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Les responsables des ressources humaines ont dû faire preuve de souplesse pour faire face  au défi sans précédent du confinement . L’obligation de  santé et de sécurité des salariés a pris tout son sens à la lumière du risque sanitaire évident, mais la transformation est plus profonde et large. « Il leur a été demandé d’assurer la continuité de l’activité et ils l’ont fait », souligne Audrey Richard, présidente de l’Association nationale des DRH (ANDRH).

Repenser l’organisation des services

En lien étroit avec la direction générale, ils ont, non sans mal, élaboré un  plan de continuité d’activité , fait le point sur les collaborateurs susceptibles de pouvoir télétravailler et ceux dispensés d’activité. « Nous sommes intervenus sur un sujet très technique » reconnaît Claire Dugueil, DRH du groupe d’agences de voyages Evaneos, elle-même au chômage partiel comme l’ensemble du comité de direction. Forte de l’expérience de ses collaborateurs italiens, la direction générale du voyagiste savait que la situation allait durer. Un plan de solidarité a d’abord été lancé afin que des solutions soient trouvées entre services. Une fois l’entreprise confinée avec plus aucun départ de France possible, le  chômage partiel s’est avéré être la seule solution. « Nous avons complètement repensé l’organisation des équipes, nos besoins et nos moyens ne sont plus les mêmes qu’avant la crise », explique Claire Dugueil. Le plan d’activité partielle a été mis en oeuvre fin mars, une fois le pic de crise dû aux rapatriements et aux annulations de voyages passé. En quatre semaines, Evaneos est passé du statut d’une entreprise qui avait besoin de recruter une vingtaine de personnes à une organisation réduite à 30 % de son activité.

Du côté de la Macif, le choix a été fait de ne recourir ni aux  aides d’états ni au chômage partiel. « Nous avons décidé de maintenir les salaires de l’ensemble de nos collaborateurs et de ne pas faire appel au dispositif d’activité partielle dans un souci de cohérence avec nos valeurs de solidarité », témoigne la DRH du groupe, Valérie Sclavon-Perronnet. Considérée par le gouvernement comme faisant partie d’un secteur d’activité prioritaire, l’entreprise a pourtant décidé de fermer ses agences afin de préserver les salariés recevant le public puis, le 17 mars, tous ses autres sites tels que les centres d’appel et le siège social. De son côté, Engie a tenu un raisonnement similaire. Après avoir fait le point sur les équipes dont le groupe avait besoin pour tenir ses obligations de service public, 55.000 salariés ont été mis au  télétravail et 14 % des effectifs au chômage partiel, principalement ceux sur le terrain dont l’activité est totalement à l’arrêt.

Faire du télétravail la norme, en veillant à la… déconnexion

Jusque-là encore largement encadré par des accords de branche ou d’entreprise, le  télétravail est de fait devenu la norme . Solution alternative pour continuer l’activité, il impose de laisser place à une certaine autonomie des collaborateurs tout en veillant au risque de  burn-out . « La tension est constante pour maintenir le collectif, ne pas sur ou sous-solliciter les collaborateurs. Un bon dosage est à trouver », confirme Claire Degueil. Les responsables RH sont là encore en première ligne aux côtés des managers, « véritables courroies de transmission » pour s’assurer du bien-être de leurs salariés . Dans certaines entreprises, ils prennent l’initiative d’appeler les personnes en chômage partiel afin de garder un lien, les assurer du collectif et leur proposer une aide psychologique.

Chez Engie, une enquête est réalisée deux fois par mois auprès des collaborateurs afin de connaître leur état d’esprit et les  médecins du travail se tiennent à leur disposition si besoin. Dès le 14 mars, la Macif – dont 60 % des salariés sont en télétravail – a mis en place un numéro vert tenu par les collaborateurs RH pour répondre aux questions administratives. La cellule d’entraide qui existait déjà a été complétée par un dispositif de soutien scolaire aux enfants. « Quand bien même ces dispositifs sont orchestrés par la DRH, tout ce qui est dit est anonyme. Nous avons uniquement connaissance des sujets abordés, avec une vigilance particulière sur les risques de violences et d’addictions », précise Valérie Sclavon-Perronnet.

Rendre le dialogue social transparent et régulier

En plus du soutien du collectif et de déploiement du chômage partiel, les DRH doivent maintenant réfléchir, aux côtés des directions financière et générale, à un plan de déconfinement. Dans cette phase, les  partenaires sociaux ont un rôle important à jouer. « Le dialogue social est nettement plus soutenu et plus transparent. Il est quasiment quotidien, les calendriers ont été bousculés et pour autant les solutions ont été trouvées collectivement », reconnaît la présidente de l’ANDRH.

Au-delà de leurs rôles de vigies sur la santé et la sécurité, allant parfois jusqu’à saisir le juge lorsqu’ils estiment que la situation l’exige comme chez  Amazon , ils sont aussi de précieux relais des préoccupations des salariés. « Nous avons mis en place un dispositif à l’échelle du secrétariat du comité européen pour apporter un point complet régulier. Aucune décision n’a été engagée sans concertation et sans débat », déclare Pierre Deheunynck, directeur général adjoint en charge des RH d’Engie. Comme dans d’autres entreprises, l’énergéticien réfléchit à plusieurs scénarios. Il est d’ores et déjà acté que les 4.500 salariés présents dans la Tour 1 du quartier de La Défense à Paris ne reviendront pas tous le 11 mai. Seuls 20 ou 30 % des effectifs se présenteront. D’ici là, il faudra organiser les flux de circulation dans les ascenseurs, les open spaces, les salles de réunion, le restaurant d’entreprise, etc. « Le télétravail restera une solution sur laquelle nous capitaliserons », indique Pierre Deheunynck.

A peine le chantier du confinement est-il à l’équilibre qu’il est maintenant temps, pour les  DRH, de s’atteler à un nouveau, cette fois, sur le long terme .

Un second souffle ? La psyché continue de se modifier… Après le choc puis l’élan de solidarité, après les rêves, les craintes les plus extrêmes, puis les doutes et la fatigue, l’annonce de la sortie du tunnel laisse entrevoir l’idée d’une nouvelle ligne de départ. Mais il est d’ores et déjà entériné que ce nouveau départ sera lent, progressif, hétérogène car encadré. L’occasion sans doute de faire un premier bilan et de rassembler de nouvelles forces pour les dirigeants comme pour tout un chacun.

De la simplicité à la complexité

Comme une mer qui se retire, le confinement commence à révéler au grand jour les traces qu’il laisse. Longtemps masqué par l’évidente prééminence de sauver des vies, l’inventaire des conséquences de la « distanciation sociale » fait apparaître une image plus contrastée. Qualité des liens dans les foyers, sens de la vie, capacité à rester seul, relation au monde, connexion à la nature… Combien de vies ont été éprouvées ? Combien ont été abîmées ? Mettre en balance ces vies-là avec celles annoncées comme sauvées ou perdues est extrêmement délicat. Comment prendre en compte les blessures des « survivants » après des semaines de comptabilisation binaire des « sauvés » et des « décès » ?  Nous relevons d’ailleurs de plus en plus l’emploi du terme « trauma » . Comment « évaluer » la situation réelle ? Peut-on se contenter de « noir et blanc » pour se faire une idée d’une image avec manifestement autant de niveaux de gris ? Beaucoup de dirigeants éprouvent le besoin de développer une plus grande finesse d’appréciation de la situation et d’apprendre à la partager aussi avec le plus grand nombre.

Car l’enjeu essentiel du redémarrage, qui préoccupe les dirigeants, est la cohésion de leurs équipes et la cohésion sociale en général. Les recréer nécessitera sans doute de rapprocher les regards avant d’agir. Comment tirer ensemble les enseignements de ce qui s’est passé pour y puiser les germes de ce qu’il faudrait faire grandir ? Comment prendre le temps d’apprendre des retours d’expérience avec un état d’esprit d’ouverture, dépourvu d’ego ? Comment désapprendre et abandonner certaines certitudes – sur soi, sur les autres, sur ce qui est important ou vrai –  qui contraignaient nos raisonnements et réflexes  « d’avant » ?

Projet collectif

Un tel mouvement est-il possible dans le climat qui s’installe ? Des dirigeants observent autour d’eux combien le niveau de peur ambiant paralyse les esprits – stupéfaits par la nouveauté et l’ampleur de la crise – et les initiatives, inhibées par une aversion accrue au risque. Confrontés au dilemme opposant le risque sanitaire au risque économique, ils perçoivent combien l’exacerbation du premier a occulté le deuxième. La brutalité de la récession risque d’entraîner de la précarisation, mais aussi leur remise en cause.

Sans prise de recul, beaucoup de personnes mues par la peur – quel que soit leur âge ou leur classe sociale – sont inconsciemment poussées à définir leurs objectifs en termes de « survie » – qui de son statut, qui de sa subsistance économique, qui de son existence physique – tandis que  d’autres se sont révélées par leur courage, ténacité, générosité . Comment dans ce cadre bâtir un projet collectif ? Les dirigeants qui prennent pleinement la mesure de cette situation savent qu’il leur incombe d’agir. C’est, au fond, la responsabilité qu’ils ont acceptée. Leur enjeu consiste, dans un premier temps, à convertir la peur sclérosante en désir de coresponsabilité, ce qui suppose qu’ils acceptent aussi les conséquences de ce partage. Grâce au langage de vérité, au courage, à la lucidité, ce désir peut se muer en espoir.

Dans certaines entreprises, particulièrement dans les PME, des forces nouvelles émergent. Leurs dirigeants développent la responsabilité et favorisent l’autonomie, porteuse d’initiatives. Présent depuis longtemps dans les entreprises, le thème de l’autonomisation semble plus que jamais d’actualité  pour tant d’organisations, jusqu’à celles au sommet de la société. Et si les meilleures solutions pour demain étaient déjà en gestation au plus près du terrain ?

A la faveur de cette crise, les DSI ont-ils enfin pu prouver leur rôle stratégique ?

De l’avis de tous mes collègues, nous avons gagné, auprès de la direction générale, cette visibilité et ces lettres de noblesse que nous espérions depuis longtemps, même si tous ne les ont pas encore obtenues. Chacun a pris conscience que c’est bien grâce au numérique que la continuité de l’activité peut avoir lieu. En plus d’avoir un effet accélérateur sur l’appropriation des outils collaboratifs ou vidéos par les dirigeants, la crise que nous traversons démontre que les investissements réalisés, ces dernières années, n’ont pas été vains et ont permis une mise en place très rapide du télétravail. En la matière, plus rien ne sera jamais comme avant car le recours massif à ce mode de travail à distance, qui semblait inimaginable dans beaucoup de fonctions, 
s’est bel et bien produit
.

Ne donne-t-il pas quelques sueurs froides au DSI que vous êtes ?

Dans l’urgence, nous avons dû faire quelques compromis pour ouvrir cette possibilité aux salariés tout en garantissant un maximum de sécurité, mais, très rapidement, chacun a pu bénéficier d’une connexion entièrement sécurisée. Pour cela, les équipes informatiques ont dû fournir, en très peu de temps, un ordinateur portable à ceux qui n’en avaient pas – en passant quelques commandes ou en recyclant d’anciens modèles -, augmenter le nombre d’accès au VPN, mais aussi offrir un support aux utilisateurs désormais à l’extérieur. Le tout en espérant que les infrastructures télécoms tiennent le choc, ce qui a été rendu possible par le travail des opérateurs français.

Comme toute période de crise, celle-ci est propice aux cyberattaques, point de vigilance particulier pour les DSI…

Même si nous ne disposons pas de données quantitatives, nous observons, comme dans toute situation exceptionnelle, une recrudescence des formes d’attaques classiques – fraude au faux virement, ransomware, etc. -, mais aussi l’émergence de nouvelles formes qui prétextent une urgence sanitaire ou promettent de fournir des produits en rupture de stock, comme des masques. Ce phénomène n’est que l’amplification de ce que nous constatons depuis deux ans, avec un nombre très important d’attaques qui, pour certaines, réussissent. C’est évidemment 
un point de vigilance accrue
qui suppose une surveillance stricte via le Security Operations Center (SOC), un rappel 
des règles d’hygiène numérique
à l’ensemble des salariés et des équipes sécurité toujours sur le pied de guerre.

Le déconfinement va nous confronter 
à deux défis majeurs
. D’une part, protéger la santé des équipes informatiques en instaurant les mesures sanitaires adéquates, avec une organisation de l’espace de travail assez différente ; d’autre part, gérer le mode de travail hybride qui va, dans beaucoup d’entreprises, se mettre en place. Aujourd’hui, le télétravail fonctionne car tout le monde est en télétravail, mais, à partir du moment où certains seront au bureau et d’autres à domicile, l’organisation risque d’être plus complexe.

Dans tous les cas, cette période de confinement aura un impact certain sur l’après, que ce soit en matière de télétravail, d’appropriation des outils de vidéoconférence, mais aussi de dématérialisation de certains processus. Elle aura aussi prouvé 
qu’il faut faire confiance aux équipes
et que, même en période de crise, elles sont très résilientes et capables d’innover pour trouver des solutions par elles-mêmes.

Des envois postaux 
réduits à la portion congrue
, personne dans les bureaux pour ouvrir le courrier et récupérer les factures ou les chèques… La situation est actuellement très difficile pour les entreprises qui ne s’étaient pas encore engagées sur le chemin de la digitalisation, tant côté clients que côté fournisseurs. Nicolas Rousseaux, chef de projet IT de Butagaz, avait heureusement pris les devants il y a un an, en mettant en place un processus digitalisé 
de traitement de ses factures fournisseurs
, avec l’éditeur Esker.

Le projet est né, tout d’abord, d’une incitation de la maison mère, le groupe irlandais DCC. « Le groupe est très avancé en matière de digitalisation. Il nous a demandé d’avoir des actions en ce sens, explique Nicolas Rousseaux, qui a mené le projet, en lien avec la direction comptable et financière du fournisseur d’énergie. L’idée est de mener toute une vague de dématérialisation : nous sommes déjà équipés depuis longtemps côté clients, mais il nous restait les contrats fournisseurs, les flux achats, etc. Nous avons choisi de commencer par la fin et de remonter la chaîne : c’était plus simple et plus logique. Ainsi nous avons commencé par la dématérialisation de nos factures fournisseurs, un process bien rodé aujourd’hui et qui permet de dégager rapidement un retour sur investissement. »

Gain de temps

Le projet a été l’occasion de revoir l’ensemble du process achat chez Butagaz. « Alors qu’auparavant, nous recevions beaucoup de factures sans commande, il est désormais obligatoire de passer une commande en amont : elle est nécessaire pour que le système puisse rapprocher facture et commande. Nous avons beaucoup gagné en sécurisation, mais aussi dans la piste d’audit, qui peut désormais être suivie de façon très claire : pour chaque facture, on sait quelles sont les personnes qui sont intervenues, qui a validé, etc. », détaille Nicolas Rousseaux.

Il y a encore deux ans, le service comptabilité fournisseurs du groupe traitait manuellement quelque 20.000 factures par an. En supprimant la gestion des factures papier reçues par La Poste, les équipes ont gagné environ deux heures par jour, un temps qui a pu être affecté à 
des tâches à plus haute valeur ajoutée
. Mais la digitalisation a aussi permis de réduire les pertes de factures, les doubles règlements, ou encore le temps passé sur les relances de validation internes.

Suivi simplifié

Enfin, le suivi de l’activité est aujourd’hui beaucoup plus simple : « La responsable de la comptabilité fournisseurs dispose désormais d’un tableau de bord pour suivre les flux de factures, les documents en attente de validation, ou encore les délais moyens de paiement. Avant, il fallait plutôt jauger à la hauteur de la pile à traiter ! », assure Nicolas Rousseaux. Se débarrasser du papier n’a toutefois pas été simple pour tout le monde. « Certains ont eu du mal à ne plus conserver les factures papier : il a fallu leur démontrer que si les documents sont correctement numérisés et archivés, leur authentification est garantie et ce n’est plus la peine de garder les originaux. »

Un an après la mise en place du projet ? Environ 80 % des factures reçues sont digitalisées. « La montée en charge s’est faite progressivement. Nous n’avons pas fait de communication de masse sur le sujet mais, à chaque nouveau contrat ou commande, nous expliquons notre nouveau process aux fournisseurs. La prise en main de l’outil est très facile pour les intermédiaires », précise Nicolas Rousseaux. L’objectif était d’atteindre 90 % d’ici la fin de l’année 2020 mais, de facto, avec la crise du Covid-19, seules les factures digitales peuvent être traitées. Les autres ? Elles attendent dans leurs enveloppes que quelqu’un passe les chercher.