Business

« Bienvenue en incertitude », entonne, aux éditions Natura Rerum,
Philippe Silberzahn
, professeur à l’emlyon business school. « 
Vous allez redécouvrir le management
», renchérit, chez Flammarion, le professeur à HEC Paris, Olivier Sibony. Les auteurs de ces brillants ouvrages n’imaginaient pas qu’une pandémie puisse, en un rien de temps, forcer au changement une quantité impressionnante d’entreprises et bouleverser, dans la foulée, toute leur organisation de travail.

Confinés durant deux mois, collaborateurs, managers et dirigeants ont ainsi eu l’occasion de tester de nouvelles approches, de revoir certaines priorités et de réfléchir à ce qui les engage et les motive. Managers et dirigeants ont aussi pu éprouver les forces, les faiblesses et la résilience de leur organisation.
M
M

Comment jouer collectif et surtout faire évoluer la culture d’entreprise ?

Avec le déconfinement progressif et la persistance du télétravail, on anticipe d’ores et déjà de vastes plans de formations à de nouvelles pratiques managériales. Comment bien manager à distance et donc travailler bien plus en confiance, sans les travers du micromanagement ? Comment décider en contexte incertain ? De quelle façon rassurer et communiquer auprès des équipes avec une portion congrue d’informations ? Comment jouer collectif et surtout faire évoluer la culture d’entreprise ? C’est qu’il va falloir mettre les bouchées doubles et rattraper des gains de productivité alors que l’économie vacille et que plane la menace de pertes de nombreux emplois.

Dans un article de la « Harvard Business Review », la professeure américaine en business administration Nancy Koehn, auteure de l’ouvrage « Forged in Crisis » sur de grands leaders du monde par temps de crise, livre quelques clés aux managers et dirigeants. Pour gérer l’incertitude et
nourrir la confiance des collaborateurs
, il importerait de combiner honnêteté, authenticité et une forme crédible d’espoir. « Respecter ses engagements, partager ses résultats, faire ce que l’on dit, dire ce que l’on fait et se soucier des autres en leur montrant de la considération », résumerait l’experte en management Isabelle Rey-Millet. Ainsi, expliquer que l’on navigue à vue tout en assignant des tâches précises à chacun procurerait aux équipes un sentiment de stabilité. Puis instituer des rituels de communication tout en pointant les progrès ou réussites, mêmes infimes, les amènerait à comprendre qu’elles font partie de la solution.

Avec le Covid-19 s’écrit un nouvel ouvrage à chapitres multiples : « Ce n’est ni ‘Guerre et Paix» ni ‘La Maison d’Âpre-Vent’, mais c’est un long roman », prévient Nancy Koehn. Sans se prendre pour ni Tolstoï ni Dickens – restons modestes -, espérons-le passionnant et stimulant. Bienvenue en incertitude et en néo-management !

Danone veut devenir la première « société à mission » cotée. Un statut accordé aux entreprises, qui au-delà de la quête de profit, prennent en compte le bien commun dans leurs actions. Qu’il s’agisse de la santé, du bien-être social ou de la
protection de la planète
.

Le conseil d’administration du groupe soumettra l’adoption de ce nouveau cadre juridique prévu par la loi Pacte de 2019 à l’assemblée générale le 26 juin. Il revient à intégrer dans les statuts de l’entreprise les dispositions relatives à une « société à mission » et à « mettre en oeuvre de nouvelles modalités de gouvernance pour contrôler le suivi de ses objectifs sociaux, sociétaux et environnementaux », précise Danone.

La continuité

Ce n’est pas un bouleversement pour Danone. « Rien de plus naturel pour une entreprise comme la nôtre, dont le patron Antoine Riboud il y a cinquante ans, déclarait déjà qu’il ne pouvait plus y avoir de développement économique sans développement humain », a commenté Emmanuel Faber, le PDG du groupe.

« Il ne s’agit au fond que de l’actualisation de notre projet. La situation aujourd’hui exige des entreprises qu’elles apportent plus que jamais la preuve de leur utilité sociale, et des marques qu’elles renforcent leurs engagements afin de garder la confiance des consommateurs », abonde le dirigeant.

La pandémie accélère le besoin de changement

La décision du conseil d’administration pointe un nouvel état d’esprit dans le monde des grands financiers, qui ne voient plus les investissements sociaux et écologiques comme des coûts mais comme d’indispensables leviers de développement au regard de l’évolution des consommateurs, notamment des jeunes générations en quête de sens.

« La pandémie actuelle a joué comme un catalyseur », confirme Emmanuel Faber. « Nous devons sortir différents de cette crise. Il ne faut pas croire qu’une fois sortie de son coma artificiel, l’économie va repartir comme avant. Au contraire,
La « France d’après » vue par Emmanuel Faber
».

Pour le patron de Danone, « des arbitrages qui ne plairont pas à tout le monde s’ensuivront. Il est fondamental d’adopter une nouvelle ligne consistant à travailler pour demain et pour ici, plutôt que de travailler pour maintenant et pour plus loin. Le statut d’entreprise à mission correspond à cela », poursuit-il.

Fusée à trois étages

La loi Pacte a conçu une fusée à trois étages, en introduisant, d’abord, la notion d’intérêt social puis celle de raison d’être, et enfin, d’entreprise à mission, pour les plus volontaires.

En se dotant d’une « raison d’être », l’entreprise précise son utilité dans la société. Cette année, Icade, EDF, ADP, Engie, Orange ont fait voter par les actionnaires réunis en assemblée générale une modification de leurs statuts dans ce sens. Pionniers, Atos et Carrefour avaient déjà sollicité leurs actionnaires sur ce point en 2019.

Si l’entreprise veut aller plus loin, comme Danone, et doter ses statuts d’une « mission », elle se doit de résoudre un problème social ou environnemental identifié. Déjà, des entreprises non cotées se sont converties en entreprises à mission. Parmi elles, la Maif, Camif ou encore groupe
Rocher
.

Face à la crise, les banquiers mettent la main à la poche. Depuis plusieurs semaines, les dirigeants des grandes banques françaises annoncent revoir à la baisse leurs rémunérations. Dernier en date : Crédit Mutuel Arkéa.

Comme l’a signalé « l’Agefi », le groupe mutualiste breton,
qui cherche à s’émanciper du réseau Crédit Mutuel
, indique dans son rapport annuel 2019, récemment publié, que le président, le directeur général et le directeur général délégué « ont fait le choix de renoncer par avance à percevoir la rémunération variable qui aurait pu leur être attribuée au titre de 2020 ».

Les montants ne sont pas négligeables : ils peuvent représenter jusqu’à deux tiers des rémunérations. L’an dernier, le salaire variable de Jean-Pierre Denis, le président, s’élevait à 1,06 million d’euros, soit le double du fixe (530.000 euros). Le directeur général Ronan Le Moal,
qui a quitté le groupe en février dernier
, avait quant à lui touché 850.000 euros de variable (pour 425.000 euros de fixe), la directrice générale déléguée Anne Le Goff 399.000 euros (pour 270.000 euros de fixe).

Baisse du salaire fixe

La décision a été prise « dans le contexte lié à l’épidémie de Covid-19 », précise le groupe. Mais elle intervient aussi dans un contexte conflictuel avec la Confédération nationale du Crédit Mutuel au sujet de la politique de rémunération. « Le Covid tombe à pic », grince un bon connaisseur du groupe mutualiste.

Les dirigeants d’Arkéa avaient en effet été tancés
ces derniers mois par la Confédération nationale du Crédit Mutuel (CNCM), l’organe central, qui considère la rémunération variable comme illégale au vu des statuts du groupe mutualiste. Ce que la banque bretonne a toujours contesté. Le changement de gouvernance prévu par Arkéa avec passage d’une société à conseil d’administration à celui d’une société à directoire et conseil de surveillance permettrait de régler le problème.

Du côté de Crédit Mutuel Alliance Fédérale, faute de pouvoir verser un salaire variable, ce sont les rémunérations fixes du président Nicolas Théry et du directeur général Daniel Baal qui sont amputées de 20 % au deuxième trimestre, soit une baisse de 5 % sur l’année. La mesure avait été prise dès le début du mois d’avril mais n’avait pas été rendue publique, confie un porte-parole.

L’exemple de Crédit Agricole

L’effort financier consenti par les dirigeants mutualistes intervient après ceux d’autres acteurs.
Crédit Agricole avait été la première banque française
à annoncer, début avril, une baisse de la rémunération de ses principaux dirigeants, avec une division par deux du variable dû au titre de 2019, afin de le reverser à un fonds de solidarité.

Société Générale lui avait emboîté le pas lors de
la présentation des résultats trimestriels
, début mai, en indiquant que la rémunération variable des principaux dirigeants allait également être divisée par deux, mais au titre de l’exercice 2020.

Pas de mesures spécifiques en revanche chez BNP Paribas, ni chez BPCE et sa filiale Natixis, où l’on reconnaît néanmoins que « les rémunérations variables seront significativement inférieures à celles de 2019 », compte tenu des résultats dégradés attendus pour 2020.

Début avril, la Banque centrale européenne avait appelé les banques à faire preuve « d’une extrême modération » dans l’octroi de rémunérations variables cette année, après les avoir déjà invitées à reporter le versement de dividendes.

Dans la plupart des entreprises un effort considérable est consacré à suivre, comprendre, interpréter les performances financières et communiquer sur celles-ci. En revanche, souvent, l’investissement destiné à créer et mesurer l’impact social ou environnemental est assez faible comparé aux attentes de résultat qui peuvent être assez fortes dans ce domaine.

Quel ratio ?

Comment choisir une stratégie d’évaluation d’impact pertinente ? Quels sont les avantages et les inconvénients liés aux différents styles de stratégies possibles ? Comment trouver une stratégie qui corresponde le mieux à votre organisation et à votre stade de maturité sur ces sujets ?

Une première question à se poser concerne le ratio actuel entre les ressources humaines consacrées à l’évaluation de l‘impact social et environnemental et celles consacrées à l’impact financier. Comment ces ressources peuvent-elles être partagées ou mises en commun ? A quel point l’infrastructure existante peut-elle évoluer ? En effet, la prise en compte de l’infrastructure existante d’ évaluation comptable et financière et la façon dont celle-ci pourrait être adaptée est essentielle .

Externe ou interne ?

Chaque stratégie d’évaluation d’impact social et environnemental, qu’elle soit interne ou externe, comporte ses avantages et ses inconvénients. Une stratégie d’évaluation d’impact externe permet de bénéficier de l’expertise d’un cabinet travaillant avec des entreprises ayant des problématiques similaires et donc de tirer parti de son expérience. Toutefois, cette approche ne permet pas de développer une expertise en interne et peut se révéler potentiellement plus coûteuse. Une des stratégies pour minimiser ces risques consiste à réduire le périmètre d’intervention et à recruter en interne une équipe dédiée pour se former et travailler avec le partenaire externe.

Si la stratégie d’évaluation d’impact conduite en interne permet de s’appuyer sur des expériences terrain et peut être moins coûteuse, elle peut en revanche donner une apparence de parti pris. Une des tactiques consiste à séparer l’activité de collecte, d’analyse et de reporting des résultats en fonction des acteurs qui auraient des intérêts directs liés à ces résultats et de mettre en place des audits externes ponctuels. L’avantage de cette démarche est d’impliquer des acteurs internes pour co-construire la stratégie d’évaluation d’impact social et environnemental qui sera alors encore plus ancrée dans l’ADN de l’entreprise.

Rodolphe Durand, professeur de stratégie et directeur académique de l’Institut Society and Organizations d’HEC Paris et Inès Gaïsset, fondatrice de So-You.io et vice-présidente du MIT Club de France.

Chronique
La plupart des logiciels aident les entreprises à mieux gérer un aspect de leur business. Jusqu’à une certaine limite toutefois : pour le leadership qui ne s’automatise pas, les interactions individuelles et tout ce qui relève du discernement, il faut nécessairement passer par l’humain. Et c’est tant mieux !

Les maires ont exprimé pour le moins un agacement face à l’épais document qui décrit les règles sanitaires qui doivent s’appliquer à réouverture des écoles. Si tout ce qui est écrit permet de garantir le minimum de risque de contagion, pour beaucoup de petites communes, c’est simplement impossible à mettre en oeuvre. De même, le ministère du Travail a publié le protocole de déconfinement qui doit s’appliquer à toutes les entreprises. Il comporte notamment une désinfection quotidienne de tous les locaux et, de plus, plusieurs fois par jour de tous les objets régulièrement touchés : sanitaires, poignées de porte, escaliers, etc. En pratique toutes les entreprises qui veulent rouvrir devront quasiment avoir sur place un technicien d’entretien. Ce qui signifie que soit les entreprises ne respecteront pas les règles et
le dirigeant se mettra en risque pénal
, soit il ne rouvrira pas ses locaux.

Caricature du modèle top/down

Dans le même temps, les ministres appellent tous les acteurs à prendre leurs responsabilités. Mais de quelles responsabilités parlent-ils ? Pour prendre une responsabilité, il faut avoir une marge de manoeuvre, il faut avoir un espace de décision. En fonction de son appréciation de la situation, on choisit un compromis que l’on sait ne pas être l’idéal mais dont on assume les conséquences. Les directives, très complètes, ne laissent aucune marge de manoeuvre. Elles sont applicables de la même façon par tous, quelles que soient sa taille et sa situation. Ainsi, le gouvernement déresponsabilise les acteurs de terrain.

La responsabilisation aurait été de donner des principes et d’inviter chacun à les appliquer au mieux en fonction de ses particularités. Pire, c’est l’administration qui se déresponsabilise par ces directives. Ces dernières décrivent un idéal, et donc elles couvrent ceux qui les émettent. Ainsi, ils ne portent plus aucune responsabilité. Car il n’y a pas de responsabilité sans prise de risque.

Nous sommes dans la caricature du
modèle top/down
. Celui qui est en haut ordonne en fonction de ce qu’il souhaite et pour se couvrir. Son sujet n’est pas de créer les conditions à une bonne mise en oeuvre pratique en tenant compte de l’ensemble des paramètres. De plus, il envoie un message de double contrainte : respecter les règles sanitaires et faire repartir au plus vite son entreprise.

La chaîne hiérarchique fonctionne lorsqu’il y a un partage du risque et des responsabilités. Chacun assume sa part et donne de l’espace aux autres pour tenir compte de la situation. L’ensemble se considère solidaire dans l’efficacité globale. Interdépendance plutôt que désignation du coupable. Il paraît qu’il faut se réinventer, voilà un sujet concret pour commencer à s’y mettre.

Eric Albert est associé gérant d’Uside

Des forces physiques reconstituées, mais une santé mentale dégradée. Alors que le déconfinement a démarré lundi 11 mai, c’est dans cet état paradoxal que les patrons se trouvent, d’après une enquête réalisée fin avril par l’observatoire Amarok et le Labex Entreprendre (Université de Montpellier), et publiée début mai 2020. Au terme d’un questionnaire ardu de 120 questions, les 1.900 dirigeants interrogés ont certes confié s’être reposés, par la force des choses, depuis mi-mars. « Mais rester à la maison et voir son entreprise brûler atteint la santé mentale », observe Olivier Torrès, professeur d’économie et président d’Amarok. 30,5 % redoutent ainsi un dépôt de bilan de leur société.

Certains ont été surmenés. Chez d’autres, avec la récession à venir et le confinement forcé, le risque de craquer change de nature. « D’habitude, le burn-out vient de l’épuisement lié à une surcharge d’activité. Aujourd’hui, les patrons de PME disent se sentir impuissants et coincés. Rien n’est pire pour eux que la rude épreuve de l’inactivité », insiste Olivier Torrès.

La qualité de sommeil, très mauvaise chez certains, s’en ressent. D’après l’enquête, la population entrepreneuriale en risque a doublé après deux mois de confinement . « On décèle la présence d’un risque chez 34 % des entrepreneurs interrogés, au lieu de 17,5 % l’an dernier à la même période », indique Olivier Torrès. Voir la charge de travail diminuer ne prémunit pas d’un état dépressif, au contraire. 9 % des sondés nécessiteraient une aide ou une intervention extérieure. « En extrapolant, avec 3,2 millions de travailleurs non salariés en France, près de 300.000 entrepreneurs présentent un risque sévère », agite le président d’Amarok.

Sentinelles

Alerté par le phénomène, Bercy a mis en place un numéro vert fin avril (0 805 65 505 0, 7 jours sur 7, de 8 heures à 20 heures). Il permet aux chefs d’entreprise en détresse de bénéficier d’une première écoute et d’un soutien psychologique en s’appuyant sur l’action de l’association Apesa (Aide psychologique aux entrepreneurs en souffrance aiguë), et avec le soutien d’Harmonie Mutuelle, CCI France et CMA France. « Il ne faut pas laisser les chefs d’entreprise seuls dans cette période extrêmement brutale. Ils peuvent se retrouver en situation de détresse personnelle », diagnostique la secrétaire d’Etat auprès du ministre de l’Economie, Agnès Pannier-Runacher.

Créé en 2013, Apesa a déployé un réseau d’un millier de « sentinelles » (juges au tribunal de commerce, banquiers, experts-comptables, chargés de développement économique…), travaillant au quotidien avec les entrepreneurs et formées à repérer les signaux d’alerte, pour prévenir notamment les risques de suicide. « Aux dispositifs financiers et techniques déjà mis en place, il faut ajouter la dimension psychologique. Toutes les crises économiques aboutissent à une augmentation du nombre de suicides, prévient Marc Binnié, président d’Apesa. Le partenariat mis en place avec Bercy permet d’orienter vers nos sentinelles les cas les plus urgents. »

Notre-Dame

Les entrepreneurs en souffrance ont accès à 400 psychologues. Les premiers appels émanent de tous les secteurs : hôteliers, commerçants, agents immobiliers, pharmaciens, consultants, vendeurs de produits touristiques, restaurateurs…. Le président d’Apesa appelle aussi à une solidarité interentreprises. « Des grandes entreprises du CAC 40 soutiennent le chantier de restauration de Notre-Dame. Elles pourraient aussi soutenir des structures qui prennent soin des entrepreneurs en détresse », lance-t-il.

S’il est un domaine où l’effet « avant-après Covid-19 » est indéniable,
c’est celui de la gestion de trésorerie
. Le tracker des impayés de factures réalisé par Sidetrade révèle une augmentation de 82 % du taux de factures impayées – soit un retard de plus de 10 jours sur factures émises – en France depuis le début du confinement, par rapport à la moyenne observée entre le 1^er janvier et le 15 mars. Il est ainsi passé de 19,2 %, avant la pandémie, à 35,1 % au 2 mai. A l’échelle européenne – données consolidées sur la France, la Grande-Bretagne, l’Italie, la Belgique, l’Espagne et les Pays-Bas -, ce taux a progressé de 60 %, avec un triste record pour la Grande-Bretagne où les impayés représentent 43 % des montants facturés. « A date du confinement, nous avons constaté une forte dégradation du comportement de paiement », confirme Charles Durand, directeur de missions Restructuring Deal Advisory chez KPMG, qui publie ce jeudi 14 mai, avec Sidetrade, une étude intitulée « Culture Cash : enjeux et perspectives ». Il apparaît que le nombre de factures payées chaque semaine par les entreprises de la base de données Sidetrade est passé de 780.000, en moyenne, avant le confinement à seulement 680.000 depuis la mi-mars.

Si beaucoup d’entreprises ressentent déjà frontalement
les effets de ces retards de paiement
sur leurs liquidités, c’est en octobre prochain qu’elles pourraient connaître de réelles difficultés de trésorerie. « Les impacts du Covid vont se faire sentir en trois phases. Tout d’abord la phase de confinement, qui a généré un ralentissement très brutal, voire un arrêt de l’activité, entre mars et mai 2020 dans beaucoup d’entreprises. Puis, une phase progressive de reprise d’activité post confinement, envisagée de juin à octobre 2020. Enfin, de novembre 2020 à juin 2021, une phase de sortie de crise où l’on retrouvera, à terme, un niveau normal d’activité », assure Charles Durand.

Culture cash

La modélisation financière de ces phases montre que, dans un univers sans coronavirus, une entreprise industrielle dotée de clients B to B pouvait espérer voir sa trésorerie progresser régulièrement : parties de 0 en janvier 2020, ses liquidités auraient atteint 110 en juin 2021. Mais ça, c’était avant, et
la pandémie de Covid-19 a totalement changé la donne
.

Dans un premier temps, la situation de trésorerie de cette entreprise théorique n’est pas trop mauvaise : les conséquences de la pandémie sur son activité et son besoin en fonds de roulement (BFR) sont tempérées par les mesures gouvernementales, notamment sur les impôts et taxes, le chômage partiel ou
la mise en place des prêts garantis par l’Etat
(PGE). La situation se gâte à partir du mois de juin : le niveau de trésorerie plonge de mois en mois, pour atteindre un point bas, à -55, en octobre 2020. « C’est l’effet de plusieurs facteurs. La relance de l’activité qui s’amorce actuellement va entraîner une reconstitution des besoins en fonds de roulement : les entreprises vont à nouveau constituer des stocks et payer des factures, alors que les premiers paiements de leurs clients ne seront pas réalisés avant plusieurs semaines ou plusieurs mois. Par ailleurs, avec l’arrêt total ou partiel des mesures gouvernementales, elles ne seront bientôt plus soutenues sur leur masse salariale ou sur leurs dettes sociales et fiscales », regrette Charles Durand. S’ajoute un effet calendrier : l’été est bientôt là et, traditionnellement, le mois d’août est un petit mois d’activité, générant de faibles rentrées 45 jours plus tard. Finalement, l’étude montre que l’entreprise ne récupérera son niveau de trésorerie de janvier 2020 que… dans un an, soit en mai 2021 !

Pour limiter les dégâts ? « Les directeurs financiers doivent avoir une vision claire de leurs positions de trésorerie, pour être mesure de savoir s’ils seront face à une impasse dans les trois à six mois. Il est essentiel de développer une culture cash si ce n’est pas encore fait. Cela passe, dans le contexte actuel, par la mise en place de comités de trésorerie hebdomadaires, en présence des responsables opérationnels qui connaissent les besoins du business. Outre la position de cash classique, deux indicateurs s’imposent dans le contexte actuel : le taux d’échus et le délai de rotation des stocks », détaille Charles Durand. Reste à espérer qu’aucun reconfinement n’aura lieu.

Bilan de « Crise – Phase 1 ». Le « déconfinement » a donc commencé. Limité, timide, progressif, certes, il referme malgré tout une première période de la crise, en même temps que ce journal qui l’accompagnait. Cette page s’était quasiment ouverte sur cette déclaration d’Edouard Philippe qui annonçait le 19 mars dernier qu’elle allait révéler « ce que l’humanité a de plus beau et de plus sombre ». Neuf semaines plus tard, qu’avons-nous vu ?

Que de révélations ! Beaucoup de beau en effet. L’incroyable solidarité, bien sûr, tout d’abord des gens sur le terrain, dépassant les peurs et transcendant les carences et les erreurs de coordination. Plusieurs dirigeants n’ont pas hésité à parler de fraternité pour témoigner de ce qu’ils avaient vu. Ils ont été surpris aussi par l’émergence quasi spontanée d’énergie et d’ingéniosité collective. Prenant conscience de cette capacité d’initiative et de créativité, ils ont dû modifier eux aussi leur posture. Devant la virtuosité des instrumentistes, le chef d’orchestre s’est fait plus humble et a compris que sa mission changeait : il s’agissait désormais de créer des conditions « saines », de clarifier le cap et d’être en soutien de ce qui semble vouloir émerger.

Une forme de hiérarchie pour rappeler l’essentiel

Changement de repères. La crise a accru la porosité entre les sphères personnelle et professionnelle. D’un point de vue très pratique, tout d’abord, pour des milliers de télétravailleurs : pour la première fois en effet, les collaborateurs pénétraient dans l’intimité des lieux de vie de leurs collègues. D’un point de vue plus profond, l’épidémie a confronté, au même moment, chacun des collaborateurs de l’entreprise, à la fois à titre personnel et professionnel. Afin de rassurer dans une incertitude qu’ils ne pouvaient bien entendu pas maîtriser, certains dirigeants nous disent avoir dû aller chercher des qualités nouvelles et éventuellement redéfinir le fondement même du « travailler ensemble ». Ceux qui ont réussi ont vu en retour un dévouement et un engagement sans faille. Enfin, le travail avait du sens pour tous : des clivages que l’on croyait insurmontables se sont dissipés, tels les nuages au-dessus des agglomérations. Se dessinait l’espoir d’une forme de hiérarchie qui n’aurait pas besoin d’imposer un pouvoir, mais de rappeler l’essentiel.

Un nouveau régime ? Cet état de grâce va-t-il se prolonger ? Paradoxalement, la bonne nouvelle sanitaire du déconfinement fait entrevoir que le plus dur est en fait devant nous. Il semble impossible de revenir à « avant ». Et impossible aussi de maintenir la situation actuelle. Or, le télétravail a démontré sa productivité. Dès lors, certains se demandent pourquoi revenir au bureau ? Des divergences se dessinent à nouveau, entre classes de travailleurs ou entre ceux qui ont peur et les autres. L’incertitude sanitaire des premiers jours, source de mobilisation partagée, fait place à une incertitude généralisée potentiellement sclérosante et séparatrice. Beaucoup de dirigeants nous disent craindre cette période où ils seront soumis aussi bien à la communication qu’aux directives d’un Etat qui a pris les commandes. Ils ont la désagréable sensation d’un décalage grandissant : entre des injonctions reçues, chaque jour plus contraignantes, et l’élan spontané de citoyenneté d’entreprise qui est en germe ; entre un centre rigide et une périphérie vivante.

Une forme d’écrasement

Des lendemains qui (dé) chantent ? Ainsi, se présente la menace d’un retournement de parapluie : après l’élan venu du terrain, épousé par le corps dirigeant, générateur d’espoirs et de liens nouveaux, une forme d’écrasement depuis le haut risque de démolir ce qui n’est encore qu’une construction fragile. Des questions se posent dans chaque organisation, et au sein de la société en général. Comment faire en sorte que les dirigeants, économiques et politiques, trouvent la juste place et le juste rôle de l’entreprise face à l’Etat ? Comment faire en sorte que les « dirigés » continuent de démontrer le « civisme » dont ils ont fait preuve depuis mi-mars, un civisme fait de responsabilité et non d’obéissance ? L’entreprise, en tant que lieu social, n’est-elle pas devenue par cette crise un endroit supplémentaire où porter cette réflexion, pour entretenir le lien reconnu comme indispensable et pour partager ce qui est porteur de sens ?

Un tournant essentiel. Dirigeants, dirigés… N’est-ce pas dans les mots eux-mêmes qu’il faut chercher la racine des problèmes… et donc des solutions ? Les deux derniers mois ont montré combien pouvaient sauter les stéréotypes sous-entendus par de tels mots. Inversement, ces derniers jours, ce sont les dirigeants d’entreprise eux-mêmes qui se sont sentis « dirigés ». N’y a-t-il pas, au niveau de l’ensemble de la société, des clivages à abandonner, des schémas à repenser, un leadership à réinventer et à étendre, tout entier dédié à créer des conditions « saines », donner un cap et être en soutien de ce qui semble émerger ? En miroir des déclarations de début de confinement du Premier ministre, une telle prise de conscience constituerait sans doute la meilleure façon de refermer cette période et d’en aborder une réellement nouvelle.

Chaque année, les assemblées générales (AG) réservent leur lot de surprises dans l’exercice des droits de vote des actionnaires. Ces irrégularités jettent de l’huile sur le feu sur un sujet sensible : la régularité des scrutins.

Des résultats de vote erronés

En 2018, quarante sociétés du SBF 120 avaient ainsi publié des résultats de vote erronés.
Chez Vinci, les erreurs de décompte des voix avaient par exemple changé le sens d’un vote
. A l’origine de ce dysfonctionnement, des problèmes informatiques chez un prestataire de services financiers.

Cette année, c’est le traitement des actions inscrites au nominatif qui a posé question. Pour rappel, un titre au nominatif permet à la société de connaître le nom de son propriétaire, mais pas s’il est au porteur.

Trois jours avant l’AG de Lagardère, le gendarme des marchés, alerté par Colette Neuville, présidente de l’association de défense des minoritaires, a dû intervenir. L’Autorité des marchés financiers (AMF) a demandé au groupe d’édition et de travel retail
de prendre en compte tous les droits de vote de toutes les actions acquises avant le 30 avril à minuit
. Sans cette prise de position, des millions d’actions, représentant plusieurs pour cents du capital, achetées par Amber ou par Vivendi auraient été privées de droits de vote.

Une bizarrerie

A l’origine de ce problème technique, une bizarrerie dont Lagardère n’est pas responsable. «L
e système de traitement des titres au nominatif – quand la société a choisi d’émettre uniquement ce type d’actions- remonte à plus de trente ans, quand les titres papiers existaient encore. C’était donc avant la dématérialisation des actions. il n’a jamais été modifié», explique un responsable de back office.

Cette chaîne de traitement des titres repose, en fait, sur un principe simple, celui d’une déconnexion entre d’une part la transaction (l’achat et la vente) qui donne lieu à un règlement-livraison puis à un transfert de propriété et d’autre part, l’inscription dans les registres de la société. Pour pouvoir voter en AG, il faut figurer dans le registre de la société.

Des bordereaux de référence nominative

Concrètement, juste après la transaction, une fois le règlement effectué et le titre livré, la propriété de l’action est transférée du vendeur à l’acheteur. En parallèle, un autre circuit de transmission d’informations est activé, à destination de la société cette fois-ci. La banque de l’acheteur envoie un bordereau d’inscription, tandis que la banque du vendeur envoie, elle, un bordereau de radiation.

Pour éviter que le nombre d’actions en circulation soit supérieur à celui des titres émis, toute action qui entre dans le registre nominatif doit être compensée par une action qui en sort. Si ce n’est pas le cas, l’inscription est mise en sursis, et celui qui est pourtant propriétaire des titres ne peut pas voter.

Une file d’attente pour pouvoir voter

Pour des raisons techniques, il peut y avoir un décalage de plusieurs jours, et une file d’attente peut se créer, surtout quand beaucoup de titres ont été échangés en l’espace de quelques jours. Ce qui a été le cas pour Lagardère et explique pourquoi des millions d’actions étaient en suspens, le temps que d’autres sortent. L’intervention de l’AMF a accéléré la procédure.

Le système mérite d’être dépoussiéré

« Le système mérite d’être dépoussiéré. Cette lenteur du traitement des titres inscrits au nominatif avait déjà été signalée à plusieurs reprises au régulateur. Mais l’alerte avait suscité peu d’intérêt car elle ne donnait pas lieu d’habitude à de gros enjeux », explique ce même directeur de back office. Par ailleurs, les sociétés qui ont choisi de n’émettre que des titres au nominatif sont peu nombreuses. Parmi elles, en dehors de Lagardère, Michelin et Gecina.

« A l’heure où on fait de la blockchain, un système aussi archaïque ne peut perdurer, commente un avocat en droit des marchés. L’AMF a été interloquée par la subsistance d’un tel système. Nul doute que la technologie va être revue. Même le principe de base de déconnexion du règlement livraison avec celui de l’inscription au nominatif pourrait sauter. » La Commission consultative épargnants à l’AMF se serait déjà saisie du sujet, selon nos informations.