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Seul on va plus vite, ensemble on va plus loin..., Management

Seul on va plus vite, ensemble on va plus loin..., Management

Aucune des nombreuses interventions effectuées durant ma carrière au GIGN n’aurait fonctionné sans un travail en équipe. C’est la raison pour laquelle tout est fait pour que les jeunes opérationnels intègrent rapidement la nécessité de savoir s’impliquer et s’imbriquer dans le collectif. Même le plus aguerri des gendarmes opérationnels ne peut mener une intervention dans son coin, qu’il s’agisse d’une arrestation, d’un forcené ou d’une prise d’otages, contrairement à ce que l’on peut voir dans les films d’action. Au cinéma, ces policiers justiciers solitaires sauvant le monde nous font passer un agréable moment, mais ils reflètent aussi peu la réalité d’une mission que l’image du chef d’entreprise ayant eu une idée novatrice un soir devant le feu de sa cheminée.

Dans la vie réelle, c’est le collectif qui permet de se surpasser, et qui donne à chacun la force et l’énergie de mener à bien des actions et des projets d’envergure. Dans une entreprise, une association ou un groupe d’amis, les individualistes peuvent être appréciés pour leur panache, leur engagement personnel et leur capacité d’innover. Mais ils peuvent faire passer leur intérêt personnel avant l’intérêt collectif. Parfois, cela marche très bien. Mais en situation de danger ou de développement de projet plus complexe impliquant plusieurs personnes, un tel comportement est critique et peut tout faire capoter. (…)

La confiance, un élément incontournable

L’esprit d’équipe, l’engagement individuel pour le bien commun n’est pas un vain mot. Que ce soit au GIGN, dans une entreprise, une équipe sportive, un hôpital, un groupe politique ou notre vie personnelle, il nécessite un savant mélange de confiance et de responsabilité. Confiance en nous et envers les autres ; responsabilité endossée et à assumer.

Pour développer l’engagement et l’esprit d’équipe, l’approche est la même dans toutes les organisations humaines. Le point de départ est la confiance. Cette valeur représente un ciment incontournable pour solidifier et fiabiliser les relations entre les individus constitutifs d’une organisation. Son absence se remarque de l’extérieur et nous ressentons son manque à l’intérieur, car généralement de nombreux dysfonctionnements apparaissent.

Tout commence par la confiance en soi. Se connaître, développer ses compétences, se confronter à des situations de plus en plus complexes permet de l’acquérir et de la cultiver. Une fois que la graine a pris, la confiance envers l’autre s’établit, et l’équipe se déploie. Pour ce faire, respecter ses engagements est indispensable : les mots doivent être suivis par des actes. En tenant ses promesses et en respectant les règles établies ensemble, une équipe devient soudée, bienveillante et capable d’affronter tous les défis en profitant de la force unique et de l’agilité de chacun. (…)

Une fois la confiance en soi et en l’autre solidement installée, il reste une troisième étape à construire : la confiance en l’organisation, l’entreprise, le dispositif auquel nous appartenons. Nous avons besoin d’être en mesure de suivre les directives données et les décisions prises sans ressentir des sentiments de méfiance ou de suspicion. (…)

Donner de la liberté et de l’autonomie aux salariés

Pour autant, avoir confiance ne suffit pas toujours. Sans un rôle clairement défini, sans des tâches spécifiques imputées à chacun, les membres d’une équipe ont du mal à s’engager. Le fonctionnement d’une mission ou d’un projet à plusieurs nécessite le développement du sentiment de responsabilité pour impliquer tout le monde.

La responsabilisation est un superbe outil conduisant à l’engagement. Même si ce point paraît basique, il représente encore trop souvent un frein. De nombreuses entreprises sont encore accrochées à une vision hiérarchique du management. Leurs cadres ont peur de déléguer ou ne savent pas vraiment comment faire.

En effet, donner de la liberté et de l’autonomie aux salariés représente une prise de risque qui peut fragiliser le fonctionnement de l’ensemble. Certains collaborateurs ont du mal à assumer des responsabilités et vont tout faire pour s’en débarrasser. Savoir responsabiliser son équipe s’apprend . Les débuts sont toujours un peu hasardeux. Au départ, nous avons tendance à vouloir reprendre la charge donnée à une personne si elle n’exécute pas bien sa tâche. Et, pourtant, il faut se montrer tolérant envers les autres, leur manière différente de voir ou de faire, passer du temps à communiquer et à justifier les actions menées. C’est dans ces conditions que l’engagement de chacun apparaîtra.

Il y a deux sortes de responsabilités, celles que nous assumons de façon spontanée et celles qui nous sont attribuées. Les premières passent souvent inaperçues, car elles proviennent de notre envie de prendre en charge une tâche. Cela se fait naturellement, car ces responsabilités ne sont pas endossées pour briller en société mais pour rendre service ou nous faire grandir personnellement. C’est un commercial qui décide de gérer la relation client d’un de ses collègues malades, c’est un enfant qui prend l’initiative de monter une pièce de théâtre dans son école ou de préparer le petit déjeuner pour ses parents. Ainsi, il n’est pas rare de voir un collaborateur proposer de s’occuper de la nouvelle norme de sécurité dans l’entreprise ou de la partie financière d’un projet parce que le sujet l’intéresse ou parce qu’il a envie d’évoluer en prenant justement de nouvelles charges.

En revanche, les responsabilités attribuées semblent plus délicates à gérer, car elles induisent de répondre à une attente, de soulager un supérieur hiérarchique d’une tâche pénible, voire d’appliquer une méthodologie qui nous paraît erronée… Ce type de responsabilisation a la fâcheuse tendance à couper notre élan naturel pour se transformer en quelque chose d’imposé. (…)

Ensemble on va plus loin
– iStock

Faire grandir le binôme confiance responsabilité

De plus en plus d’entreprises visent un nouveau type d’organisation beaucoup plus collaboratif basé sur la responsabilisation plutôt que sur la hiérarchisation. Dans le cadre de mon activité de conseiller, j’ai accompagné à cette fin une entreprise qui vendait des outils et des matériaux de bricolage. Dès mon premier jour d’observation, j’ai relevé un manque de motivation flagrant du personnel en charge des ventes pour reprendre le travail après la pause de midi. La commercialisation de certains produits indispensables pour les bricoleurs avait baissé et les conflits des vendeurs avec leur hiérarchie survenaient de plus en plus souvent.

Suivant mes conseils, la direction a décidé d’accorder une plus grande responsabilité aux vendeurs de chaque rayon. Ils ont vu leur champ d’action s’élargir en étant associés à l’ensemble des commandes là où, auparavant, cette tâche était du seul ressort du chef des achats. Par conséquent, ils n’avaient plus l’impression de devoir vendre des produits imposés par ce chef et qui n’étaient pas toujours en phase avec ce qu’ils auraient aimé proposer à leurs clients. Après tout, qui connaît mieux que le vendeur leurs besoins et leurs habitudes ? Désormais, c’était à chacun de mieux comprendre la demande des clients pour adapter leur offre, ce qui donnait plus de sens à leur travail tout en les sensibilisant aux enjeux de l’entreprise. Pour moi, c’était un cas d’école réjouissant de voir cette société retrouver un nouvel élan sur la base de l’épanouissement de ses vendeurs.

La confiance et la responsabilisation sont indissociables pour faire de l’engagement une évidence et créer une force du collectif digne de ce nom. Sans une attribution de responsabilité importante à chacun, le projet aura du mal à prendre forme malgré une bonne ambiance basée sur la confiance, la bonne volonté de tous et les liens forts parmi les membres de l’équipe.

Aussi responsables que soient les collaborateurs dans leur rôle, sans la confiance, le projet n’atteindra pas sa pleine dimension. Il y aura toujours une forme de défiance au moment où il faudra s’impliquer davantage, entraînant des comportements plus individualistes que collectifs. Parvenir à faire grandir le binôme confiance responsabilité demande du travail et du temps, car il se construit au fur et à mesure des situations, des projets et des missions. Au GIGN, nous savons que ce résultat n’est pas le fruit du hasard, mais bien la conséquence d’un investissement quotidien. Tous les jours, nous devons être exigeant avec nous-même pour développer nos compétences et ainsi donner de la consistance, de la fluidité et de la puissance à l’action collective. Puis, nous devons travailler notre capacité à déléguer, à donner de l’autonomie, à faire confiance et – ce qui peut être le plus éprouvant – à accepter que les choses soient faites autrement que nous ne les avions imaginées.

Certes, le travail d’équipe nécessite de l’énergie et parfois de la modestie, mais en contrepartie, il nous apporte une grande richesse, nous alimentant et nous nourrissant pour longtemps. Au sein du collectif, nous pouvons explorer de nouveaux et plus grands terrains de jeu. Il nous donne la possibilité de concrétiser à plusieurs ce que nous n’aurions jamais pu réaliser seuls. C’est pourquoi le célèbre proverbe africain « seul, on va plus vite, ensemble, on va plus loin » est cher à mon coeur. Réunis en une seule force, nous accomplissons des missions, finalisons des projets et cultivons un sentiment d’appartenance qui donne à chacun des possibilités, un courage et une satisfaction extraordinaires.

Franck Pierrot est l’auteur de « Le Pouvoir de l’engagement ».
– Alisio

L’AUTEUR

Franck Pierrot est conférencier, expert en management et dirigeant d’entreprise, ancien chef de groupe au GIGN. Ce texte est extrait de son livre « Le pouvoir de l’engagement. La méthode qui va faire de vous le leader de votre vie », publié aux éditions Alisio, 192 pages, 18 euros.

première alerte sur le front des défaillances d'entreprises, Gestion-trésorerie

première alerte sur le front des défaillances d'entreprises, Gestion-trésorerie

La trêve sur le front des faillites serait-elle sur le point de prendre fin ? A première vue, on serait tenté de répondre par la négative. La société Altares a recensé 7.406 ouvertures de procédures collectives au premier trimestre en France, soit une baisse de 32,1 % par rapport au premier trimestre 2020. « Le niveau général des défaillances reste exceptionnellement bas », juge Thierry Millon, responsable des études d’Altares.

En effet, c’est environ deux fois moins qu’au cours d’un premier trimestre « normal » comme celui de 2019 par exemple. Les entreprises de secteurs entiers restent sous perfusion d’argent public. Tant que le « quoi qu’il en coûte » du président de la République reste de mise, difficile de prévoir une explosion des faillites. D’autant que « les organismes sociaux comme l’Urssaf, qui sont à l’origine de 30 % à 40 % des défaillances, n’assignent plus les entreprises depuis un an », explique Thierry Millon.

Des petits patrons qui craquent

Toutefois, le mois de mars semble marquer un point d’inflexion. Désormais, 79 % des jugements mènent directement à la liquidation de l’entreprise, un niveau jamais atteint en vingt ans. Ce phénomène touche principalement les petites entreprises de moins de cinq salariés. Pour mémoire, ce pourcentage était proche de 68 % au cours des années qui ont précédé le Covid.

« Le fait que huit entreprises sur dix soient directement liquidées marque l’épuisement des petits patrons. Il prouve que ceux qui font aujourd’hui leur déclaration de cessation de paiements n’en peuvent plus et ne cherchent même plus à obtenir un plan de continuation d’activité », selon Thierry Millon. Autre explication : « comme il n’y a pas de recouvrement forcé de la part des Urssaf, certains dirigeants n’ont pas toujours conscience des difficultés qu’ils vont devoir affronter. Résultats, ils ne vont pas au tribunal de commerce en amont des obstacles et il ne reste plus que la liquidation », poursuit l’expert d’Altares.

Covid : première alerte sur le front des défaillances d’entreprises

L’importance de la trésorerie pour financer la reprise

Et maintenant ? Il existe des signaux rassurants. Grâce aux prêts garantis par l’Etat et les aides, les entreprises disposent en moyenne d’un niveau de trésorerie plutôt bon. Mais la reprise sera le juge de paix. « Aujourd’hui, certaines entreprises ne savent pas si les clients seront au rendez-vous lors de la réouverture ou s’ils auront pris de nouvelles habitudes. Il y a de grandes incertitudes et certains peuvent croire qu’ils ont les reins solides alors que c’est le client qui sera le maître des horloges », estime Thierry Millon. Et « les entreprises vont devoir autofinancer la reprise car les banques les ayant déjà soutenues pendant la crise, seront prudentes et discriminantes dans l’attribution des prochains crédits. Dans ce contexte, les entreprises vont chercher à faire rentrer du cash et vont mettre la pression sur leurs clients », selon le spécialiste. Pour certains, les difficultés vont se cumuler.

Altares prévoit ainsi une hausse des défaillances au second semestre 2021. Il anticipe « entre 40.000 et 45.000 défaillances cette année ». Un chiffre qui resterait largement inférieur aux procédures collectives ouvertes en 2019. Cette année-là, 52.000 défaillances avaient été recensées en France.

VIDEO. Après l’affaire Danone : comment les fonds activistes font trembler les PDG

Solidarité avec les entrepreneurs
Dans cette période difficile, les entrepreneurs et dirigeants de TPE-PME ont plus que jamais besoin d’être accompagnés. Le site Les Echos Entrepreneurs apporte sa contribution en proposant informations et témoignages gratuitement pour les prochaines semaines. Pour rester informés de l’actualité entrepreneurs et startups, pensez à vous abonner à notre newsletter quotidienne et/ou à la newsletter hebdomadaire Adieu la crise !
les entreprises exemplaires adoptent le Coq vert, Aides et Réseaux

les entreprises exemplaires adoptent le Coq vert, Aides et Réseaux

Climat cherche patrons militants, la punchline est forte ! C’est celle de la Communauté du Coq vert lancée par Bpifrance pour fédérer des entreprises engagées dans la lutte contre le réchauffement climatique. Six mois après l’annonce du plan climat commun avec la Banque des Territoires de 40 milliards d’euros, la banque publique change de braquet. Ce mercredi 6 avril, elle organisait la première édition du jour E pour donner le cap et le tempo.

 « Le moment est venu », « Ceux qui ne s’adapteront pas seront en difficulté », « Chaque jour compte », « Tous ensemble, il faut changer le paradigme climatique »… Tout au long de cette journée militante, les messages d’exhortation à l’action des entreprises en matière de transition écologique et énergétique (TEE) n’ont cessé d’être délivrés. Et « cette transformation va se faire par contamination progressive de communauté en communauté d’entreprises », affirme Nicolas Dufourcq, directeur général de Bpifrance.

Un cinquantaine d’éclaireurs exemplaires

La Communauté du Coq Vert est en première ligne pour initier cet effet d’entrainement. , lancée en septembre 2020 en partenariat avec l’Ademe, elle fédère des entrepreneurs convaincus de la nécessité d’agir, qui ont déjà entamé leur transition et qui souhaitent être informés et accompagnés par leurs pairs. « Au nombre de 300 aujourd’hui, ils devraient passer à 1.000 membres à la fin de 2021. Notre ambition de développement est très forte », soutient Anne Guérin, directrice exécutive du financement et du réseau chez Bpifrance.

Sont éligibles au label du Coq Vert, les entreprises qui ont suivi un programme de transformation écologique soutenu par Bpifrance ou l’Ademe, ainsi que les fournisseurs de solutions technologiques écologiques, dont les producteurs d’énergies renouvelables.

Mais certains sont plus vert foncé que d’autres… Parmi les membres de cette communauté, plus d’une cinquantaine de dirigeants sont labellisés « Eclaireur » selon des critères d’exemplarité. Leur mission est de montrer la voie. « Ces ambassadeurs acceptent de consacrer du temps à diffuser leurs valeurs et à présenter leurs initiatives concrètes. Car un chef d’entreprise a besoin de solutions pour mettre en oeuvre les bonnes pratiques », souligne Anne Guérin.  

GPA, de la casse à l’économie circulaire   

L’entreprise familiale GPA, spécialiste du recyclage de véhicules hors d’usage en pièces d’occasion, fait partie de ces sherpas du Coq Vert invités à témoigner lors de la première édition du jour E. « Notre métier s’inscrit par nature dans l’économie circulaire, a expliqué Evelyne Barberot, cogérante du groupe GPA. Lancée dans les années 60 par mon grand-père, longtemps marginalisé comme casseur, notre activité de récupération s’inscrit aujourd’hui dans un modèle vertueux. J’ai eu envie de m’impliquer dans le Coq Vert pour donner du sens à notre entreprise et emmener d’autres entrepreneurs avec nous car le mouvement est inéluctable. »

L’entrepreneure a présenté son projet d’installer 12.000 m
2 d’ombrières photovoltaïques au-dessus de parkings automobiles. Leur exploitation sera assurée par une société d’économie mixte incluant le territoire de la Drôme, où GPA est implanté. Cette installation permettra d’alimenter en électricité les foyers des deux communes avoisinantes pendant les trente prochaines années. La stratégie RSE de GPA est déclinée aussi à travers l’implication des équipes dans la conception de leur tout nouveau bâtiment de 17.000 m2, alliant ergonomie des postes, sécurité et lumière.

Des dirigeants de PME peu concernés par l’urgence

Autre éclaireuse de la communauté, Christel Jaffres, vice-présidente de la fondation Bureau Vallée et créatrice du réseau Les Bergers. L’entrepreneuse recommande de commencer son évolution verte par les solutions les plus simples pour agir vite. « Enlever l’emballage d’un produit pour une présentation en vrac n’est pas révolutionnaire, mais c’est un premier pas écologique. » 

Parfois, il faut aussi convaincre son écosystème… Véronique Degottex, directrice générale adjointe du
Groupe Cheval
, acteur majeur des travaux publics engagé dans le développement durable, a elle commencé par la gouvernance. « Nous avons ouvert des comités stratégiques ou des groupes de réflexion à des personnes externes à l’entreprise, des fournisseurs, des clients, des partenaires financiers ou des politiques pour associer à notre démarche toutes les parties prenantes », détaille-t-elle.

Ces témoignages et bonnes pratiques portées par les éclaireurs du Coq Vert visent à favoriser l’émulation collective et à accélérer le mouvement de conversion. Et il y a urgence, car selon une étude de Bpifrance Le Lab, menée auprès de 1.000 dirigeants de PME et ETI, seulement 13% d’entre eux déclarent pouvoir réduire de manière importante leurs émissions carbone dans les cinq prochaines années.

La crise renforce la pertinence du modèle de l'entreprise responsable, Aides et Réseaux

La crise renforce la pertinence du modèle de l'entreprise responsable, Aides et Réseaux

Elles ont refusé de licencier, ont mobilisé leur appareil industriel au profit de l’effort collectif, ont innové afin de trouver des solutions de rupture sur le front de la crise sanitaire… Les entreprises responsables ont franchi l’année 2020 auréolées d’une reconnaissance nationale. Ces entrepreneurs ont pris de l’avance sur le champ social et environnemental, et leur résilience face à cette crise prouve aux sceptiques que leur modèle est le bon.

Surtout, à l’heure où 30 milliards d’euros sont posés sur la table dans le cadre du plan de relance en vue d’accélérer la transition écologique des entreprises, « ils s’en sortent mieux que les autres. Avant la crise, ils avaient déjà démontré qu’il n’y a pas d’opposition entre profitabilité et responsabilité », remarque l’économiste Patrick Lenain*. Et ce professeur en RSE (responsabilité sociétale des entreprises) à l’Université Paris-Est Créteil d’ajouter qu’être responsable « coûte moins cher », du fait des économies réalisées grâce à une moindre consommation énergétique et de l’attractivité du modèle auprès des investisseurs.

Une voie à suivre autant par de futurs entrepreneurs que par les dirigeants d’entreprise moins engagées dans la RSE. Car ces pionniers ont déjà défriché les terrains fertiles de l’économie circulaire, de la production décarbonée, du transport vert, etc.

Une vision à long terme

Sous l’impact de la pandémie, les attentes à l’égard des acteurs économiques évoluent rapidement. « Il y a encore vingt ans, l’entreprise était perçue comme la source de tous les problèmes. Désormais, elle apparaît comme la solution », pointe Anne-France Bonnet, présidente du cabinet de conseil en engagement sociétal Nuova Vista. L’experte fait référence aux PME et aux ETI qui ont converti leur outil de production afin de fabriquer des masques et du gel, palliant ainsi la défaillance de l’Etat au début de l’épidémie.

Outre le fait que les organisations sont attendues – par la société civile, le législateur, les investisseurs… – sur le sujet de la construction d’un monde tenable, le développement durable est un axe stratégique pour qui vise le long terme. « Les collaborateurs sont plus nombreux à vouloir contribuer à ce mouvement sociétal. Il y a donc un enjeu de recrutement et de fidélisation », alerte Lucas Petit, entrepreneur et expert en communication responsable, intervenant au Digital College.

Las de « chercher du temps de cerveau disponible », cet ancien « média planner » a souhaité utiliser son expertise à d’autres fins. Il a fondé Racines de demain, une agence de communication responsable et non lucrative, dont une partie des bénéfices est dédiée à la création d’une micro-ferme agroécologique.

Vers un changement radical

Toujours sur le thème de la marque employeur, prendre à bras-le-corps les problématiques sociétales et environnementales n’est plus une option pour répondre aux aspirations des jeunes talents. « Les représentants des nouvelles générations veulent agir et ne peuvent envisager de rejoindre un employeur qui n’a pas pris conscience du chaos ambiant », observe Adrien Delaunay, fondateur d’Entreprise Vivante et coach professionnel au côté des entreprises en transition sur les questions de gouvernance.

Engagé également auprès
d’entrepreneurs à impact en devenir
– il intervient à La Ruche à Projets de l’EM Strasbourg -, il constate un gain de maturité face à la RSE. « Nombre de dirigeants ont compris que cela suppose un changement radical et que se contenter de changer d’outils pour faire la même chose ne rime à rien. »

Cette transformation en profondeur semble faire figure de moteur. « Dans la vie d’un entrepreneur, les freins sont nombreux. Mais ceux-ci sont accueillis plus volontiers lorsque la finalité est de résoudre un problème, comme lutter contre la précarité étudiante, le gaspillage alimentaire, la destruction de la biodiversité… », note Salomé Picard, enseignante en entrepreneuriat social à Paris School of Business. Néanmoins, beaucoup reste à faire. Et Salomé Picard d’évoquer « une nécessaire réflexion sur la façon de définir la réussite des entreprises ».

* Patrick Lenain est coauteur, avec Jean-Noël Felli, de « L’entreprise vraiment responsable. La raison d’être : un levier d’innovation et de performance » (éditions Vuibert, 2021).

de nouvelles obligations pour les entreprises, Social et RH

de nouvelles obligations pour les entreprises, Social et RH

En 2019, le gouvernement mettait en place un « index de l’égalité professionnelle » destiné à mesurer et à supprimer les écarts de rémunération entre les femmes et les hommes. À ce titre, les entreprises d’au moins 50 salariés ont l’obligation de publier, chaque année, au plus tard le 1er mars, leur résultat dans ce domaine.

Pour aboutir au résultat à publier, l’entreprise doit prendre en compte différents indicateurs (écart de rémunération entre les femmes et les hommes, écart de taux d’augmentations individuelles de salaire, nombre de salariés du sexe sous-représenté parmi les 10 salariés ayant perçu les plus hautes rémunérations…). Le calcul de chaque indicateur, selon une méthode définie par décret, aboutissant à un nombre de points dont l’addition donne le niveau de résultat de l’entreprise.

C’est ce niveau de résultat, présenté sous la forme d’une note globale sur 100 points, qui doit être publié au plus tard le 1er mars de chaque année sur le site internet de l’entreprise ou, à défaut de site, être porté à la connaissance des salariés par tout moyen.

De nouvelles publications annuelles

Un récent décret impose aux entreprises de nouvelles obligations de publication à remplir chaque année au plus tard le 1er mars.

Ainsi, en plus de la note globale sur 100 points, celles-ci doivent désormais publier les résultats obtenus pour chaque indicateur. De plus, la note globale et les résultats obtenus pour chaque indicateur doivent être affichés « de manière visible et lisible ».

Précision :
ces informations doivent être consultables sur le site internet de l’entreprise au moins jusqu’à la publication de l’année suivante. À défaut de site internet, elles sont portées à la connaissance des salariés par tout moyen.

Les entreprises ont publié le 1er mars 2021 leur note globale pour l’année 2020. Il leur est donc accordé un délai de quelques mois pour se mettre en conformité avec ces nouvelles obligations. Ainsi, elles ont jusqu’au :
– 1er mai 2021 pour publier « de manière visible et lisible » la note globale calculée au titre de 2020 ;
– 1er juin 2021 pour publier « de manière visible et lisible » les résultats obtenus pour chaque indicateur au titre de 2020.

Des obligations pour les entreprises ayant bénéficié du plan de relance

La loi de finances pour 2021 a instauré des contreparties à la charge des entreprises de plus de 50 salariés ayant bénéficié des crédits ouverts dans le cadre du plan de relance.

Ainsi, au plus tard le 1er mars de chaque année, les entreprises dont la note globale est inférieure à 75 points sur 100 devront fixer des objectifs de progression pour chaque indicateur pour lequel la note maximale n’a pas été atteinte. Des objectifs déterminés dans le cadre de la négociation sur l’égalité professionnelle ou, à défaut, par un plan d’action établi unilatéralement par l’employeur après consultation du comité social et économique.

Ces objectifs de progression ainsi que les mesures de correction et de rattrapage prévues devront être publiés sur le site internet de l’entreprise ou, à défaut de site, être porté à la connaissance des salariés par tout moyen. Ils devront être consultables sur le site internet de l’entreprise jusqu’à ce que celle-ci obtienne une note globale au moins égal à 75 points sur 100.

À noter :
l’obligation de fixer et de publier les objectifs de progression ainsi que les mesures de correction et de rattrapage s’applique à compter des résultats obtenus au titre de l’année 2021. Les entreprises concernées auront jusqu’au 1er mai 2022 pour remplir cette obligation. Cette date limite sera, pour les années suivantes, fixée au 1er mars.

Décret n° 2021-265 du 10 mars 2021, JO du 11

Devenez un leader pour survivre dans l'entreprise moderne !, Efficacité personnelle

Devenez un leader pour survivre dans l'entreprise moderne !, Efficacité personnelle

Le paradigme commandement / contrôle, consubstantiel à la production de masse, perd aujourd’hui de sa pertinence. On dit aussi que les managers sont une espèce en voie de disparition(1) à une époque de transition, où l’on a plutôt besoin de leaders.

La voie à prendre n’est pas clairement définie : le management reste indispensable pour veiller au bon déroulement des processus, mais les entreprises ont aussi besoin d’innover et de réussir leur passage du modèle de la production de masse, qui repose sur les processus, à celui du tout numérique. Par ailleurs, neuf salariés sur dix ne s’engagent pas suffisamment dans leur travail, selon Gallup, en grande partie à cause des managers(2).

Manager, un modèle obsolète

Pour se transformer, les entreprises ont besoin de leadership. Seth Godin, le gourou du leadership, affirme que les salariés qui sont « managés » sont ceux dont le poste va être automatisé, tandis que ceux qui s’approprient leur travail n’ont pas besoin d’être managés. « Si je peux vous dire exactement quelle tâche vous devez accomplir aujourd’hui, je peux trouver quelqu’un de moins cher que vous pour la réaliser à votre place », explique Godin(3). « Ceux dont le poste implique d’attendre des instructions sont stressés à mort parce qu’ils savent qu’ils ne le conserveront pas indéfiniment. »

Les professionnels des RH ont longtemps eu pour tâche de former des managers, mais selon Godin, ce modèle est en train de devenir obsolète, car « notre futur repose sur l’aptitude à créer de nouveaux modes de développement des leaders ». Afin de « changer la façon dont les gens abordent les nouvelles idées », Godin a été à l’origine d’un programme en ligne intitulé The altMBA dédié au « développement du leadership pour le monde moderne du travail ». Dans le modèle qu’il propose, les enseignants sont remplacés par des coachs qui encouragent les participants à penser par eux-mêmes.

Voici les trois compétences que Godin juge essentielles aux leaders de demain :

1. Composer avec l’ambiguïté. Les leaders doivent prendre l’habitude de ne pas tout savoir et d’être capables d’utiliser leur intelligence émotionnelle pour voir au-delà des données.

2. Donner plus d’importance à la pensée critique. Les leaders devront opérer des choix difficiles et échoueront souvent. Pour générer les innovations indispensables, ils devront davantage recourir à la pensée critique.

3. Faire advenir le changement. Les leaders de demain devront développer de nouveaux modes de collaboration pour innover.

Les leaders poursuivent une vision

Voici quelques-unes des différences qui séparent les leaders des managers.

Les managers opèrent sur la base de la transaction, tandis que les leaders s’appuient sur la transformation. Les subordonnés des managers font ce qu’on leur indique en échange d’un salaire : dans le sillage d’un leader, chacun est motivé par la perspective d’un bouleversement bénéfique (récompense intrinsèque).

Les managers copient, les leaders, eux, doivent être uniques afin d’inspirer l’action des autres. Les managers imitent souvent ce qu’ils ont appris des autres dans le but de répéter les processus observés ; ils ne peuvent pas véritablement être eux-mêmes. Les leaders doivent laisser apparaître leur vulnérabilité et oeuvrer pour se doter d’une marque personnelle qui les différencie.

Les managers contrôlent le risque, tandis que les leaders prennent des risques. Les managers recherchent le confort, à la fois dans leur travail et dans leur vie personnelle ; ils refusent le risque et préfèrent éviter le conflit. Les leaders, à l’inverse, recherchent le risque et poursuivent une vision. Nombre de leaders ont rencontré des obstacles dans leur existence et ont dû les surmonter.

Les managers se focalisent sur le travail, quand les leaders considèrent en priorité les personnes. On demande aux managers de veiller à l’accomplissent de tâches, dans le temps imparti et le respect des impératifs financiers ; les leaders s’attachent principalement à bâtir des relations de loyauté qui incitent les autres à les suivre.

Les managers ont un état d’esprit fixe (fixed mindset), tandis que la mentalité des leaders est axée sur la mentalité de croissance (growth mindset). Les leaders sont constamment en quête de personnes et d’informations qui les aideront à croître. Leur curiosité alimente leur aptitude à innover. Les managers préfèrent s’en tenir à ce qui fonctionne et améliorer leurs compétences existantes.

Permettre aux individus de progresser

Le leadership ne requiert pas une personnalité claironnante. Ni d’être extraverti ou doté de super-pouvoirs. En fait, la représentation du leader en héros a souvent conduit les entreprises à ignorer les femmes, alors que celles-ci peuvent être plus charismatiques que la figure du guerrier mâle fort en gueule.

Les personnes formées pour exécuter des tâches qu’on leur commande de faire ne sont pas celles qui vont piloter leur entreprise dans un monde changeant. Pour s’épanouir, le leadership a besoin d’un environnement qui offre à chacun la liberté de se développer sans contrainte et de formuler de nouvelles idées. Alors que le management requérait une formation spécifique, le leadership suppose de cultiver un environnement approprié qui permet aux individus de progresser.

(1) « Managers are a dying breed. Here’s what you must have instead », Gene Hammett, Inc., 31 mai 2018. – (2) « Engage your employees to see high performance and innovation », Gallup – (3) « The future of work with Seth Godin. HR leaders and managers will not like this », Gene Hammett, Inc., 21 juin 2018.

Laëtitia Vitaud et Jérémy Clédat, auteurs de « Welcome to the jungle : 100 idées innovantes pour recruter des talents et les faire grandir ».
– Vuibert/WTTJ

LES AUTEURS

Jérémy Clédat est cofondateur de la start-up Welcome to the Jungle (WTJ). Laëtitia Vitaud est rédactrice en chef pour WTJ. Ce texte est extrait de leur ouvrage commun « Welcome to the Jungle : 100 idées innovantes pour recruter des talents et les faire grandir », paru aux éditions Vuibert, en mai 2020, 256 pages, 27 euros.

Réconcilier compétition et coopération dans nos entreprises, Management

Réconcilier compétition et coopération dans nos entreprises, Management

En économie, la compétition a un versant éminemment positif. Il est un ressort de l’action, de l’inventivité, un facteur de progression, une incitation au dépassement. Il recèle une part de jeu. Je lui reconnais aussi des côtés sombres qui favorisent l’individualisme, décourage les perdants et provoque des injustices et les inégalités. J’estime toutefois qu’il n’est pas la première source des déséquilibres et des désordres.

Si nous, chefs d’entreprise, ne veillons pas à être compétitifs, si nous perdons nos clients, si nos brillants collaborateurs nous désertent,
si notre réputation est compromise
, nous serons rayés de la carte et nous ne survivrons pas. Cette réalité-là est évidente. Je ne crois pas au débat manichéen entre le doux agneau et le cruel prédateur.

Il y a une grande hypocrisie à faire croire à l’avènement d’un monde sans compétition. Je regrette que des entreprises qui convoitent un monopole finissent par tuer ou par fausser la concurrence. Ni de l’exemple de certaines entreprises rentières qui tiennent captifs leurs clients et qui ne se renouvellent plus, ne progressent plus, ne réalisent plus de nouveaux investissements. Pourquoi chercheraient-elles à se dépasser d’ailleurs ? Pourquoi chercheraient-elles à s’améliorer et à en assumer le coût ? Les consommateurs ont beau avoir l’âme citoyenne, voire patriotique, ils ne se priveront pas de choisir les produits et les services qui leur semblent les plus attractifs. Ne jetons pas le bébé avec l’eau du bain. Pour sa survie, l’entreprise doit avoir une place sur son marché, et fonctionner dans la durée.

Valeur de la coopération et de la solidarité

Le second principe d’action est la coopération. Cet autre principe tempère les côtés sombres de la compétition : l’individualisme sans frein, la course permanente à la compétitivité et à la domination. Comme l’indique Edgar Morin (La Fraternité, pourquoi ?, Actes Sud, 2019) qui l’a repris de Pierre Kropotkine (L’Entraide, un facteur de l’évolution, 1902) : « Les espèces les mieux adaptées sont, non les plus agressives mais les plus solidaires. Cette thèse fut longtemps occultée… »

Qu’est-ce que la coopération ? C’est agir ensemble dans un objectif commun (Benoît Dubreuil, Qu’est-ce que coopérer ?, Sciences humaines, 2016). Trop longtemps les dirigeants l’ont sous-estimée. Dans la nature, la compétition et la coopération se répondent et s’équilibrent, c’est un principe vital. Il est temps pour les chefs d’entreprise de s’appuyer bien davantage qu’hier sur ce principe nouveau, gage de vitalité et de régénération. […]

L’entreprise n’est plus une île, en compétition avec d’autres îles. C’est un collectif qui tire une part de sa valeur, du service qu’il rend à la communauté humaine. Au contact d’autres collectifs, l’entreprise interdépendante des uns ou des autres, au coeur de son écosystème ou auprès d’autres écosystèmes, en périphérie ou à distance, se régénère. A contrario, plus sa vigilance et ses échanges seront limités, et moins sa pérennité et son développement seront assurés.

La crise sanitaire nous a fait toucher du doigt la limite de l’entreprise égocentrique qui se conforme au modèle néolibéral et à sa logique utilitariste. Ne comptant que sur elle-même, ne songeant qu’à elle-même et n’agissant que pour elle-même, cette conception de l’économie rejette la coopération et la régulation, et aboutit inévitablement à une société de consommation où prime l’intérêt individuel. Dans cet esprit-là, le marché, seul, a raison. Il paraît donc inutile de l’encadrer. Partant du principe que les vices ou les intérêts privés concourent au bien commun, thèse que soutient Bernard Mandeville (La Fable des abeilles, 1714), il faut laisser libre cours aux lois du marché, sans jamais interférer. Il n’y a qu’un petit détail qui est oublié : ce schéma de pensée ignore totalement des pans entiers de la réalité.

On le constate évidemment depuis que la crise sanitaire, et ses conséquences, nous a rappelé cruellement que nous sommes interdépendants, en matière de santé mais aussi d’économie. Attention ! Je ne dis pas que la crise est à l’origine des limites du système, mais qu’elle en a souligné les limites. C’est une crise parmi d’autres, il y en a eu avant, il y en aura après. […]

Chefs d’entreprise, exerçons notre pouvoir !

Nous, chefs d’entreprise, devons revaloriser la coopération pour contrarier les travers et combattre les fragilités qui déséquilibrent notre société. C’est ce que le monde attend de nous pour tirer le meilleur de notre interdépendance au lieu d’avoir à en souffrir. Pour progresser, c’est ensemble que nous pouvons y parvenir. C’est le principe des sociétés humaines. La protection ne peut être que collective. […]

Notre monde globalisé, pour être utile, doit dorénavant apporter des réponses plus sophistiquées faites de coopération et de symbiose. C’est le seul chemin nous permettant d’éviter le déclin du multilatéralisme, de sauver les Etats de leurs incapacités à prendre en compte les enjeux du monde, et de leur impuissance à exercer leur leadership. De même, au niveau du
consommateur-citoyen
, l’entreprise qui, refusant de coopérer, de s’investir dans la formation, de concourir à la résolution des désordres climatiques et de contribuer au bien commun, sera perçue prédatrice et partie du problème.

Bernard Gainnier, auteur de « Chefs d’entreprise, ce que le monde attend de nous ».
– Alisio/PwC

L’AUTEUR

Bernard Gainnier est président élu de PwC pour la France et le Maghreb. Il a fondé le mouvement #LetsgoFrance, qui a pour vocation de faire rayonner les réussites françaises en France et à l’international et combattre le « French-bashing ». Il est également Président de Télémaque et MouvUp !, deux associations engagées pour l’inclusion. Ce texte est extrait de son livre « Chefs d’entreprise, ce que le monde attend de nous. Patrons, oserez-vous ? » paru aux éditions Alisio, 272 pages, 20 euros.

Comment le « lean management » a fragilisé nos entreprises et nos économies, Management

Comment le « lean management » a fragilisé nos entreprises et nos économies, Management

La résilience des économies et des organisations qui les composent est soudainement devenue une question à la mode. Parce que les crises à répétition que traversent les économies avancées révèlent des fragilités imprévues, contre lesquelles les divers dispositifs de gestion des risques semblaient offrir de solides garanties. Ce qui conduit à se demander pourquoi cette gestion n’a pas préservé la résilience des entités qui la mettait en oeuvre, c’est-à-dire leur capacité de résistance et d’adaptation aux perturbations de leur environnement.

C’est qu’en fait les deux questions sont de natures distinctes et se rapportent à des types d’évènements différents. Le management des risques se réfère à des chocs stochastiques probabilisables et dont on sait décrire les conséquences ; tandis que la notion de résilience renvoie à des évènements rares, de grande ampleur et dont on ne sait si, quand et sous quelles formes ils se manifesteront. Selon une terminologie usuelle on doit alors parler d’incertitude plutôt que de risque.

Coussins de sécurité pour faire face aux imprévus

En conséquence, les méthodes d’analyse et de maîtrise des deux phénomènes sont elles-mêmes bien différentes. Les techniques de gestion de portefeuilles d’actifs ou d’activités ne s’appliquent pas à la prévention d’évènements incertains, qui sont aussi difficilement assurables. Pour s’en protéger, la démarche consiste à constituer des réserves « réelles » (stocks, capacités inemployées) ou financières (liquidités, capacités de financement) et à préserver une flexibilité des décisions prises ou des orientations possibles, c’est-à-dire des « options réelles ».

Ces idées ont été développées bien avant que l’on parle de résilience. Dans les années 1960, notamment, la théorie comportementale de la firme (Cyert et March, 1956), retenant à juste titre le principe de rationalité limitée des individus comme des organisations, expliquait que les entreprises devaient se doter de marges de manoeuvre, c’est-à-dire maintenir des écarts aux contraintes perçues (du « slack organisationnel »), susceptibles de jouer le rôle de coussins de sécurité pour faire face à des situations imprévues et pour laisser une certaine latitude aux négociations entre les parties prenantes de la firme.

Mais ces thèses ont été balayées par la financiarisation des économies et par la montée de la doctrine néolibérale, qui ont ramené l’objectif des firmes à la maximisation de leur valeur actionnariale, défini dans la pratique sur un horizon de court terme. Plus généralement, dans les organisations privées ou publiques, on en est venu à confondre la recherche de l’efficience avec la compression des coûts.

Sortir d’un vision caricaturale des organisations

Dès lors, la volonté de constituer des réserves ou des écarts aux contraintes est apparue comme un gaspillage, une déviance par rapport au comportement optimal. L’idée d’un possible arbitrage entre rentabilité et protection contre l’incertitude a disparu sous la pression d’une concurrence observée ou imaginée pour les besoins du schéma de pensée dominant. Le développement des techniques de « juste à temps » ou de « production à flux tendus » (le « lean management ») en est une bonne illustration, de même que la délocalisation d’importants segments des chaînes de valeurs.

C’est ainsi que s’est amenuisée la résilience des systèmes économiques au seuil d’une période où ont commencé à se succéder des chocs systémiques inattendus. Corriger cette vulnérabilité supposerait, entre autres, que l’on en revienne à une vision moins caricaturale des organisations, de leurs missions et de leur gouvernance.

L’AUTEUR
Jean-Paul Pollin est professeur émérite à l’université d’Orléans, membre du Cercle des économistes.

les leçons de Georgia Dawson, dirigeante de Freshfields, Coaching

Georgia Dawson est aujourd’hui la seule femme à diriger un cabinet d’avocats international « de premier plan », selon les critères du guide de référence Chambers & Partners . En l’occurrence, Freshfields Bruckhaus Deringer, une firme de près de 280 ans, dotée de 29 bureaux dans le monde et d’effectifs de quelque 5.900 personnes dont 3.000 avocats (130 à Paris). Ce cabinet forme, avec quatre autres structures internationales, elles aussi d’origine britannique ( Allen & Overy, Clifford Chance, Freshfields Bruckhaus Deringer, Linklaters et Slaughter & May), ce que d’aucuns désignent comme le « Magic Circle » londonien.

Elue « senior partner » de Freshfields, fin septembre dernier, l’avocate de quarante-cinq ans fait désormais jeu égal avec les dirigeants – des hommes exclusivement – des plus prestigieux cabinets internationaux. Et si quelques rares autres avocates ont, elles aussi, réussi à prendre la tête de cabinets internationaux, ces récentes années (il faut remonter à 1999-2004, pour citer l’exemple, à la tête de l’américain Baker & McKenzie, de la Française Christine Lagarde, actuelle présidente de la Banque centrale européenne), Georgia Dawson est, aujourd’hui, bien la seule à diriger une structure d’une telle envergure.

« J’ai grandi en Australie, et je reste très imprégnée par la culture égalitaire de ce pays. Je n’aurais jamais quitté les splendides plages de Sydney si je n’avais pas trouvé chez Freshfields une culture qui corresponde à mes aspirations et mes valeurs », explique la dirigeante, basée à Singapour, qui envisage de rejoindre Londres, avec sa famille, l’été prochain. Cette spécialiste des litiges complexes et multi-juridictionnels, de la compliance et des enquêtes s’est choisi une équipe de direction composée de quarantenaires issus de différents pays – là encore, une première – qui comprend Alan Mason, un Franco-Anglais spécialiste des M & A bientôt installé aux Etats-Unis (localisation clé pour Freshfields, qui y nourrit de fortes ambitions), Rick van Aerssen, un Allemand lui aussi pro des fusions-acquisitions et Rafique Bachour, un avocat belge spécialiste de l’antitrust.

L’écoute et l’inclusion, ses deux credo

« La crise sanitaire et économique nous oblige à nous montrer plus réactifs et créatifs », analyse Georgia Dawson. « Finies les interactions directes et les face-à-face ; en compliquant nos façons de faire, la technologie a été d’une aide précieuse pour interagir, à distance, avec les équipes et les clients. C’est une façon efficace de travailler et notre cabinet va poursuivre dans ce sens », poursuit-elle, en se remémorant la manière dont il a fallu protéger les talents, vite trouver le moyen de préserver le business, de collaborer et d’effectuer des transactions et des « due diligences » différemment. D’emblée, Georgia Dawson se pose en patronne « accessible », qui milite en faveur d’ un leadership fondé sur l’écoute . « Il s’agit de fixer une direction, d’encourager les équipes, de leur expliquer les objectifs communs, de recruter, de valoriser les talents et surtout de savoir faire confiance », résume-t-elle, convaincue que les styles de management ne diffèrent pas nécessairement entre hommes et femmes, et que les dirigeants, hommes comme femmes, exercent une multitude de formes de leadership et de communication dont nombre ont été efficaces pendant la crise de Covid.

Se raccrocher aux objectifs et aux résultats

Si certaines femmes politiques ont géré avec succès la pandémie de Covid , Georgia Dawson juge que les dirigeants les plus performants sont ceux qui ont adopté un style de leadership décisif, cohérent et clair ; une différenciation qui se révèle, à ses yeux, plus pertinente que le genre. Elle considère d’ailleurs que savoir faire preuve d’empathie n’est pas l’apanage des femmes. Et que le syndrome de l’imposteur, qui les toucherait majoritairement, n’est certainement pas une fatalité. « Que l’on soit femme ou homme, si on a la formation, les capacités et les talents requis, il n’ y a pas de raison de manquer de confiance dès lors qu’on a la possibilité d’évoluer dans un environnement inclusif », estime la dirigeante. Pour asseoir sa légitimité, juge-t-elle, se raccrocher aux objectifs et aux résultats, mener des actions et les expliquer « permet de concrétiser les choses, par exemple nos objectifs en matière de diversité ». Voilà qui explique pourquoi celle dont le livre de chevet est « Léon L’Africain » d’Amin Maalouf milite en faveur de la diversité et de l’inclusion , bien au-delà des milieux juridiques. A tel point que, depuis 2018, Georgia Dawson figure, chaque année, dans le Top 50 des alliés LGBT + établi par outstanding, en partenariat avec le « Financial Times » et Yahoo! « Nombreux sont d’ailleurs les clients, hommes et femmes, à m’interroger sur notre politique d’inclusion et de diversité », relève-t-elle.

Lutter contre les biais jusque dans le vocabulaire

Depuis sa nomination, Georgia Dawson a reçu – et reçoit encore – de nombreux messages d’encouragement et de félicitations. A-t-elle conscience d’être devenue un modèle ? Avant son élection, Freshfields réfléchissait déjà à féminiser ses instances dirigeantes, notamment après une retentissante affaire de harcèlement sexuel en 2019. « Dès lors que des jeunes femmes voient une femme au plus haut niveau, elles peuvent mieux se projeter et se dire que c’est possible », admet-elle. Le milieu juridique, très compétitif, n’est-il cependant pas excessivement dur pour les femmes ? « Il est… un environnement compétitif pour les hommes aussi. Les femmes sont encore trop souvent jugées sur leur apparence, mais les hommes peuvent l’être aussi. L’important est de lutter contre les biais cognitifs. » Et de les traquer, sans relâche, jusque dans le vocabulaire : « On dit, par exemple, d’une femme qu’elle est autoritaire, alors qu’elle a juste une personnalité affirmée », observe-t-elle.

Solidarité avec les entrepreneurs
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Groupe Cheval définit sa mission et sa raison d'être, Social et RH

Groupe Cheval définit sa mission et sa raison d'être, Social et RH

Dans l’univers des travaux publics, souvent décriés pour le peu d’égards portés à l’environnement, Groupe Cheval fait exception. Depuis Alixan, dans la Drôme, l’entreprise couvre la quasi-totalité des métiers des travaux publics, de la déconstruction à l’aménagement d’espaces verts et de routes, en passant par la valorisation des déchets verts et de chantiers. « L’économie circulaire guide notre développement, que ce soit en interne ou par le biais d’opérations de croissance externe », affirme Jean-Pierre Cheval, président du groupe qui compte 650 collaborateurs et réalise 100 millions d’euros de chiffre d’affaires.

Le chef d’entreprise reconnaît qu’un tel positionnement ne convainc pas toujours. Il mise donc sur la définition d’une mission, adoptée en janvier dernier, pour enfin démontrer ce qu’il affirme. « Le fait de devenir une entreprise à mission ne modifie pas notre ADN, mais jusque-là ce que nous mettions en place était de l’ordre du bon sens, désormais, nous le structurons et nous allons pouvoir le mesurer. » Une fois armé des preuves fournies par le futur audit que doit mener toute entreprise à mission, le spécialiste des travaux publics compte sur sa nouvelle qualité pour recruter plus facilement et être plus convaincant auprès de ses clients.

La raison d’être de Groupe Cheval inscrite dans les statuts de l’entreprise
Nous, les femmes et les hommes du groupe CHEVAL, sommes des aménageurs engagés pour développer durablement le territoire avec des équipements de qualité, utiles et innovants. Nous sommes fiers de nos métiers, de nos réalisations, de nos missions au service des populations et des territoires. Avec nos parties prenantes, nous sommes déterminés à contribuer à la transition écologique au travers de nos activités et de notre économie circulaire tout en créant une performance durable.

Un cercle vertueux

En attendant de pouvoir communiquer autour de sa mission d’« aménageur engagé au service du territoire », Jean-Pierre Cheval a dû acclimater ses équipes aux conséquences d’une telle décision. « Il a fallu lever quelques appréhensions à l’interne », reconnaît-il. Désormais, ce sont les objectifs qu’il faut préciser, avec pédagogie. « Ce statut, nous le pensons comme un système vertueux, pas comme un outil coercitif », ambitionne le président.

A côté des deux comités de mission, l’un stratégique, qui regroupe les cadres dirigeants ; l’autre plus opérationnel, auquel se joignent des collaborateurs, le groupe a constitué un « G60 » pour optimiser l’implication des collaborateurs. Ce cercle associe à la démarche une soixantaine de personnes, tous niveaux hiérarchiques confondus, pour la valoriser en interne comme en externe.

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