disait Friedrich Nietzsche.

Arnaud Marion, auteur de « Partout où je passe, les mêmes erreurs ».
– DR

L’AUTEUR

Arnaud Marion est un dirigeant d’entreprise, spécialiste de la gestion de crise. Il a participé à de nombreux redressements d’entreprises. Il est membre de l’ARE (Association pour le retournement des entreprises). Ce texte est extrait de son ouvrage « Partout où je passe, les mêmes erreurs » publié aux éditions Eyrolles, 336 pages, 22 euros.

les 3 clefs du recrutement à distance, Social et RH

les 3 clefs du recrutement à distance, Social et RH

Il est plus facile de faire grandir un collaborateur aligné avec les valeurs de la structure, qui présente les bons talents pour la mission qu’il a à accomplir, que l’inverse. Aussi, le recrutement est essentiel dans le succès du management (à distance ou pas) et dans les transformations des structures.

Qu’il s’agisse de recrutement externe ou de mobilité interne, la problématique est la même. L’adéquation au poste est à évaluer par rapport aux valeurs et aux ambitions de la structure, aux compétences directement liées à la mission à réaliser, et au savoir être recherché en termes d’esprit d’équipe et de capacité et d’envie à travailler à distance et en autonomie.

#1. Bien cerner le poste et ses enjeux

Le recrutement peut être l’occasion de formaliser le contenu d’un poste si cela n’a pas été fait. C’est l’occasion d’écrire ce que vous recherchez à la fois sur le plan des compétences techniques, mais surtout sur les compétences douces (ou savoir être) et le tempérament. Les compétences techniques sont plus faciles à développer que les compétences douces, qui requièrent un engagement plus important de la personne pour faire évoluer ses attitudes et comportements.

Par exemple, si vous recrutez pour un poste qui sera à distance, il est important de trouver un candidat qui apprécie de travailler seul, dans un grand espace d’autonomie et de liberté, capable d’une grande capacité d’organisation, et qui apprécie l’échange et vous sollicite facilement si besoin. Une personne qui a besoin du groupe ou d’une présence quotidienne ne pourra pas s’épanouir dans ce type de mission.

#2. Ecouter plus que parler

L’entretien est pour la structure l’occasion de présenter le poste et ses attendus, mais c’est aussi le court moment pour évaluer l’adéquation de votre candidat au poste proposé et à la structure. Soyez donc curieux du candidat, de sa personnalité, de son mode de fonctionnement. Ecoutez, observez, questionnez, ressentez. Croisez les regards avec différents autres acteurs de la structure pour vous faire une opinion.

#3. Penser à la mobilité interne et aux possibilités d’évolution

La bonne connaissance de vos ressources internes actuelles est une clé qui peut vous aider à gagner sur de nombreux tableaux : avoir les bonnes compétences sur les bonnes missions, donner des signes de reconnaissance, offrir un nouveau souffle à des collaborateurs fatigués, les faire sortir de leur zone de confort et remettre le moteur de la remise en question et de l’apprentissage en marche, redorer leur estime d’eux-mêmes, etc.

De plus, les anciens freins à la mobilité telles que les barrières géographiques tombent grâce à la possibilité de travailler à distance. Une vraie richesse pour tous.

Sonia Levillain, autrice de « La petite boîte à outils du management à distance »
– DR / Dunod

L’AUTEURE
Sonia Levillain est consultante en management responsable. Elle enseigne également le management au sein de l’IESEG School of Management. Ce texte est extrait de son livre « La petite boîte à outils du management à distance », par aux éditions Dunod, 128 pages, 16,90 euros.

Le télétravail requiert autonomie et confiance, Management

Le télétravail requiert autonomie et confiance, Management

Une organisation dans laquelle le travail à distance est généralisé ne peut bien fonctionner que si les périmètres d’autonomie individuelle sont particulièrement bien définis et respectés. On parle alors de subsidiarité.

Si une organisation subsidiariste est la plus conforme à la nature même du travail à distance, c’est parce qu’il implique plus encore qu’en présentiel de laisser chacun remplir pleinement le rôle qui est le sien.

Organisation adepte de la subsidiarité

Si on plaque (« plug and play ») sur le travail à distance le fonctionnement qui régissait le travail en présentiel, si on ne fait pas davantage confiance, si on ne respecte pas
davantage l’autonomie
et la responsabilité que l’organisation elle-même reconnaît à chacun, alors on s’expose à voir amplifiés les dysfonctionnements du travail en présentiel. On aura alors, à la puissance 10, des managers capables de se mêler d’à peu près tout, des collaborateurs ne sachant pas toujours qui est in fine responsable de quoi, etc.

Le point différenciant d’une organisation subsidiariste est la confiance. Faire confiance à l’autre pour qu’il accomplisse en toute autonomie ce que l’organisation elle-même reconnaît officiellement être de sa compétence. Faire confiance à chaque équipe pour qu’elle s’organise de la manière à la fois la plus adaptée et la plus singulière. Ce qui devrait déjà être le cas en présentiel est plus nécessaire encore en distanciel, où qu’on le veuille ou non les personnes sont tenues de faire preuve d’une plus grande autonomie.

Si beaucoup d’organisations sont généralement réticentes à mettre en oeuvre
une vraie subsidiarité
, c’est parce que celle-ci interdit à tout supérieur hiérarchique d’interférer d’aucune manière avec le périmètre de responsabilité de ceux auxquels il a lui-même délégué une responsabilité. Dans une organisation subsidiariste, lorsque vous êtes responsable de quelque chose, c’est vous qui l’êtes et pas un autre, fut-il votre supérieur hiérarchique. La subsidiarité est une sanctuarisation des périmètres d’autonomie.

Un management participatif

Beaucoup d’organisations pensent être agiles, alors que la majorité reste très verticale, fortement bureaucratique et centralisée. De même, la plupart des dirigeants définissent leur propre style de management comme participatif : ils sont seulement 14 % à le définir comme directif alors que 81 % des salariés le ressentent comme tel [source : Nicolas Arnaud, Thibaut Bardon et Clara Letierce, Les Innovations managériales, Dunod, 2019]. On ne peut donc s’en tenir à ce qui se raconte ou à ce que l’on croit faire en présentiel.

Le travail à distance requiert un management offensivement participatif parce que l’exigence de coordination y est plus forte (la communication à distance étant moins fluide) et le risque d’isolement des télécollaborateurs plus grand. Il y a davantage besoin de les inclure dans le collectif pour maintenir un haut niveau d’émulation collective. On le constate aisément lors des réunions en visioconférence où le risque de décrochage est plus fort.

Un management participatif ne saurait suffire. Si l’on veut vraiment disposer d’une
organisation agile
, c’est-à-dire notamment capable de passer rapidement en travail à distance généralisé lorsque les circonstances l’exigent, alors chaque business unit doit être la plus autonome possible et constituer autant de centres de décision disposant de ressources propres. Ce qui implique de faire coïncider autant que possible l’entité managériale avec l’entité de gestion.

Une organisation en réseau

Il faut aller, idéalement, jusqu’à faire en sorte que les collaborateurs soient responsables des résultats économiques eux-mêmes, ce qui implique de les associer non seulement aux décisions de gestion, mais aussi aux profits de la business unit. Une organisation ainsi constituée
d’équipes véritablement autonomes
, elles-mêmes constituées de salariés véritablement autonomes car capables de travailler à distance les uns des autres, est résiliente aux chocs qu’elle peut subir.

N’étant pas interdépendantes, l’une n’entraîne pas l’autre dans sa chute, mais toutes peuvent à volonté mutualiser leurs ressources pour mener des opérations communes. Cette configuration se trouve particulièrement adaptée à un environnement économique fortement turbulent. Elle permet de concilier l’agilité de petites structures avec la force d’un groupe.

Enfin, le travail en réseau concerne aussi les différents services support entre eux, ainsi qu’avec les opérationnels. La confiance mutuelle doit être sans cesse renforcée.

Thibaud Brière et Caroline Del Torchio, auteurs de « 10 clés pour préparer mon entreprise au travail à distance ».
– DR/Eyrolles

LES AUTEURS

Caroline Del Torchio est consultante et conférencière, spécialiste des modes d’organisation. Thibaud Brière conseiller en management, expert des nouvelles formes de travail. Il a occupé le poste de philosophe d’entreprise du Groupe Hervé, il est aujourd’hui conseiller en management. Tous deux sont cofondateurs du réseau Regards Croisés. Ce texte est extrait de leur ouvrage « 10 clés pour préparer mon entreprise au travail à distance », paru aux éditions Eyrolles, 288 pages, 28 euros.

le protocole sanitaire encore allégé en entreprise, Social et RH

le protocole sanitaire encore allégé en entreprise, Social et RH

Dernière étape du déconfinement. Un nouveau protocole sanitaire national en entreprise entre en application dès le 30 juin. Publié par le ministère du Travail, il incorpore quelques assouplissements par rapport à sa version précédente.

Les règles de la restauration collective sont moins restrictives , et les employeurs doivent permettre, autant que possible, à leurs salariés de s’absenter pour se faire vacciner. Tour d’horizon.

· Fin de la jauge dans les restaurants d’entreprise

La fiche sur l’organisation et le fonctionnement des restaurants d’entreprise qui accompagne le protocole ne prévoit plus une jauge maximale de 50 % de la capacité, selon le document du ministère du Travail. Elle indique simplement que les salariés doivent disposer d’une place assise, là où le document précédent prévoyait six chaises maximum autour des tables, éloignées elles-mêmes d’au moins deux mètres les unes des autres.

· La vaccination facilitée

Alors que la campagne vaccinale montre des signes de ralentissement pour les premières doses, le protocole élargit également les possibilités, pour les salariés, de s’absenter pour se faire vacciner. Jusque-là, le document indiquait que « si le salarié choisit de passer par son service de santé au travail, il est autorisé à s’absenter sur ses heures de travail ».

Le document ajoute « qu’en dehors de ces situations, il est attendu des employeurs, au regard des impératifs de santé publique, qu’ils autorisent leurs salariés à s’absenter pendant les heures de travail, pour leur faciliter l’accès à la vaccination ». Précisant que « le salarié est invité à se rapprocher de son employeur afin de déterminer la meilleure manière d’organiser cette absence ».

· Privilégier deux jours de télétravail par semaine

Selon le document du ministère de la Santé, le télétravail peut être considéré « comme une des mesures les plus efficaces pour prévenir le risque d’infection au SARS-CoV-2 ». S’il n’est plus obligatoire depuis le 9 juin, les entreprises et les représentants du personnel ont toutefois la possibilité d’organiser un retour progressif dans leurs locaux, voire de pérenniser le télétravail partiel. L’employeur peut ainsi définir lui-même une jauge pour préciser le nombre de personnes pouvant être présentes au même moment dans les locaux.

A titre indicatif, le ministère du Travail explique par exemple au « Parisien » que la fonction publique pratique actuellement « trois jours de télétravail par semaine depuis le 9 juin, puis nous passerons à deux jours par semaine au 1er juillet jusqu’à la fin août ». Les réunions en visioconférences restent à privilégier.

· Le masque toujours obligatoire

Le port du masque est toujours « systématique au sein des entreprises dans les lieux collectifs clos », souligne le document. Il doit continuer d’être associé à une distance physique d’au moins un mètre entre les personnes, de lavages de main réguliers et d’une bonne ventilation des locaux.

En revanche, les salariés qui travaillent dans des bureaux individuels restent autorisés à ne pas porter le masque lorsqu’ils se retrouvent seuls.