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Author Archives: Entrepreneur-France

Le confinement, l'occasion de découvrir les talents cachés de notre cerveau au travail, Efficacité - Productivité personnelle

Le confinement, l'occasion de découvrir les talents cachés de notre cerveau au travail, Efficacité - Productivité personnelle

1) Développer l’intelligence émotionnelle

Nos sociétés ne savent pas toujours régler les conflits. Les émotions sont à l’origine de nos actions, même les plus rationnelles comme une option économique. Dans la sphère professionnelle,
l’intelligence émotionnelle
nous accorde un temps de décryptage. Il va falloir apprendre à induire des émotions positives afin de mieux s’impliquer. A l’inverse, les pensées négatives deviennent intrusives et tournent en boucle, à notre insu. Même si le connu est pénible, il est rassurant ; l’inconnu, plus risqué.

2) Décider

Pour prendre une décision, notre cerveau possède des ressources sous-estimées. Parfois, il nous tend des pièges. Les grandes fonctions cérébrales sont organisées en réseaux de neurones : motricité, vision, audition et perceptions sensorielles. Souvent, nous décidons sur la base d’erreurs de perception, 
les « biais cognitifs », ces faux amis qui nous trompent
. Mieux vaut évaluer ses ressentis avant de décider. Si l’émotion est trop forte (anxiété, colère…), elle altère l’action. Le statu quo est, lui aussi, un choix. « C’était mieux avant », disent certains.

3) Que voulez-vous le plus ?

Lorsque nos choix sont libres, pas imposés, ils améliorent les performances. On ne motive pas quelqu’un puisque la motivation intérieure est un moteur interne qui nous donne de l’énergie et envie de s’engager. En France, le désengagement se manifeste par des retards, de l’absentéisme, de la négligence, des erreurs… Encourager l’autonomie suscite l’engagement.

4) La capacité d’adaptation

Selon les neurosciences, notre cerveau est adaptable jusqu’à un âge avancé, grâce à ses capacités de neuroplasticité. Les compétences techniques ne suffisent plus. Des qualités comportementales (« soft skills ») adéquates sont indispensables 
pour s’adapter en permanence et rebondir.

5) Gérer l’attention

Au fil des heures, notre attention diminue. Il importe de disposer d’un corps et d’un cerveau en bonne forme. Quelques règles d’hygiène de vie y contribuent : sommeil suffisant, pauses régulières, alimentation saine, exercice physique… Les personnes les plus reliées à leur famille, leurs amis, leurs collègues sont les plus heureuses et en meilleure santé. A l’heure des réseaux sociaux, la « captologie », destinée à détourner notre attention, fournit une suite d’informations addictives. Préservons notre vigilance attentionnelle !

«Les talents cachés de votre cerveau», par Bernard Anselem et Emmanuelle Joseph-Dailly (éditions Eyrolles)

Publicis coupé net dans son élan, Publicité

Publicis coupé net dans son élan, Publicité

Lundi à 17 heures, lors de la publication anticipée de ses résultats pour le premier trimestre, Publicis Groupe (Publicis Conseil, Sapient, Epsilon, Leo Burnett…) a révélé un revenu net de 2,481 milliards d’euros, en hausse de 17,1 % (et de 15,4% en taux de change constants), comparé aux 2,118 milliards d’euros enregistrés en 2019.

Dans la foulée, le troisième groupe de communication mondial a annoncé une croissance organique négative de 2,9 %, en ligne avec les prévisions pré-pandémie, et au-dessus du consensus qui tablait sur un recul de 6 %, Macquarie allant même jusqu’à – 8,4%.

Une performance encourageante, due, notamment, au redressement de l’Amérique du Nord (plus de 60 % du total du revenu net), où la croissance organique est positive et la croissance publiée est de 36,5 %, en partie grâce à la contribution d’Epsilon, numéro deux mondial du marketing digital et du comportement des consommateurs (CRM), acquis pour 4,4 milliards d’euros et intégré juridiquement en juillet 2019.

Validité du modèle

L’impact de l’épidémie ne s’est réellement manifesté qu’en mars, scindant ce premier trimestre en deux « séquences » très contrastées. « En janvier et en février, nous avons fait la démonstration de la validité de notre nouveau modèle », indique Arthur Sadoun, président du directoire de Publicis Groupe. « A fin février et malgré une décroissance à deux chiffres en Chine, nous avons enregistré une croissance Groupe quasi stable, principalement tirée par une croissance organique de 5 % de nos activités créatives et média aux Etats- Unis. »

En parallèle, le groupe avait enregistré les premiers effets des gains remportés en fin d’année -les budgets médias de Disney et de LVMH et la partie marketing et digital de Novartis – ainsi que celui de Bank of America, décroché début février.

Coup d’arrêt brutal

Mais tout a basculé. Lors de la révélation, le 6 février, de ses résultats annuels 2019, Arthur Sadoun estimait que « le premier semestre devrait être négatif, particulièrement au premier trimestre, et les améliorations intervenir au second semestre. » Deux mois plus tard, la prédiction est obsolète et l’avenir, illisible.

La brutalité de la pandémie, la rapidité de sa propagation et la décision de confinement ont porté un coup d’arrêt sec à cette embellie, qui succédait à une année 2019 de transition, marquée par deux avertissements sur la croissance.

« La Chine et l’Europe qui chutent significativement en mars, ont subi une baisse respective de 15,3 % et de 8,7 % de leur chiffre d’affaires», reprend à présent le président du directoire de Publicis. Le marché français n’a pas été épargné, enregistrant une diminution de 12,9 % de son revenu net contre une croissance de 4,2% au premier trimestre 2019. «Nous avons subi l’arrêt de nombreux projets événementiels, la fermeture du Drugstore Publicis et la très forte diminution des activités d’affichage de notre filiale Mediatransports», détaille Arthur Sadoun.

Baisses du dividende et des rémunérations

Surtout, les incertitudes prédominent sur les dates de déconfinement et la manière dont celui-ci se déroulera.

D’où la série de mesures adoptées pour s’adapter au nouvel environnement -et en particulier à la dégradation du marché «clef» américain- et préparer la sortie de crise avec la mise en place d’un plan d’économies de 500 millions d’euros. Ce dernier intègre un arrêt des embauches envisagées et du recours aux free-lance, ainsi que le gel de toute promotion jusqu’à nouvel ordre.

Par ailleurs, il a été demandé aux actionnaires de réduire leur dividende de 50 %, de 2,30 euros par action à 1,15 euro. Prévu début juillet, le paiement sera reporté au 28 septembre 2020.

De leur côté, les dirigeants ont eux-mêmes consenti des efforts substantiels. Arthur Sadoun a proposé de réduire sa rémunération fixe des deuxième et troisième trimestres de 30 %. Les membres du directoire et du comité exécutif acceptent, quant à eux, une baisse de 20 % sur cette même période. Président du conseil de surveillance, Maurice Lévy réduira sa rémunération annuelle de 30 %. Le groupe Publicis, qui estime impossible de donner des indications sur les perspectives à venir, compte tenu de la complexité, la gravité et la durée probable de la crise, aborde une page inédite de son histoire. Sous pression.

@vrichebois

Le « business developper », un poste stratégique pour l'après-coronavirus, Profils

Le « business developper », un poste stratégique pour l'après-coronavirus, Profils

C’est le métier qui a affiché la plus forte croissance annuelle l’année dernière : +12 %, selon Pôle Emploi et LinkedIn, loin devant le « data scientist », le « community manager » ou encore le « product owner ». Pour la sortie de crise sanitaire, dont la date est plus qu’incertaine, le « business developper », sorte de 
commercial nouvelle génération
, va devoir relever ses manches. « Il en manquerait 200.000 en France. Or, c’est LE poste stratégique, puisque c’est lui qui saisit les opportunités de business et rapporte du chiffre », résume Marie Taquet, présidente fondatrice d’IconoClass, une école de vente d’un nouveau genre qui garantit un CDI à la sortie.

Un métier en pleine évolution

Premier élément qui différencie radicalement le « business developper » du VRP à la papa : son vernis 2.0. « Il est rompu à l’usage des outils qui permettent de répondre à la nouvelle donne en termes d’instantanéité, d’agrégation des data, de démarche collaborative, d’industrialisation du reporting, etc. », détaille l’ex-chasseuse de têtes qui, à moins de vingt-cinq ans, a décidé de créer un modèle d’enseignement alternatif. Selon elle, l’autre caractéristique de ce spécialiste du développement commercial est sa capacité à nouer des partenariats. « C’est une femme ou un homme de réseau qui développe le business non seulement par la prospection et la vente, mais aussi via des actions externes », dit-elle.

Certes, le bon « business developper » a du bagou, mais son point fort est avant tout sa technique de vente. « Il faut arrêter avec le cliché du mec sympa aux dents blanches. C’est un métier qui nécessite des compétences « hard » et « soft » bien précises et très diverses, comme la parfaite compréhension de la stratégie, l’adaptabilité ou l’esprit conquérant », souligne Marie Taquet, sortie de son école de commerce déçue d’avoir investi « cinq années et 50.000 euros pour être à la tête de compétences obsolètes en un claquement de doigt ».

Apprendre à attirer ce profil

La vingtaine de futurs business developpers qu’elle accueille actuellement dans la deuxième promotion d’IconoClass était déjà, début février, dans le viseur de 400 recruteurs. Aussi, Marie Taquet formule-t-elle quelques conseils à l’intention des entreprises désireuses de se rendre attractives : « Sur le volet numérique, il est pertinent de valoriser que l’organisation a déployé des solutions intuitives et à la pointe. Pour ce qui est de la rémunération, il est bon de rappeler que ces profils apprécient le variable déplafonné », détaille-elle.

Enfin, elle estime qu’il ne faut pas hésiter à les challenger, « à condition que ce soit toujours dans la bienveillance », via la « 
gamification
 » et des compétitions occasionnelles. « Par exemple, en offrant un bon restaurant à celui qui décroché le plus important volume de rendez-vous avec des prospects dans la journée », propose Marie Taquet, ajoutant qu’une reconnaissance régulière de ces talents est justifiée, dans la mesure où c’est le business developper qui permet à l’entreprise de vendre ses produits, et donc de se développer.

L'actuel boom des applis fait grimper la cote des experts en assurance qualité, Transformation digitale

L'actuel boom des applis fait grimper la cote des experts en assurance qualité, Transformation digitale

Tout comme la data et la cybersécurité, l’assurance qualité (ou « quality insurance ») a ses testeurs, ses analystes et ses ingénieurs. Ceux-ci ne chôment pas en cette période de crise sanitaire : avec 
le recours massif au télétravail
et même aux achats en ligne, les outils numériques ne doivent surtout pas « bugger ».

Des applis de plus en plus nombreuses

Si ces testeurs sont encore peu nombreux sur le marché, tout porte à croire que la quête de profils de ce type va exploser d’ici peu. « Par le passé, la vérification des nouveaux programmes et applications était très souvent externalisée, notamment dans les pays d’Europe de l’Est. Mais une chose a changé : le volume d’utilisateurs est tel qu’il est impensable de diffuser une solution qui ne fonctionne pas à la perfection. Le moindre bug détourne instantanément les usagers, écornant leur confiance dans la marque et les envoyant à la concurrence », explique 
Anna Stépanoff, la fondatrice de la Wild Code School

une école dédiée aux métiers du numérique
qui compte près de trente campus à travers l’Europe.

Consciente que les entreprises produisent des applis de plus en plus nombreuses (ou les agrémentent en continu de nouvelles fonctionnalités) et que les délais se sont raccourcis, Anna Stépanoff anticipe un mouvement d’internalisation de l’assurance qualité. « D’une part, il faut être extrêmement réactif, et faire tester ses programmes par quelqu’un d’autre ralentit le processus de mise en production. D’autre part, l’évolution du contexte réglementaire, notamment avec le RGPD, conduit les organisations à manipuler précautionneusement leurs données sensibles et à limiter l’outsourcing qui expose ces fameuses data », dit-elle.

La jeune femme a donc mis en place une formation aux métiers de l’assurance qualité – « quality assurance tester », « quality assurance analyst », « quality assurance engineer » -, qui a été expérimentée en fin d’année dernière, à la Wild Code School de Bordeaux, sur une première promotion. La deuxième promo débutera ce cursus de trois mois d’ici à quelques semaines, et dès la fin de cette année le déploiement du programme s’effectuera dans tous les campus.

Chasse de têtes

« Notre objectif est de former les apprenants aux deux volets des métiers de testeur : d’une part, le repérage des problèmes potentiels, en suivant un cahier des charges et en effectuant une série de tests prédéfinis ; d’autre part, la construction de la méthodologie et de ces fameux cahiers des charges », détaille Cécile Chevalier, responsable du développement des nouvelles formations de la Wild Code School.

Ces profils garants du « zéro défaut » commencent déjà à être chassés dans tous les secteurs : banque, assurance, énergie, retail, services publics… « Les qualités requises pour ces métiers sont la rigueur, la capacité à être dans l’amélioration continue, et enfin le sens de l’organisation et du détail : ce sont des chasseurs d’erreurs, donc ils doivent être extrêmement pointilleux », souligne Anna Stépanoff, ajoutant que ces talents peuvent être intégrés de manières différentes au sein des entreprises.

« Parfois, ils constituent une équipe indépendante, à part. Ailleurs, ils font partie de l’équipe de développeurs. Ou alors ils dépendent du département produit », dit-elle. De son avis, en regard de l’ampleur de l’offre d’applications, les entreprises doivent prendre conscience que le « zéro bug » constitue un avantage concurrentiel, un élément différenciant de l’expérience utilisateur et un vecteur pour gagner des parts de marché.

La crise du Covid-19 met à l'épreuve le duo DRH-direction générale, Dialogue Social - CE

La crise du Covid-19 met à l'épreuve le duo DRH-direction générale, Dialogue Social - CE

Concernés par les conséquences de la crise du coronavirus – fermeture d’entreprises, télétravail, etc. –  au même titre que n’importe quel autre salarié, les responsables des ressources humaines doivent  aussi veiller à accompagner leurs organisations et les collaborateurs dans cette situation. 89 % d’entre eux, interrogés par l’Association nationale des DRH (ANDRH), indiquent ainsi faire partie de la cellule de crise mise en place très tôt par leurs entreprises, en appui d’un plan de continuité d’activité dans 72 % des cas. La gestion des impacts sur la santé des salariés, l’emploi et la compétitivité des organisations ont principalement mobilisé un duo direction générale-fonction RH (97 %). Jamais les entreprises n’ont eu autant besoin des talents des pros des ressources humaines.

Mettre en place le télétravail

Il a fallu dans un premier temps constituer le plan de continuité d’activité, en faisant le point sur les fonctions éligibles ou non au  télétravail et sur les  arrêts maladies dérogatoires pour garde d’enfants. D’après l’ANDRH, 58 % des organisations ont eu à adapter les outils d’échange à distance (web conférence, conférence téléphonique, partage de documents, VPN, etc.). Tandis que 46 % ont fait face à un manque de matériel ou à du matériel non adapté. Le court délai précédant le confinement n’a pas permis d’équiper toutes les troupes. Cette nouvelle organisation impose aussi d’accompagner les managers dans la  gestion virtuelle de leurs équipes dont certains collaborateurs doivent en parallèle  épauler leurs enfants dans leur travail scolaire quotidien.

Renforcer le dialogue social

La plupart des entreprises ont ensuite décidé de constituer un plan d’activité partielle. Le dialogue social s’est alors avéré essentiel pour négocier les conditions de rémunération des collaborateurs au chômage partie l, la gestion de leurs congés et de leur RTT.

41 % des entreprises interrogées par l’ANDRH ont maintenu le salaire de leurs équipes placées en chômage partiel, souvent après d’importantes  négociations avec le conseil social et économique (CSE) . 92 % des RH estiment d’ailleurs que les mesures prises dans le cadre de la crise du coronavirus ont bien été accueillies par les salariés et les représentants du personnel.

Maintenir une activité sécurisée

Toujours selon cette enquête, une minorité de ces responsables ont été confrontés à l’exercice du  droit de retrait ou du  droit d’alerte de leurs salariés (14 %). Sans doute parce que près de 6 sur 10 ont conservé une partie des effectifs sur site. 

Le maintien de l’activité en période de confinement n’est pas sans conséquence sur le respect de l’ obligation de sécurité et de santé des collaborateurs . Les DRH sont en première ligne sur cette question sensible : 82 % de ceux sondés ont pu fournir du matériel d’hygiène et de protection (masques, gels hydroalcooliques, vitres de protection etc.), et 77 % des organisations ont intensifié le nettoyage et la désinfection de leurs locaux. 30 % des DRH reconnaissent tout de même manquer des ressources nécessaires pour maintenir l’activité tout en respectant les règles d’hygiène.

Relation client : les consommateurs veulent plus d'expérientiel, Expérience Client

Relation client : les consommateurs veulent plus d'expérientiel, Expérience Client

Une bonne relation client n’a pas que le mérite immédiat de satisfaire la clientèle. C’est, assure BearingPoint, en publiant les résultats de son Podium de la Relation client organisé en partenariat avec Kantar et Salesforce, « un accélérateur de croissance ». Pour preuve, le cabinet de conseil a observé que les quinze marques les mieux notées dans son palmarès avaient affiché une progression moyenne de 6 % de leur chiffre d’affaires entre 2016 et 2018, contre une hausse moyenne de 3 % lissée sur les groupes du CAC40 et une augmentation de 1 % pour les entreprises de bas de tableau. La question ne doit pas être abandonnée en attendant que l’activité reparte, alors même qu’
il y a quelques mois le client était considéré comme le centre névralgique
de la stratégie des entreprises.

Créer des communautés de clients

L’enquête de Bearing Point et Kantar, réalisée auprès d’un échantillon de 4.000 Français fin 2019, mettait en lumière les progrès à réaliser sur plusieurs critères. Ainsi, la personnalisation de la relation de client, la fidélisation, mais aussi l’effet de surprise, la co-création et l’expérientiel suscitaient de fortes attentes. Près d’un tiers des interrogés déclarait ainsi tenir compte de l’expérience vécue dans le choix des marques. L’
expérience utilisateur digitale
, va donc devoir tourner à plein régime dans les semaines et les mois à venir.

Avant la crise sanitaire, l’invitation à un événement culturel ou sportif présentait un intérêt pour 46 % des moins de 35 ans et pour 42 % de l’ensemble de l’échantillon ; une invitation pour visiter un site de la marque, qu’il s’agit du siège historique ou d’une usine, attirait 42 % des moins de 35 ans et 37 % de l’échantillon.

Le temps de telles occasions de rassemblement paraît lointain, mais il reste une solution plus adaptée à la période – dont il faudra néanmoins démontrer les avantages à une large part des clients. Elle consiste à les faire participer à une communauté pour partager des expériences sur l’entreprise elle-même, ses produits ou ses services. 37 % des moins de 35 ans y voyaient un intérêt pour seulement 27 % de l’échantillon tous âges confondus.

Identifier les initiatives individuelles des salariés

Pour la première fois, l’enquête s’est par ailleurs tournée vers 1.000 salariés d’entreprises privées et publiques pour les interroger sur leur perception de leur entreprise et des moyens mis en oeuvre pour améliorer la relation client. Le concept est en vogue : l’
Académie du service a dernièrement lancé un label
basé sur l’idée que la qualité de la relation client dépend aussi des postures managériales

Résultat de l’enquête : entre un quart et un petit tiers des salariés pointent quelques manques de leur entreprise. 29 % estiment ainsi que l’organisation n’a pas une posture exemplaire vis-à-vis des clients ; 28 % pensent qu’elle ne tient pas vraiment compte des retours et des attentes client pour améliorer ses produits et ses services. 24 % jugent que le client n’est pas assez placé au coeur de la stratégie et 39 % regrettent que les initiatives individuelles pour améliorer la relation client ne soient pas assez soutenues et encouragées par la hiérarchie.

Toyota, Nespresso, BMW, trio de tête

Premier et troisième du podium général, les deux constructeurs automobiles Toyota et BMW se distinguent grâce à la qualité de l’exécution, du lien, et de la création d’émotion. Il faut noter que Toyota est lauréat de son secteur pour la 7e fois et que BMW était lauréat en 2019. La marque nippone se démarque en outre sur l’autonomie accordée à ses collaborateurs.A la deuxième place, Nespresso retrouve par ailleurs sa première place dans le classement sectoriel (Distribution spécialisée), après l’avoir laissée à Yves Rocher, l’an dernier. Les clients ont salué la proactivité, la clarté des supports relationnels ainsi que la capacité de la marque à s’inscrire dans une démarche responsable et à leur proposer des expériences différentes.

Confinement et coronavirus : 6 astuces pratiques pour repousser le stress, Télé Travail

Confinement et coronavirus : 6 astuces pratiques pour repousser le stress, Télé Travail

Un certain nombre d’attitudes et mesures individuelles peuvent vous permettre de limiter les gênes les plus importantes durant votre confinement.

1. Renforcez le réseau de soutien social dont vous disposez

Le soutien social revêt une dimension très protectrice dans toutes les situations de crise et d’incertitude. Il est important pour votre équilibre de le développer et de l’entretenir. 

Partagez ce que vous ressentez avec les autres, 

Portez également attention à ne pas restreindre vos échanges à des questions négatives. Evoquez d’autres aspect plus favorables de votre vie, de celle de vos amis, de votre familles et de vos proches. 

Adoptez une attitude d’aide, d’écoute, de conseil et de solidarité vis-à-vis des autres (en respectant les consignes de sécurité). Cela  vous procurera de grands bénéfices et vous rendra actif. 

En cas d’isolement, utilisez  le soutien psychologique mis à disposition par votre entreprise (numéro vert) ou toute structure d’écoute externe  de type SOS amitié.  

2. Sachez  trouver des informations fiables  

Certaines informations sont essentielles pour savoir ce que vous devez faire, vous protéger et rester en contact avec le monde extérieur. Cependant, il vous faut savoir où trouver les données de qualité,  sans vous laisser envahir par des informations erronées ou inutilement inquiétantes, qui favorisent un stress excessif. 

Privilégiez les sources et sites d’information les plus sérieux et fiables. Vérifiez-les si besoin auprès de sources officielles (https://www.gouvernement.fr/info-coronavirus ) 

Evitez surtout de vous exposer en continu aux chaînes d’information, ce qui est particulièrement anxiogène. 

Maintenez le contact avec vos proches et les sources de divertissement via les réseaux sociaux.

3. Appliquez quelques principes fondamentaux d’hygiène du stress 

Le confinement et le contexte d’épidémie favorisent le stress . Certaines habitudes et mesures d’hygiène de vie permettent de réguler cette tension. 

Prévoyez un emploi du temps pour vos journées, afin d’éviter d’être dans une attente excessive vis-à-vis des nouvelles, des autres et de la situation extérieure, 

Pratiquez une activité physique minimale, en respectant les consignes sanitaires : marche ou course à pied, gymnastique à domicile, etc. Un effort doux mais continu sur plusieurs minutes permet à votre organisme de réguler les tensions, l’humeur et le stress. 

Veillez à prendre soin de votre alimentation (elle a un impact sur le stress et l’anxiété). Evitez le grignotage, privilégiez les repas à heure régulière et équilibrés. 

Limitez votre temps d’écran journalier. La sur-exposition aux écrans (télévision, ordinateur, smartphone) est délétère à la fois physiquement et psychologiquement. 

Adonnez-vous à des activités plaisantes ou satisfaisantes : rangement, petit bricolage, hobbies divers  (musique, dessin, peinture,…), jeux de sociétés en famille. Cela permet de réguler la rumination mentale. 

Recourez à des pratiques et techniques de gestion du stress : relaxation, méditation, yoga, techniques respiratoires… Leur intérêt, pour la gestion du stress et la régulation de l’humeur, est validé par la recherche médicale. Des vidéos et supports sont facilement accessibles sur internet. 

Si vous percevez néanmoins des signes de perturbation psychologique persistants ou intenses qui vous empêchent de réaliser votre activité minimale quotidienne, domestique ou professionnelle, il est recommandé de prendre contact avec un professionnel de la santé et éventuellement un spécialiste de la santé psychologique. 

4. Aidez vos enfants et adolescents à gérer le stress 

Prenez du temps pour parler de l’épidémie de Covid-19 avec eux, 

Répondez à leurs questions de manière factuelle et compréhensible, 

Rassurez-les sur le fait qu’ils sont en sécurité, 

Dites-leur qu’il est compréhensible s’ils se sentent débordés par la situation, 

Partagez avec eux vos stratégies pour faire face à votre propre stress, afin qu’ils apprennent de vous, 

Limitez l’exposition de votre famille aux couvertures médiatiques, 

Essayez de mettre en place et de maintenir des routines, notamment des horaires pour les activités scolaires à la maison et pour les loisirs de vos enfants, 

Soyez un modèle pour eux, 

Maintenez les contacts (visio, téléphone, réseaux sociaux) avec les amis et les membres de la famille. 

5. Gérez scrupuleusement votre temps si vous télétravaillez 

Fixez-vous à l’avance des limites horaires comme au bureau, et respectez-les,  

Préparez autant que possible la liste des tâches à accomplir, si nécessaire faîtes un tri dans vos priorités. 

Réservez-vous, si cela est possible, un espace dédié au travail, même minimal. Un endroit à vous, distinct de l’espace de la vie quotidienne et de détente. 

Faîtes impérativement des pauses programmées (15 minutes environ, pas moins), hors de l’espace ou de la place précise où vous travaillez. Faites des étirements, voire des micro-siestes (15 minutes). 

 Evitez de compenser la distance par un sur-usage des courriels. Ne noyez pas vos collaborateurs d’informations (infobésité), limitez « les réponses à tous » et essayez de faire partager cette pratique, 

Indiquez à votre entourage les périodes et heures qui sont consacrées au travail. Prévoyez les moments d’interaction avec eux, 

6. Donnez un sens et une perspective aux événements 

Une période de crise est l’occasion de vous recentrer sur vos valeurs primordiales et vers des perspectives qui dépassent cette situation. Interrogez-vous. 

Quelles sont, pour vous, les valeurs cruciales à développer dans cette situation de crise ? 

Quelles sont les qualités, les forces et les expériences dont vous disposez pour faire face à cette situation ? 

Qu’avez-vous  déjà appris ou gagné à l’occasion de cette crise ? 

Quand cette crise sera terminée, que changerez-vous peut-être dans votre vie ? 

Quel projet pourriez-vous concrétiser, une fois cette crise terminée ? 

Si vous le pouvez, envisagez la crise comme un moment transitoire au cours duquel vous n’êtes pas seul(e) et qui peut permettre à vos actions (pour vous-mêmes et comme pour les autres) de participer à une issue la plus favorable possible. 

 Vincent Caux est psychologue clinicien de l’IAPR (iapr@iapr.fr)

L'IA, seul moyen d'être conforme au RGPD ?, Transformation digitale

L'IA, seul moyen d'être conforme au RGPD ?, Transformation digitale

C’est l’arbre qui cache la forêt… Comme son nom l’indique le règlement général pour la protection des données (RPGD) contraint les 
organisations à manipuler avec précaution la data
 dont elles disposent, de manière à garantir le respect de la vie privée. De premier abord, cela peut paraître simple. Dans les faits, les contraintes pesant sur les entreprises se révèlent protéiformes. « Les obligations sont extrêmement diverses, allant de la cybersécurité à la non-discrimination », pointe José Rodriguez, délégué à la protection des données (DPO) chez Cornerstone, éditeur américain de logiciels.

Résultat, le RGPD concerne quasiment tous les départements de l’entreprise : 
le DPO
qui pilote la stratégie globale, mais aussi les ressources humaines qui gèrent les données des employés, les achats qui disposent des données de 
la chaîne d’approvisionnement
, le 
marketing qui traitent les données des clients
, la finance qui doit sécuriser les identifiants, le juridique qui doit pouvoir répondre à une demande d’accès aux données détenues par l’entreprise, l’informatique qui est tenu de garantir la confidentialité par le biais d’une politique de cybersécurité, etc. « Chaque service génère des volumes de datas de plus en plus importants et doit se plier à cette nouvelle réglementation. Or, les équipes ne sont pas extensibles et l’être humain n’est juste pas capable de faire face : seules l’automatisation et l’intelligence artificielle peuvent répondre à la quantité, à la complexité et à l’instantanéité », souligne José Rodriguez.

L’IA, seule solution

L’heure est loin d’être à une conformité totale et les organisations progressent lentement, tant la tâche se révèle ardue. Néanmoins, elles sont sur la bonne voie et toutes se sont équipées d’outils de manière à industrialiser leur process. « Il est de plus en plus rare de rencontrer des entreprises qui ont développé en interne des solutions numériques maison. La tendance est à l’achat, auprès de fournisseurs, de progiciels dédiés à la cybersécurité, aux RH, aux achats, etc. », observe l’expert. Ainsi, il cite notamment l’exemple d’applications destinées aux services juridiques, pour identifier les évolutions de la jurisprudence, des algorithmes qui détectent des comportements et usages suspects des systèmes d’information, ou encore des 
logiciels RH de décryptage des CV
.

L’un des principaux arguments en faveur de l’intelligence artificielle (IA) au service de la conformité au RGPD est économique. « L’outil digital est évidemment bien moins onéreux que la mobilisation de deux mille personnes. Surtout, l’IA est la seule alternative : l’être humain ne peut matériellement pas traiter tant de données, déceler les signaux faibles, trouver l’information là où personne ne pouvait supposer qu’elle se trouve ou encore positionner l’organisation dans une démarche prédictive », conclut-il.

L'activité conseil des agences « boostée » par le coronavirus, Publicité

L'activité conseil des agences « boostée » par le coronavirus, Publicité

L’activité conseil et communication de crise permettra-t-elle
aux agences de communication d’encaisser
un peu mieux la violence de la crise sanitaire ? En tout cas, depuis mars, voire dès la mi-janvier pour les grands groupes internationaux implantés en Asie et en particulier en Chine – à l’image de WPP ou de Publicis -, cette activité annonce des chiffres nettement positifs.

« Bien avant la décision de confinement du 16 mars, de grandes marques, comme Renault, L’Oréal, LVMH – dont certaines avaient dû prendre des décisions auprès des autorités sanitaires chinoises -, ont demandé à leurs agences de travailler sur des simulations et des scénarii de crise, où certaines usines devraient fermer », se souvient Clément Léonarduzzi, président de Publicis Consultants, qui indique enregistrer une hausse de son chiffre d’affaires de près de 30 % depuis le début de l’année.

Démontrer sa légitimité et sa nécessité

« Aucune comparaison avec le passé n’est possible, car, à la différence de 1929 et de 2008-2009, la crise économique est la conséquence d’une crise sanitaire, une crise de la vie réelle, reprend-il. Les marques doivent démontrer la légitimité et la nécessité de leur existence : ‘Est-ce qu’on s’exprime ou pas ?’ ; ‘Quel est le bon canal d’expression ?’ ; ‘Qu’attend-on d’un chef d’entreprise ?’. » Autant de questions nécessitant du conseil.

D’autant que, déstabilisés par la violence de l’épidémie, les consommateurs attendent des entreprises un langage de vérité. « Pour 61 % des Français, les marques doivent traiter le contexte lié au Covid-19 au sein de leurs créations publicitaires », révèle l’étude réalisée par FreeWheel (Comcast) sur
la perception de la publicité
et la consommation des médias des Français durant le confinement. D’où – aussi – les recommandations de Publicis Consultants et d’Havas Paris, d’être dans l’action et pas seulement le déclaratif.

« La crise agit comme un tamis »

Ex-responsable de la communication de François Hollande et ex-candidat à la Mairie de Paris aux côtés d’Agnès Buzin (LREM),
Gaspard Gantzer
, qui vient de lancer sa structure de conseil, ne dit pas autre chose : « Ce que je conseille à mes clients, souvent issus de l’énergie et du numérique, c’est de profiter de cette séquence pour s’interroger sur leur raison d’être. La crise agit comme une forme de tamis. Elle révèle ce que les individus jugent indispensables : se nourrir, se soigner, se divertir et s’informer. On n’a pas forcément besoin d’acheter des vêtements, des objets de luxe, mais il est impossible de se passer d’une connexion Internet. »

Ont-elles écouté leurs communicants ? Les grandes entreprises, en tout cas, occupent le terrain, qu’il s’agisse d’Apple proposant de fabriquer des masques, de LVMH et Pierre Fabre concevant des gels hydroalcooliques, d’Avène distribuant des crèmes aux soignants, ou encore d’Alexandre Bompard, patron de Carrefour, prenant la parole sur le plateau de France 2…

Reste la prochaine séquence, celle de la levée progressive du confinement. Alors qu’Ogilvy Consulting affiche une croissance de 20 % de son chiffre d’affaires depuis début 2020, Natalie Rastoin, CEO d’Ogilvy Paris (WPP), décrypte : « Tout le monde a envie de redémarrer. Nous, nous essayons d’analyser. Y a-t-il eu pendant la crise un changement repérable d’attitude et de comportements chez les consommateurs et les collaborateurs ? Une réévaluation de l’importance des marchés et de la marque ? Une fragmentation accrue des publics ? Enfin, est-ce que la société française qui est entrée dans la crise de manière très fragmentée en sortira pareillement ? » La fin du confinement ne sera certainement pas celle des interrogations.

Incertitudes, complexité, changements profonds : ça y est, le futur des RH est arrivé !, Conduite du changement

Incertitudes, complexité, changements profonds : ça y est, le futur des RH est arrivé !, Conduite du changement

Pour Marie-Pierre Fleury et Frédéric Mischler, le futur des ressources humaines est déjà là et l’heure n’est pas à l’invention des « RH de demain » mais à leur recomposition.

Pas de projection ni d’invention donc dans l’e-essai téléchargeable « Pour en finir avec « les RH demain…» – Le futur de la fonction est déjà là » de la consultante (ex-DRH) et du conférencier-consultant- formateur, qui laissent entrevoir leurs lassitude et scepticisme face à tant d’« hypothèses qui ne se sont pas concrétisées depuis 25 ans » et qui « ont essentiellement reposé sur un élargissement des actions et des compétences des professionnels RH, et sur leur capacité naturelle à les empiler ».

Pour les deux auteurs, la fonction RH ne disparaît pas « demain » ; elle pivote aujourd’hui. Mais « lorsqu’aucune voix dissonante ne se fait entendre au sein d’une organisation, celle-ci risque de se refermer sur ses compétences et évidences et ne plus être capable d’appréhender son environnement et de s’y adapter », préviennent-ils.

Gouvernance actionnariale et direction générale

Pour évoluer, la fonction RH ne saurait redéfinir sa valeur ajoutée sans tenir compte  des bouleversements perpétuels qui touchent chaque entreprise, des nombreux facteurs qui impactent le monde du travail (voir encadré), au nombre desquels une partie prenante de poids :  la technologie.

la technologie. n’ont donc pas d’autre choix que de se dépêcher d’appréhender trois degrés d’évolution et de maturité de la technologie : une phase d’augmentation de l’humain par la technologie qui s’avère assez largement suivie dans le temps par une phase d’assistance, avant d’aboutir à une phase ultime de substitution. Problème : à leur niveau, ils n’ont quasiment aucune prise dans cette équation. La question de la valeur contributive et de la capacité d’action de la fonction RH invite donc à la considérer sous un autre angle : celui de la gouvernance actionnariale et de la direction générale.

Le « projet humain »

Les actionnaires et les dirigeants ont en effet deux principaux enjeux de nature RH. D’abord, il leur faut intégrer plus en amont les leviers, les potentiels et les freins liés au facteur humain pour définir et conduire la stratégie de l’entreprise, et en évaluer les performances. Ensuite, il convient, pour eux, de réunir les conditions de l’implication de ce collectif de travail et de sa réussite . 

La loi Pacte les engage dorénavant à « prendre en considération les enjeux sociaux et environnementaux de son activité ». Et comme l’estime le président de la Maif Pascal Demurger, dans son ouvrage « L’entreprise du XXIe siècle sera politique ou ne sera plus » (Editions de l’Aube), « la société commence aujourd’hui à demander et imposera demain aux entreprises qu’elles apportent la preuve de leur vertu dans leur activité même, tant à l’égard de leurs salariés que de leurs clients et de leur environnement ». Pour réunir les conditions de l’implication de ce collectif de travail, la gouvernance actionnariale doit donc prendre sa part d’engagements dans ce que Marie-Pierre Fleury et Frédéric Mischler appellent le « projet humain ».

Bien au-delà des politiques RH et RSE , le « projet humain » relie – comme le projet d’entreprise -,  la raison d’être de l’entreprise  et sa stratégie globale à la vision, aux stratégies, actions et politiques relatives à sa composante humaine. Bien ancré dans la réalité et non fantasmé, il vient nourrir la stratégie. Il renforce aussi la confiance, l’intérêt et l’engagement des collaborateurs par une mise en cohérence des objectifs business et de son fonctionnement interne. Très étroitement lié à la mission de l’entreprise, aux métiers, aux clients, à ses offres, à son environnement concurrentiel, il évolue aussi avec eux. Il explicite aussi les engagements de la gouvernance et des dirigeants et stimule la prise de responsabilité et la proactivité de chacun et de tous. Enfin, il renforce ou adapte la culture d’entreprise, les représentations et les comportements qui en découlent.

Adieu RH, salut aux RIH ou PSI

La fonction RH se retrouve ainsi avec deux principaux axes de responsabilités et d’actions : l’un pour définir et opérationnaliser un « projet humain compétitif et mobilisateur » ; l’autre pour développer l’intelligence de l’humain dans l’entreprise. Mais il ne s’agit plus ici d’aborder le sujet brumeux de « l’humain » mais bien celui de « l’intelligence de l’humain ». De quoi faire ses adieux aux « RH » et saluer les « RIH » (Réussites et Intelligence Humaines, équivalent du PSI ou « People Success & Intelligence » anglo-saxon).

La démarche RIH ou PSI permet alors à chacun (La gouvernance actionnariale, les directions générales, la fonction RIH ou PSI, les managers de proximité ou « Success Managers » et les collaborateurs) de participer au bon fonctionnement de l’organisation et à la réussite collective.

Un pivot, trois points d’appui

Pour pivoter, le premier point d’appui des RH est donc la gouvernance actionnariale et les dirigeants. La relation avec les collaborateurs en constitue le deuxième et celle avec les managers le troisième. 

« Connaître et reconnaître cet ordre des choses n’a rien de futuriste. La logique que nous avons suivie n’est ni avant-gardiste, ni révolutionnaire. C’est pourquoi elle rend ce pivot RH réalisable aujourd’hui et maintenant. », expliquent Marie-Pierre Fleury et Frédéric Mischler. « Là où la fonction RH s’illusionnait à « s’occuper de l’humain », la fonction RIH ou PSI rend tangible la part contributive du facteur humain dans l’entreprise. Elle coordonne et régule les intérêts, les objectifs et les actions de la gouvernance actionnariale, des dirigeants, des collaborateurs et des managers et de leur écosystème commun. »

Les 7 facteurs qui impactent le monde du travail

– Les salariés entretiennent désormais une relation plus distante avec l’entreprise
– Une demande de flexibilité est désormais réciproque
– Le contenu et l’organisation de travail deviennent enfin un sujet
– Un nouveau cycle social s’ouvre, avec un nouveau contrat social et un nouveau contrat psychologique
– La formation retrouve un peu de dynamisme et de sens
– Le temps de travail n’est plus un marqueur de la performance
– Les enjeux autour de l’espace de travail (télétravail, la mobilité professionnelle et le travail indépendant) se renforcent. Et les débats s’intensifient.
Source :  l’e-essai téléchargeable « Pour en finir avec « les RH demain…» – Le futur de la fonction est déjà là »