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Appréhender la sortie d'une crise, Efficacité personnelle

Appréhender la sortie d'une crise, Efficacité personnelle

La sortie de crise est un élément très attendu de toutes les crises ou de toutes les difficultés quand on y est confronté. C’est le fameux « quand ce sera fini… » que l’on a tous en tête, même à titre personnel.

La sortie de crise résume cet instant où les choses redeviennent normales, où le mode « crise » peut être abandonné, où la cellule de crise n’a plus sa raison d’être, où le suivi quotidien ne se justifie plus, où la tension a chuté, etc.

Temps de latence

C’est un moment très attendu, mais pourtant il est toujours difficile de dire : « C’est terminé », car il y a plusieurs niveaux de la sortie de crise : la sortie des fondamentaux de la crise comme la sortie d’un redressement judiciaire ou d’une procédure de conciliation , la résolution d’un problème sanitaire ou réglementaire, la remise en état d’une ligne industrielle, l’obtention d’une ligne de financement, l’entrée d’un nouvel actionnaire, etc. ; la compréhension puis l’acceptation par l’environnement que la crise est finie.

Et il peut y avoir un temps de latence assez long entre ces deux niveaux. On peut avoir résolu ses problèmes financiers, mais ne pas être suivi par ses banques, ni obtenir une réévaluation de sa cotation chez les assureurs crédit, par exemple. On peut avoir résolu un problème sanitaire ou de conformité, mais ne pas avoir retrouvé la confiance de ses clients et donc ne pas avoir de commandes.

La sortie de crise est ce moment où l’on sait que c’est fini, mais où l’on a peur de « crier victoire » trop tôt. On hésite encore entre modération et humilité et de communiquer sur le fait que la crise est derrière nous.

Retour progressif à la normale

Quand la crise est individuelle, qu’elle ne concerne qu’une seule entreprise par exemple, c’est l’entourage , ce sont les commentateurs qui acteront à un moment que l’on est sorti de la crise. Même si « ça colle à la peau » pendant longtemps. Il y aura toujours ceux qui prendront la crise comme un acquis immuable et une référence qualifiante souvent par facilité, parfois parce que ce sont des détracteurs.

Même si, objectivement, tout prouve que l’on n’est plus dans cette situation. C’est ce que le Vélib’ a vécu : un article sur deux parle du « fiasco du Vélib’ » alors que ce service est bien plus en avance que le précédent et avec des scores très supérieurs, qui plus est dans un environnement concurrentiel alors qu’il ne l’était pas avant.

Quand la crise est collective, la sortie de crise doit être jugée collectivement et objectivée dans son retour à la normale. On ne sort jamais indemne d’une crise, il y a toujours un arrière-plan de culpabilité, une perte de temps, une part de valeur détruite, le sentiment que cela aurait pu être évité. Il n’est jamais évident de dire : « C’est fini. »

Car après la crise, il y a le retour à la normale qui va s’étaler dans le temps, qui va prendre du temps : on ne retrouve jamais la situation ex ante. Il y a toujours un décalage, et c’est là où souvent on retrouve ce vieux réflexe selon lequel « ça va revenir comme avant ». Cela fait aussi partie de l’énergie de la résolution de la crise : trouver le chemin de la sortie et d’un retour à la normale.

Le monde a changé

Sortir de la crise, c’est le but. Mais quand cela arrive, on peine toujours à y croire. En fait, il faut avoir conscience que, quand on sort d’une crise, ce n’est jamais comme avant, et ça ne doit pas être comme avant, sinon les paramètres seront de nouveau réunis pour qu’une nouvelle crise existe. Il faut sortir de ce paradigme que les choses redeviendront comme avant, car précisément le monde n’est pas comme avant.

Pour se transformer, il faut savoir élargir son champ de conscience, ce qui veut bien dire que l’on va prendre conscience que nous devons changer, que nous devons prendre en considération que le monde a changé et n’est plus le même.

Qui, après la crise du Covid-19, pourra considérer qu’il ne prendra pas en compte les eaux claires des canaux de Venise ? Qui ne prendra pas en compte le ciel dégagé de ces mégalopoles industrielles en Chine ? Qui se précipitera sur les objets de luxe ou même les automobiles alors que pour la première fois depuis les années 1940, il a eu un sentiment de panique par rapport à la rareté de biens de consommation essentiels ?

La crise nous transforme, comme les guerres ont marqué à vie des familles décimées. Aux Etats-Unis, les rues de la côte californienne regorgent de homeless (de sans-abri) qui sont pour la plupart des vétérans partis en opération, blessés physiquement mais surtout traumatisés pour l’essentiel et non soignés car l’Etat fédéral ne reconnaît pas les maladies mentales. Ceux qui considèrent qu’une crise, aussi dure soit-elle, a été un avertissement, seront les grands gagnants car ils se remettront en question et feront différemment à l’avenir car « ce qui ne me tue pas me rend plus fort », disait Friedrich Nietzsche.

Arnaud Marion, auteur de « Partout où je passe, les mêmes erreurs ».
– DR

L’AUTEUR

Arnaud Marion est un dirigeant d’entreprise, spécialiste de la gestion de crise. Il a participé à de nombreux redressements d’entreprises. Il est membre de l’ARE (Association pour le retournement des entreprises). Ce texte est extrait de son ouvrage « Partout où je passe, les mêmes erreurs » publié aux éditions Eyrolles, 336 pages, 22 euros.

Catherine Barba et Eva Sadoun, des pionnières dans l'âme, Podcast

Catherine Barba et Eva Sadoun, des pionnières dans l'âme, Podcast

Parfois surnommée « mamie du web », Catherine Barba est tombée dans la marmite du digital par hasard. « C’est important le hasard ! », plaisante-t-elle à moitié. En 1995, alors qu’elle réfléchit à un sujet de mémoires de fin d’études pour son école de commerce, elle découvre un concours organisé par Télérama. Son thème ? L’arrivée d’internet et son impact sur le secteur de la presse. Elle remporte le premier prix. Elle ne sait pas encore que cette étude va changer sa vie. « Sans cela, j’aurais sûrement fait carrière comme bon nombre de mes amis dans le luxe ou le private equity », dit-elle.

Remarquée, elle est embauchée dans un groupe de média puis crée coup sur coup trois entreprises du numérique. Il y a cinq ans, un peu à bout d’inspiration après la vente de sa dernière société, elle part se ressourcer aux Etats-Unis. Entrepreneure un jour, entrepreneure toujours… « J’y ai créé un observatoire du travail et le Win Forum, un événement pour valoriser les femmes et l’innovation », raconte-t-elle.

 

Un parcours du combattant

Pionnière elle aussi dans son secteur, celui de la finance responsable, Eva Sadoun cofonde Lita.co en 2014, une plateforme permettant aux épargnants de soutenir des projets qui font sens pour eux. « Nous étions convaincus que l’innovation sociale et écologique devait trouver des investisseurs différents de la finance classique. Et pour nous, le meilleur profil d’épargnant pour ces projets-là, c’était le citoyen », affirme-t-elle.

Obtenir l’agrément de l’AMF a tenu à la fois du parcours du combattant et d’initiation. « Nous n’y connaissions rien mais nous avons été la première plateforme de financement participatif à l’obtenir », témoigne celle qui a longtemps souffert au lycée du modèle éducatif français, trop centré sur la théorie, selon elle.

Transformer par l’action

Or, « on apprend en entreprenant. Une formation théorique sur des matières appliquées n’est pas pertinente », estime-t-elle. Catherine Barba reconnaît aussi l’importance de l’action, « on est des bougeuses », mais ajoute : « Toute action commence par un regard sur le monde, celui en particulier que tu portes sur les besoins mal adressés. » Et pour elle, en ce moment, le vrai sujet est l’emploi et le chômage de masse : « Le salariat n’est peut-être plus le modèle. Le nombre de travailleurs indépendants croît mais leur statut est très précaire. Il faut donc accompagner ce départ de création de valeur économique des grandes entreprises vers les individus. » L’entrepreneure va donc créer une école qui assurera un rôle formateur de passerelle vers le monde des travailleurs indépendants.

« Entreprendre avec impact  » est le mantra commun à ces deux femmes de générations différentes. « Pour une finance responsable, il faut aussi influencer le réglementaire pour favoriser les entreprises à projet social et environnemental », explique Eva Sadoun. Elle a ainsi fondé Impact France, « une alternative sociale et écologique au Medef qui peut pousser des réformes qui ne donneront pas une prime aux vices » en matière de RSE.

Toutes deux convaincues que c’est par l’économie que l’on change le monde car « les disparités économiques neutralisent la capacité de changement culturel d’une société », selon Eva Sadoun, elles utilisent l’entrepreneuriat comme levier au service d’une vision plus globale de la société et comme courroie de transmission. « J’ai tellement reçu qu’aujourd’hui, j’ai envie de transmettre. Et la joie, l’espérance, ça se transmet », livre Catherine Barba qui révèle aussi l’importance de la foi dans sa vie. « La discipline qui me sauve, c’est une prière matinale quotidienne. »

la crise pourrait pousser les femmes à réduire leurs ambitions, Coaching

Parmi le vaste bilan humain de la crise du Covid, il est peut-être une bombe à retardement méconnue qui concerne la place des femmes dans la sphère professionnelle. Celles-ci ont bien davantage souffert de la fatigue générée par la crise sanitaire que les hommes, selon le baromètre du Women’s forum réalisé par l’institut Ipsos dans les pays du G7.

Le sondage réalisé en avril en ligne auprès de 3.500 personnes, après une précédente édition en août 2020 , rappelle le mal-être engendré par une année et demie de distanciation sociale et de confinements à répétition sur une large partie de la population des deux sexes. Et ce dans tous les pays étudiés, même si l’impact semble plus modéré en France qu’en Italie ou au Japon.

Surtout, l’étude montre l’ampleur de ce mal-être chez les femmes, les écarts avec les hommes atteignant souvent une dizaine de points : 75 % des femmes déclarent ainsi avoir peur de l’avenir, contre 65 % des hommes ; 59 % ont connu l’épuisement professionnel, l’anxiété ou la dépression, contre 50 % des hommes ; 32 % des femmes ont ressenti des épisodes de fatigue et de stress extrêmes, contre 22 % des hommes, etc.

Capacité de rebond entamée

Les écarts s’apparentent même parfois à des fossés, lorsque ces femmes ont des enfants et, pire, lorsque ces derniers sont en bas âge ou qu’elles les élèvent seules : 56 % des mères de jeunes enfants disent ainsi se sentir régulièrement épuisées, contre 34 % des pères d’enfants du même âge. Soit 22 points de moins. « La force du phénomène n’avait pas été mesurée aussi précisément, souligne Etienne Mercier, directeur du pôle Opinion chez Ipsos. On imagine le coût social et économique très lourd que cela va générer dans les prochaines années. La vague n’a pas encore frappé. »

Une vague dont tout le monde ne se relèvera pas, alerte le sondage : 59 % des mères célibataires et 52 % des mères d’enfants de moins de 6 ans affirment qu’elles auront du mal à se remettre psychologiquement de cette crise. Les proportions sont à peine plus faibles concernant les dégâts physiques. Leur capacité de rebond a été durablement impactée.

Persistance des stéréotypes de genre

Avec la fermeture des crèches et des écoles, et la distance sociale imposée avec les grands-parents et les autres aides qui pouvaient s’occuper des enfants, « les relais se sont effacés », explique Amandine Lama, directrice de clientèle au sein du département Opinion d’Ipsos qui a travaillé sur l’étude. « Pour soutenir ce niveau de charge mentale, les femmes n’ont pas beaucoup de solutions : se retirer de la vie professionnelle ou tenir… mais jusqu’à quand ? »

Burn-out et dépressions d’un côté, diminution des ambitions professionnelles, voire retrait du monde professionnel de l’autre : les perspectives semblent bien peu réjouissantes. La crise a en tout cas « exacerbé et révélé les inégalités sur la gestion des enfants », résume Etienne Mercier. C’est particulièrement le cas en Allemagne et au Japon, la France étant plutôt bonne élève en la matière.

une impulsion pour favoriser la mixité dans l'entrepreneuriat, Networking

une impulsion pour favoriser la mixité dans l'entrepreneuriat, Networking

« Pourquoi un réseau féminin ? Parce que nous avons des problématiques que n’ont pas les hommes », dit clairement Sonia Ravin, fondatrice de Someone, conseil en image, et animatrice à Mulhouse du réseau féminin d’affaires Bouge ta Boîte. En France,
29 % des entreprises sont créées par des femmes, selon l’Insee
. Des entreprises en moyenne plus petites et qui génèrent moins de chiffre d’affaires que celles dirigées par des hommes. Pourtant, les entrepreneures réussissent aussi bien que leurs homologues masculins et sont plus performantes concernant la croissance du chiffre d’affaires, souligne une étude sur le sujet,
« Femmes et entrepreneuriat »
du Conseil économique, social et environnemental (Cese) publiée en octobre 2020. Mais un faisceau de raisons, dont l’éducation ou la persistance des stéréotypes de genre, freine la création d’entreprises par des femmes.

Les réseaux d’affaires exclusivement féminins sont apparus pour apporter des solutions à ce problème.
Leur nombre a explosé en une dizaine d’années
, pour passer de 200 à plus de 500 aujourd’hui. « Le nombre d’adhésions augmente aussi beaucoup, il y a une vraie demande de la part des femmes. Ces réseaux permettent d’aborder des sujets qui ne le seraient pas dans des environnements mixtes », souligne Eva Escandon, cheffe d’entreprise, rapporteure de l’étude du Cese où elle siégeait à la délégation aux droits des femmes et à l’égalité en 2020.

Solidarité féminine

Deborah Hoffer a adhéré à un réseau d’entrepreneurs lorsqu’elle a ouvert une agence de prêt immobilier en 2017, après quinze ans de salariat dans la banque. « Il fallait tout le temps produire des chiffres et des résultats, j’étais stressée avant chaque réunion ! Les thématiques tournaient autour du pouvoir, de l’argent, du rendement. Je sentais que les problématiques privées n’avaient pas leur place dans ces rendez-vous. Or elles impactent aussi la sphère professionnelle. » La jeune femme a ensuite rejoint le réseau féminin Bouge ta Boîte en 2019, lorsque celui-ci s’est créé dans sa ville à Mulhouse. « Ici, nous nous intéressons à la croissance de notre chiffre d’affaires, mais nous pouvons également parler de nos problématiques », reprend Deborah Hoffer.

« Une communauté strictement féminine permet d’aborder certains sujets plus facilement. Par exemple, quand une femme a l’impression de subir une discrimination liée au fait qu’elle est une femme », observe Deborah Loye, directrice générale du réseau d’entrepreneures
Sista
, créé à Paris en 2018, qui accompagne les femmes créatrices de start-up. « Je crois beaucoup à la solidarité féminine, je récuse le cliché qui voudrait que les femmes soient dures entre elles, elles sont très solidaires. »

Difficultés pour lever des fonds

Une autre barrière qui se dresse entre les femmes et la création d’entreprise est l’accès au financement. L’association
Femmes Business Angels
rassemble 150 membres qui investissent tous les ans dans des start-up. « Nous ne visons pas des équipes porteuses de projet exclusivement féminines, mais des équipes mixtes. Par ricochet, nous soutenons l’entrepreneuriat féminin. Un tiers de nos investissements concernent des projets portés par des équipes ayant au moins une femme dans l’équipe fondatrice. C’est plus élevé que dans les autres réseaux d’investissement », indique Catherine Abonnenc, vice-présidente de l’association.

Dans la tech, les chiffres publiés en début d’année par Sista et le Boston Consulting Group dans son deuxième baromètre sur « les conditions d’accès au financement des femmes dirigeantes de start-up » ont de quoi affoler les compteurs de l’inégalité :
90 % du volume d’investissement en 2020 était dirigé vers des entreprises masculines
. « Nous mettons à la disposition des femmes entrepreneures tout un réseau d’experts pour les aider à lever des fonds », explique Deborah Loye. Le réseau agit aussi pour engager les fonds d’investissement dans des objectifs chiffrés de financement d’entreprises comptant au moins une femme.

Les réseaux féminins servent aussi de portes d’entrée
dans les milieux économiques mixtes. « C’est par exemple l’objet du réseau Femmes chefs d’entreprise, de prendre des mandats dans la vie économique locale, au Medef, dans les CCI, pour y développer la place des femmes. Si elles ne participent pas à cette vie économique, elles ne peuvent pas faire bouger les lignes d’un écosystème encore très masculin », observe Eva Escandon.

Le Fabriqué en France s'installe dans les habitudes de consommation, Le Lab/Idées

Le Fabriqué en France s'installe dans les habitudes de consommation, Le Lab/Idées

Le Made in France est l’une des tendances fortes de la création d’entreprise. La crise sanitaire a remis sur l’agenda politique la question de souveraineté nationale industrielle, notamment dans la santé. Les entrepreneurs mettent en avant d’autres arguments.

Que ce soit pour limiter l’empreinte carbone, soutenir l’économie locale et l’emploi ou comme gage de qualité, le Made in France a plusieurs atouts dans sa manche. Depuis le début de la pandémie, 64 % des Français auraient davantage
consommé de produits Made in France
, selon sondage Opinion Way pour Insign.

Apollon revendique un développement Made in France de son réseau social.
– DR

APOLLON, le French réseau social

>> Le numérique fait peu de cas des frontières. Sauf lorsqu’il est question de grandes entreprises étrangères qui détiennent des données personnelles et ne paient pas ou peu d’impôts… « Chez Apollon, nous avons choisi de nous baser à Paris et payons nos impôts en France », revendique Ama Athige Silva, cofondatrice de ce réseau social testé par 50.000 utilisateurs en version bêta. De quoi prétendre au nouveau label Service France Garanti lancé par Pro France fin 2020. « Nous expliquons aussi ce que nous faisons de la data, et ne la vendons pas à un tiers. » Si les bureaux et la vingtaine de salariés sont en France, les serveurs, en revanche, se situent ailleurs. « Aujourd’hui, aucune entreprise française ou européenne ne peut dépendre que de cette zone pour ses services de serveurs. Tout est partagé entre plusieurs cloud pour éviter la dépendance à un seul », détaille Ama Athige Silva.

Les marques jouent la transparence

La définition du Made in France (MIF) dans le Code des douanes est claire. « Est considéré comme Made in France tout produit dont la dernière étape substantielle a été réalisée en France et dont au moins 45 % de la valeur ajoutée est originaire de la zone », explique Charles Huet, cofondateur de La Carte Française, une carte cadeau 100% MIF. Cela ne concerne donc pas nécessairement les matières premières du produit. Une chemise pourra être estampillée Made in France si sa conception est française, peu importe que son coton soit bangladais et ses boutons chinois.

Toutefois, les attentes et les exigences des consommateurs sont croissantes. « Des entrepreneurs innovants ont ouvert la voie et tiré les standards vers le haut », constate Charles Huet.
En particulier dans le textile
– on pense au Slip Français, 1083 ou encore de l’Atelier Tuffery – largement touché par les délocalisations massives dans les années 1980, mais aussi à
la cosmétique
et l’agroalimentaire – historiquement restés forts en France – ou encore aux biens d’équipement.

Les ingrédients des huiles Perles de Gascogne sont sourcés à moins de 50 km de l’entreprise.
– DR

PERLES DE GASCOGNE, circuit-court et économie circulaire

>> Au coeur de vergers à Pujols, dans le Lot-et-Garonne, Perles de Gascogne fabrique des huiles cosmétiques (80 % des 800.000 euros de chiffre d’affaires global) et alimentaires naturelles à partir d’ingrédients locaux. Voire très locaux. « Plus de 90 % des matières premières sont sourcées à moins de 50 km », assure Nathalie Barrère, fille du fondateur et actuelle co-gérante. Son produit star, c’est l’huile d’amandon de pruneau obtenue à partir de noyaux. « Avant, c’était un déchet et les producteurs devaient payer pour s’en débarrasser. Aujourd’hui, nous leur rachetons et le valorisons. » Son huile a des vertus hydratantes pour les peaux sèches et matures, mais elle est aussi comestible et apporte un goût de frangipane aux préparations. Un seul produit – l’huile d’Inca Inchi – est importé car non remplaçable. « C’est et cela restera l’unique exception », insiste Nathalie Barrère.

Recréer des filières industrielles

Au-delà des nombreux labels qui existent, c’est aux marques de guider les consommateurs. « On attend d’elles de la transparence dans le process de production, souligne Charles Huet. Faire du 100 % Made in France – de la matière première jusqu’au produit fini – est aujourd’hui très compliqué. »

Certains
savoir-faire
n’existent plus sur le territoire et il faut les faire renaître, ce qui implique parfois de trouver des alternatives à certains matériaux et structurer des filières. Parmi les jeunes entreprises, les exemples sont nombreux de valorisation des savoir-faire artisanaux, de relance de production, voire de rapatriement sur le sol français, par exemple les
skis Marcel Livet
, le
lunetier Maison Bourgeat
ou
la boîte à histoires Lunii
.

La marque de baskets Ubac participe à la création du filière française de tisseurs de chanvre.
– DR

UBAC soutient les tisseurs de chanvre

>> Relocaliser une activité suppose parfois de structurer une filière, comme par exemple pour le chanvre. Avec la plus forte production européenne, la France présente de sérieux atouts, mais elle manque de savoir-faire en matière de filage et de tissage. Ainsi pour sa nouvelle collection de baskets en chanvre, la marque Ubac s’est vu contrainte de recourir à des prestataires espagnols et roumains. « Nous voulons changer cela, assure Mathilde Bletterry, cofondatrice. C’est pourquoi nous sommes devenus sociétaires de Virgocoop, une coopérative qui travaille au renouveau de la filière chanvre textile en France, et travaillons avec notre filature et notre tisseur pour relocaliser ces étapes de production. » D’ici un an, Ubac devrait disposer d’un chanvre récolté, tissé et filé en France.

Entrepreneurs, entourez-vous de personnes qui vous tirent vers le haut !, Efficacité personnelle

Entrepreneurs, entourez-vous de personnes qui vous tirent vers le haut !, Efficacité personnelle

« Vous êtes la moyenne des cinq personnes avec lesquelles vous passez le plus de temps. » Ce concept développé par le coach en développement personnel et en motivation Jim Rohn [entrepreneur américain, décédé en 2009, ndlr] est devenu célèbre. L’énergie des personnes qui nous entourent est contagieuse. Ainsi, passez moins de temps avec les personnes qui vous prennent de l’énergie et passez-en plus avec des personnes « positives ».

« L’isolement est un tueur de rêves. » Comme la magnifique formule de Barbara Sher [essayiste et conférencière américaine, décédée en 2020, ndlr] le rappelle, rien d’exceptionnel ne s’accomplit seul. Quel que soit votre projet, vous pouvez vous inspirer de ces trois pistes d’actions concrètes pour vous entourer de personnes qui vous aident à avancer.

#1. Formez un groupe de pairs

Je vous encourage à échanger régulièrement avec des personnes qui rencontrent le même type de problématiques que vous : devenir entrepreneur, intrapreneur ou free-lance, changer de job… Formez un groupe de quatre à cinq personnes (en qui vous avez confiance, mais pas forcément de votre entourage proche), rencontrez-vous régulièrement, partagez vos défis et recueillez les conseils des autres. Vous verrez à quel point les défis des autres peuvent vous aider sur vos propres enjeux et blocages !

Chez Ticket for Change, nous mettons en place ce que nous appelons des « tribus » au sein de chaque promotion. Gaëlle Berréhouc, fondatrice de Pulsations humaines, témoigne de ce que cela lui a apporté : « Dans ce parcours de porteuse de projet très solitaire, je me suis souvent habituée à penser seule, galérer seule, célébrer seule. Chaque rendez-vous avec ma tribu est comme une magique piqûre de rappel disant ‘Mais au fait c’est vrai, j’avais oublié, d’autres aussi vivent des parcours similaires de doutes, de sinusoïdes’. La tribu, c’est sentir qu’on n’est pas tout seul ! » (…)

#2. Trouvez un mentor de confiance

Plusieurs études ont montré que les personnes ayant un mentor avaient plus de chance de réussir professionnellement et d’être satisfaites de leur carrière.
Si vous avez l’opportunité de trouver un mentor
: ne vous en privez pas ! Choisissez quelqu’un que vous admirez pour ses valeurs et sa manière de penser et d’être, plutôt que son succès en tant que tel. Trouvez une personne qui est prête à investir du temps pour vous aider à vous développer.

#3. Créez votre dream team

Au début de ma propre exploration, je me souviens avoir été fortement inspiré par un article de Jessica Hagy intitulé « The 6 People You Need in Your Corner », Forbes, 17 juillet 2012. Dans cet article, l’artiste [auteure du blog visuel Indexed, ndlr] recommandait de s’entourer d’une sorte d’« équipe informelle » de six personnes, avec six profils différents :

L’instigateur (the instigator) : quelqu’un qui vous pousse à agir, qui vous aide à aller de l’avant. C’est la voix de l’inspiration.

Le fan (the cheerleader) : quelqu’un qui est fan de votre engagement, qui vous soutient corps et âme et vous donne de l’énergie en toute situation. C’est la voix de la motivation.

L’avocat du diable (the doubter) : quelqu’un qui vous challenge, qui vous pose des questions difficiles et anticipe les problèmes potentiels. C’est la voix de la raison.

Le superviseur (the taskmaster) : quelqu’un qui exige que vous fassiez les choses et que les objectifs soient atteints dans le respect des délais. C’est la voix du progrès.

Le connecteur (the connector) : quelqu’un qui vous aide à trouver de nouveaux alliés, à atteindre des personnes et des endroits que vous ne pouvez pas. C’est la voix de la communauté.

L’exemple (the example) : quelqu’un qui est votre modèle, votre « héros », une personne dont vous cherchez à suivre la voie. Sa présence vous rappelle que vous aussi pouvez faire des choses incroyables. C’est la voix de la vraie autorité.

Que ce soit ces six types de personnes ou d’autres, ce qui importe est de vous entourer de personnes qui vous apportent émulation et inspiration. Emulation pour ne pas vous sentir seul. Inspiration pour vous aider à avancer.

Pour résumer, entourez-vous de personnes qui vous tirent vers le haut. Cela me rappelle l’adage suivant : « Si vous êtes la personne la plus intelligente de la pièce, vous êtes dans la mauvaise pièce. »

Matthieu Dardaillon auteur de « Activez vos talents, ils peuvent changer le monde ! »
– DR

L’AUTEUR

Matthieu Dardaillon est entrepreneur, président et co-fondateur de Ticket for change qui forme les « acteurs du changements ». Ce texte est extrait de son ouvrage « Activez vos talents, ils peuvent changer le monde ! », paru aux éditions Alisio, 690 pages, 25 euros.

le casse-tête des enquêtes internes, Social et RH

le casse-tête des enquêtes internes, Social et RH

Ce 12 mai, le Conseil de prud’hommes de Paris va vivre au rythme du procès baptisé le « #MeToo de la publicité ». Depuis que le compte Instagram Balance Ton Agency a dénoncé les violences sexistes dans le milieu de la publicité, en septembre 2020, l’agence Braaxe se trouve dans la tourmente. Son fondateur, Julien Casiro, est aujourd’hui poursuivi par une ex-salariée pour des faits de harcèlement sexuel et une démission dite « équivoque ». La justice tranchera, mais ce cas d’école a de quoi faire réfléchir plus d’une entreprise.

Avec la multiplication des dénonciations en ligne, via par exemple les comptes Instagram Balance Ta Rédac, Balance Ta Start-Up ou le hashtag #balancetonporc, les entreprises n’ont pas d’autres choix que de prendre en compte les cas de harcèlement. D’ailleurs, depuis le 1er janvier 2019, elles ont l’obligation de désigner un référent harcèlement sexuel et ce quelle que soit leur taille.

Elu du personnel, son rôle consiste à orienter, informer et accompagner les salariés en matière de lutte contre le harcèlement sexuel et les agissements sexistes. Cette prévention est un premier pas indispensable, mais insuffisant. L’enquête interne apparaît comme une solution complémentaire afin d’éviter tout scandale lorsque l’affaire est encore inconnue du grand public ou de préserver la réputation mise à mal par des révélations sur les réseaux sociaux.

Pourtant, aucune disposition du Code du travail ne prévoit la mise en oeuvre d’une enquête interne ou externe en matière de harcèlement moral ou sexuel lorsqu’une plainte est communiquée à l’employeur. Ces enquêtes n’apparaissent pas comme une obligation légale, mais bien un devoir, et surtout une nécessité. Autrement dit, que les faits de harcèlement soient constitués ou non, si l’employeur n’a pas mené une enquête, il commet une faute au nom du respect de son obligation de santé et sécurité au travail.

Mise à pied

La réactivité de la direction à la suite de la réception d’une alerte est primordiale pour éviter une crise et une dégradation des relations internes. Comment alors procéder ? Dès l’alerte reçue, une première vérification dans l’historique des dossiers de harcèlement s’impose. En effet, s’il s’agit, par exemple, de la troisième alerte concernant le même salarié, l’enquête ne sera pas conduite de la même façon. Dans la foulée de cette vérification, il est indispensable de récolter les premiers éléments auprès de la personne plaignante afin de décider d’une éventuelle mise à pied conservatoire du mis en cause. ​« Cette mise à pied est une mesure d’attente qui va permettre de prendre un peu de temps pour l’enquête », précise Amélie d’Heilly, avocate spécialiste en droit social, associée du cabinet LWA.

En fonction de la situation, l’employeur peut utiliser les images de vidéosurveillance ou les échanges d’e-mails, mais en veillant à respecter le droit à la vie privée, à la liberté d’expression et en protégeant les données personnelles. « Tout ce qui est produit par le salarié avec les outils fournis par l’employeur bénéficie d’une présomption professionnelle. Il a donc le droit de les consulter, sauf s’ils sont mentionnés personnel », rappelle l’avocate. L’ouverture des e-mails et des fichiers présents sur l’ordinateur doit se faire en présence du salarié ou celui-ci doit en être informé. En complément de ces documents, les protagonistes peuvent être reçus en entretien accompagnés chacun d’un avocat. Ces dépositions sont nominatives, mais il n’est pas obligatoire de les signer.

Manque de transparence

Une fois que l’enquête a permis de donner une vision complète de la situation, un rapport qualifiant ou non les faits de harcèlement doit être rédigé afin de servir de base à une potentielle sanction disciplinaire. Ce rapport constitue aussi un moyen de preuves lors d’une procédure judiciaire. La Cour de cassation, dans un arrêt du 17 mars dernier, a même estimé qu’une enquête interne menée sans information ni audition du salarié suspecté de harcèlement moral n’est pas illicite et ne constitue pas une preuve déloyale au sens du Code du travail. Mais le rapport, lui, doit être communiqué.

Prenant en compte le risque de s’auto-incriminer si une instruction judiciaire est ouverte en parallèle de l’alerte donnée en interne, les entreprises sont de plus en plus nombreuses à décider d’effectuer ce rapport à l’oral. Ce manque certain de transparence se retrouve à d’autres étapes de l’enquête. Dans 90 % des cas, elle est réalisée par les services des ressources humaines. Or, le Défenseur des droits, dans une décision du 20 avril 2020, a rappelé que les « personnes en charge de l’enquête doivent être indépendantes et impartiales ». Enfin, ces enquêtes internes se concluent encore trop souvent par des transactions et accords confidentiels, loin de toute réelle sanction disciplinaire ou judiciaire.

un calendrier de reprise en quatre étapes, Marketing et Vente

un calendrier de reprise en quatre étapes, Marketing et Vente

Le calendrier du déconfinement se précise. Il a été dévoilé par Emmanuel Macron dans un entretien à plusieurs journaux de presse régionale à paraître ce vendredi 30 avril, mais des détails sont déjà connus. Le chef de l’Etat a présenté un plan en 4 étapes de trois semaines pour lever progressivement les restrictions sanitaires.

Lundi 3 mai : fin des attestations et des restrictions de déplacement

Le lundi 3 mai marque la première étape du calendrier avec un début de levée des mesures de restriction. Le couvre-feu est maintenu, mais les attestations ne sont plus nécessaires en journée et les déplacements interrégionaux seront de nouveau autorisés.

Les lycées et les élèves de 4e et 3e retrouveront le chemin des classes en demi-jauge. Pas de changement pour les commerces qui resteront fermés et le télétravail est maintenu.

Mercredi 19 mai : réouvertures des commerces, terrasses et lieux culturels

Lors de cette deuxième étape, les commerces et les lieux culturels pourront retrouver une partie de leur public. Seront ainsi autorisés à rouvrir les musées, monuments, théâtres, cinémas et lieux de spectacle avec du public assis (dans la limite de 800 spectateurs en intérieur, et 1.000 à l’extérieur).

La limite d’interdiction des rassemblements sera relevée à 10 personnes, contre 6 actuellement. Les terrasses des cafés et restaurants pourront accueillir de nouveaux des clients mais les tables seront limitées à 6 personnes maximum. Le couvre-feu sera décalé à 21 heures, contre 19 heures actuellement.

Du côté des activités sportives, notamment en club, elles seront de nouveau permises en extérieur comme en intérieur. Les rencontres sportives pourront également se tenir avec du public avec la même jauge que pour les lieux de spectacle.

Le 9 juin : couvre-feu à 23 heures et pass sanitaire

La troisième étape du déconfinement prévoit l’ouverture de tous les cafés et restaurants, jusqu’alors limités aux terrasses. La limite de 6 personnes maximum à table est en revanche maintenue. Les salles de sport pourront également rouvrir leurs portes avec des protocoles sanitaires adaptés.

Un pass sanitaire sera exigé pour participer à des événements culturels ou sportifs ainsi que pour les salons et foires rassemblant plus de 5.000 personnes. Les touristes étrangers pourront de nouveau visiter la France mais un pass sanitaire leur sera également exigé pour entrer sur le territoire. Un assouplissement du télétravail sera également engagé.

A partir du 30 juin : fin du couvre-feu

La dernière étape du calendrier se manifeste par la fin du couvre-feu mais les mesures de distanciation sociale seront en revanche maintenues. Les événements rassemblant plus de 1.000 personnes en extérieur et en intérieur seront également ouverts aux personnes disposant d’un pass sanitaire. Une possibilité qui ouvre la voie à la tenue de certains festivals cet été. Selon la situation sanitaire locale, les jauges seront revues – voire levées – dans les établissements ouverts et lors des rassemblements.

Solidarité avec les entrepreneurs
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Seul on va plus vite, ensemble on va plus loin..., Management

Seul on va plus vite, ensemble on va plus loin..., Management

Aucune des nombreuses interventions effectuées durant ma carrière au GIGN n’aurait fonctionné sans un travail en équipe. C’est la raison pour laquelle tout est fait pour que les jeunes opérationnels intègrent rapidement la nécessité de savoir s’impliquer et s’imbriquer dans le collectif. Même le plus aguerri des gendarmes opérationnels ne peut mener une intervention dans son coin, qu’il s’agisse d’une arrestation, d’un forcené ou d’une prise d’otages, contrairement à ce que l’on peut voir dans les films d’action. Au cinéma, ces policiers justiciers solitaires sauvant le monde nous font passer un agréable moment, mais ils reflètent aussi peu la réalité d’une mission que l’image du chef d’entreprise ayant eu une idée novatrice un soir devant le feu de sa cheminée.

Dans la vie réelle, c’est le collectif qui permet de se surpasser, et qui donne à chacun la force et l’énergie de mener à bien des actions et des projets d’envergure. Dans une entreprise, une association ou un groupe d’amis, les individualistes peuvent être appréciés pour leur panache, leur engagement personnel et leur capacité d’innover. Mais ils peuvent faire passer leur intérêt personnel avant l’intérêt collectif. Parfois, cela marche très bien. Mais en situation de danger ou de développement de projet plus complexe impliquant plusieurs personnes, un tel comportement est critique et peut tout faire capoter. (…)

La confiance, un élément incontournable

L’esprit d’équipe, l’engagement individuel pour le bien commun n’est pas un vain mot. Que ce soit au GIGN, dans une entreprise, une équipe sportive, un hôpital, un groupe politique ou notre vie personnelle, il nécessite un savant mélange de confiance et de responsabilité. Confiance en nous et envers les autres ; responsabilité endossée et à assumer.

Pour développer l’engagement et l’esprit d’équipe, l’approche est la même dans toutes les organisations humaines. Le point de départ est la confiance. Cette valeur représente un ciment incontournable pour solidifier et fiabiliser les relations entre les individus constitutifs d’une organisation. Son absence se remarque de l’extérieur et nous ressentons son manque à l’intérieur, car généralement de nombreux dysfonctionnements apparaissent.

Tout commence par la confiance en soi. Se connaître, développer ses compétences, se confronter à des situations de plus en plus complexes permet de l’acquérir et de la cultiver. Une fois que la graine a pris, la confiance envers l’autre s’établit, et l’équipe se déploie. Pour ce faire, respecter ses engagements est indispensable : les mots doivent être suivis par des actes. En tenant ses promesses et en respectant les règles établies ensemble, une équipe devient soudée, bienveillante et capable d’affronter tous les défis en profitant de la force unique et de l’agilité de chacun. (…)

Une fois la confiance en soi et en l’autre solidement installée, il reste une troisième étape à construire : la confiance en l’organisation, l’entreprise, le dispositif auquel nous appartenons. Nous avons besoin d’être en mesure de suivre les directives données et les décisions prises sans ressentir des sentiments de méfiance ou de suspicion. (…)

Donner de la liberté et de l’autonomie aux salariés

Pour autant, avoir confiance ne suffit pas toujours. Sans un rôle clairement défini, sans des tâches spécifiques imputées à chacun, les membres d’une équipe ont du mal à s’engager. Le fonctionnement d’une mission ou d’un projet à plusieurs nécessite le développement du sentiment de responsabilité pour impliquer tout le monde.

La responsabilisation est un superbe outil conduisant à l’engagement. Même si ce point paraît basique, il représente encore trop souvent un frein. De nombreuses entreprises sont encore accrochées à une vision hiérarchique du management. Leurs cadres ont peur de déléguer ou ne savent pas vraiment comment faire.

En effet, donner de la liberté et de l’autonomie aux salariés représente une prise de risque qui peut fragiliser le fonctionnement de l’ensemble. Certains collaborateurs ont du mal à assumer des responsabilités et vont tout faire pour s’en débarrasser. Savoir responsabiliser son équipe s’apprend . Les débuts sont toujours un peu hasardeux. Au départ, nous avons tendance à vouloir reprendre la charge donnée à une personne si elle n’exécute pas bien sa tâche. Et, pourtant, il faut se montrer tolérant envers les autres, leur manière différente de voir ou de faire, passer du temps à communiquer et à justifier les actions menées. C’est dans ces conditions que l’engagement de chacun apparaîtra.

Il y a deux sortes de responsabilités, celles que nous assumons de façon spontanée et celles qui nous sont attribuées. Les premières passent souvent inaperçues, car elles proviennent de notre envie de prendre en charge une tâche. Cela se fait naturellement, car ces responsabilités ne sont pas endossées pour briller en société mais pour rendre service ou nous faire grandir personnellement. C’est un commercial qui décide de gérer la relation client d’un de ses collègues malades, c’est un enfant qui prend l’initiative de monter une pièce de théâtre dans son école ou de préparer le petit déjeuner pour ses parents. Ainsi, il n’est pas rare de voir un collaborateur proposer de s’occuper de la nouvelle norme de sécurité dans l’entreprise ou de la partie financière d’un projet parce que le sujet l’intéresse ou parce qu’il a envie d’évoluer en prenant justement de nouvelles charges.

En revanche, les responsabilités attribuées semblent plus délicates à gérer, car elles induisent de répondre à une attente, de soulager un supérieur hiérarchique d’une tâche pénible, voire d’appliquer une méthodologie qui nous paraît erronée… Ce type de responsabilisation a la fâcheuse tendance à couper notre élan naturel pour se transformer en quelque chose d’imposé. (…)

Ensemble on va plus loin
– iStock

Faire grandir le binôme confiance responsabilité

De plus en plus d’entreprises visent un nouveau type d’organisation beaucoup plus collaboratif basé sur la responsabilisation plutôt que sur la hiérarchisation. Dans le cadre de mon activité de conseiller, j’ai accompagné à cette fin une entreprise qui vendait des outils et des matériaux de bricolage. Dès mon premier jour d’observation, j’ai relevé un manque de motivation flagrant du personnel en charge des ventes pour reprendre le travail après la pause de midi. La commercialisation de certains produits indispensables pour les bricoleurs avait baissé et les conflits des vendeurs avec leur hiérarchie survenaient de plus en plus souvent.

Suivant mes conseils, la direction a décidé d’accorder une plus grande responsabilité aux vendeurs de chaque rayon. Ils ont vu leur champ d’action s’élargir en étant associés à l’ensemble des commandes là où, auparavant, cette tâche était du seul ressort du chef des achats. Par conséquent, ils n’avaient plus l’impression de devoir vendre des produits imposés par ce chef et qui n’étaient pas toujours en phase avec ce qu’ils auraient aimé proposer à leurs clients. Après tout, qui connaît mieux que le vendeur leurs besoins et leurs habitudes ? Désormais, c’était à chacun de mieux comprendre la demande des clients pour adapter leur offre, ce qui donnait plus de sens à leur travail tout en les sensibilisant aux enjeux de l’entreprise. Pour moi, c’était un cas d’école réjouissant de voir cette société retrouver un nouvel élan sur la base de l’épanouissement de ses vendeurs.

La confiance et la responsabilisation sont indissociables pour faire de l’engagement une évidence et créer une force du collectif digne de ce nom. Sans une attribution de responsabilité importante à chacun, le projet aura du mal à prendre forme malgré une bonne ambiance basée sur la confiance, la bonne volonté de tous et les liens forts parmi les membres de l’équipe.

Aussi responsables que soient les collaborateurs dans leur rôle, sans la confiance, le projet n’atteindra pas sa pleine dimension. Il y aura toujours une forme de défiance au moment où il faudra s’impliquer davantage, entraînant des comportements plus individualistes que collectifs. Parvenir à faire grandir le binôme confiance responsabilité demande du travail et du temps, car il se construit au fur et à mesure des situations, des projets et des missions. Au GIGN, nous savons que ce résultat n’est pas le fruit du hasard, mais bien la conséquence d’un investissement quotidien. Tous les jours, nous devons être exigeant avec nous-même pour développer nos compétences et ainsi donner de la consistance, de la fluidité et de la puissance à l’action collective. Puis, nous devons travailler notre capacité à déléguer, à donner de l’autonomie, à faire confiance et – ce qui peut être le plus éprouvant – à accepter que les choses soient faites autrement que nous ne les avions imaginées.

Certes, le travail d’équipe nécessite de l’énergie et parfois de la modestie, mais en contrepartie, il nous apporte une grande richesse, nous alimentant et nous nourrissant pour longtemps. Au sein du collectif, nous pouvons explorer de nouveaux et plus grands terrains de jeu. Il nous donne la possibilité de concrétiser à plusieurs ce que nous n’aurions jamais pu réaliser seuls. C’est pourquoi le célèbre proverbe africain « seul, on va plus vite, ensemble, on va plus loin » est cher à mon coeur. Réunis en une seule force, nous accomplissons des missions, finalisons des projets et cultivons un sentiment d’appartenance qui donne à chacun des possibilités, un courage et une satisfaction extraordinaires.

Franck Pierrot est l’auteur de « Le Pouvoir de l’engagement ».
– Alisio

L’AUTEUR

Franck Pierrot est conférencier, expert en management et dirigeant d’entreprise, ancien chef de groupe au GIGN. Ce texte est extrait de son livre « Le pouvoir de l’engagement. La méthode qui va faire de vous le leader de votre vie », publié aux éditions Alisio, 192 pages, 18 euros.

première alerte sur le front des défaillances d'entreprises, Gestion-trésorerie

première alerte sur le front des défaillances d'entreprises, Gestion-trésorerie

La trêve sur le front des faillites serait-elle sur le point de prendre fin ? A première vue, on serait tenté de répondre par la négative. La société Altares a recensé 7.406 ouvertures de procédures collectives au premier trimestre en France, soit une baisse de 32,1 % par rapport au premier trimestre 2020. « Le niveau général des défaillances reste exceptionnellement bas », juge Thierry Millon, responsable des études d’Altares.

En effet, c’est environ deux fois moins qu’au cours d’un premier trimestre « normal » comme celui de 2019 par exemple. Les entreprises de secteurs entiers restent sous perfusion d’argent public. Tant que le « quoi qu’il en coûte » du président de la République reste de mise, difficile de prévoir une explosion des faillites. D’autant que « les organismes sociaux comme l’Urssaf, qui sont à l’origine de 30 % à 40 % des défaillances, n’assignent plus les entreprises depuis un an », explique Thierry Millon.

Des petits patrons qui craquent

Toutefois, le mois de mars semble marquer un point d’inflexion. Désormais, 79 % des jugements mènent directement à la liquidation de l’entreprise, un niveau jamais atteint en vingt ans. Ce phénomène touche principalement les petites entreprises de moins de cinq salariés. Pour mémoire, ce pourcentage était proche de 68 % au cours des années qui ont précédé le Covid.

« Le fait que huit entreprises sur dix soient directement liquidées marque l’épuisement des petits patrons. Il prouve que ceux qui font aujourd’hui leur déclaration de cessation de paiements n’en peuvent plus et ne cherchent même plus à obtenir un plan de continuation d’activité », selon Thierry Millon. Autre explication : « comme il n’y a pas de recouvrement forcé de la part des Urssaf, certains dirigeants n’ont pas toujours conscience des difficultés qu’ils vont devoir affronter. Résultats, ils ne vont pas au tribunal de commerce en amont des obstacles et il ne reste plus que la liquidation », poursuit l’expert d’Altares.

Covid : première alerte sur le front des défaillances d’entreprises

L’importance de la trésorerie pour financer la reprise

Et maintenant ? Il existe des signaux rassurants. Grâce aux prêts garantis par l’Etat et les aides, les entreprises disposent en moyenne d’un niveau de trésorerie plutôt bon. Mais la reprise sera le juge de paix. « Aujourd’hui, certaines entreprises ne savent pas si les clients seront au rendez-vous lors de la réouverture ou s’ils auront pris de nouvelles habitudes. Il y a de grandes incertitudes et certains peuvent croire qu’ils ont les reins solides alors que c’est le client qui sera le maître des horloges », estime Thierry Millon. Et « les entreprises vont devoir autofinancer la reprise car les banques les ayant déjà soutenues pendant la crise, seront prudentes et discriminantes dans l’attribution des prochains crédits. Dans ce contexte, les entreprises vont chercher à faire rentrer du cash et vont mettre la pression sur leurs clients », selon le spécialiste. Pour certains, les difficultés vont se cumuler.

Altares prévoit ainsi une hausse des défaillances au second semestre 2021. Il anticipe « entre 40.000 et 45.000 défaillances cette année ». Un chiffre qui resterait largement inférieur aux procédures collectives ouvertes en 2019. Cette année-là, 52.000 défaillances avaient été recensées en France.

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