Menu

Business

Déconfinement : comment sécuriser la reprise d'activité, Transformation

Déconfinement : comment sécuriser la reprise d'activité, Transformation

L’ère du déconfinement est ouverte. Le rebond espéré va-t-il se produire ? « Il est acquis que les entreprises ne pourront compter sur un retour à l’intégralité de leurs capacités opérationnelles et de leur accès aux marchés avant la diffusion massive d’un vaccin ou d’un traitement », analysent Homayoun Hatami, Sébastien Lacroix et Jean-Christophe Mieszala chez McKinsey France. Le cabinet de conseil en stratégie travaille, aujourd’hui, avec pas moins de neuf scénarios différents pour un calendrier de retour à l’activité d’avant crise, s’étalant, selon les secteurs, du dernier trimestre 2020 au premier semestre 2022.

Un scénario de base comme boussole et d’autres alternatifs

D’ici là, il faudra réussir la phase de redémarrage qui, les consultants ne le cachent pas, sera plus difficile que celle du confinement. Entre les faibles intentions d’achat des consommateurs et la priorité à donner à la santé des collaborateurs, revenir à l’activité va pousser les entreprises à prendre des décisions majeures. « Il va s’agir d ‘un vrai test de leadership pour les dirigeants  », estime Homayoun Hatami, directeur général de McKinsey France qui a élaboré, avec ses équipes, un plan de reprise à leur attention.

A la clef, huit grands axes (voir encadré) à commencer par l’élaboration d’une cartographie détaillée du redémarrage. Pour hiérarchiser les opportunités de relance, les consultants de McKinsey appellent à dresser une topographie de la reprise de la manière suivante : pays par pays, site par site, segment par segment, client par client, produit par produit. L’outil sera construit sur un scénario de base ainsi que sur plusieurs autres alternatifs. Le scénario de base « fera office de boussole pour orienter efficacement la production, la supply chain, les efforts marketing et commerciaux. Il déterminera aussi l’horizon de reprise de chacun des sites et permettra d’engager une réévaluation des investissements et des perspectives de repositionnement géographique de la chaîne de valeur », expliquent les experts. Ce n’est qu’un point de départ.

Remobilisation des collaborateurs et garanties de sécurité pour les clients

A l’heure du déconfinement, les dirigeants placeraient la santé des collaborateurs au coeur de leurs préoccupations. Du nombre de personnes dans l’ascenseur au sens de la circulation des uns et des autres, de plus en plus d’entreprises s’emparent de la question. Il faudra s’aligner sur celles qui « fonctionnent sur un principe d’exigence maximum et qui regardent le dénominateur commun le plus fort entre les règles du gouvernement, leurs propres exigences et l’exigence des consommateurs », invite Homayoun Hatami. ​

La remobilisation des collaborateurs est un autre pan important du volet RH. En Chine, des usines ont vu leur taux d’absentéisme passer de 5 % à 20 % après le déconfinement. Les entreprises qui se seront déjà penchées sur leur raison d’être pourront capitaliser sur l’acquis pour redonner du sens. Mais, soulignent les consultants de McKinsey, « il sera déterminant de renforcer la capacité de l’organisation à être attentive aux signaux faibles sur le bien-être au travail, notamment en continuant d’appliquer les deux principes managériaux mis en valeur durant la crise : transparence et empathie ».

Autre point sensible du redémarrage : être en mesure d’apporter des garanties de sécurité aux clients, pour rétablir la confiance. C’est là l’une questions qui préoccupe le plus les dirigeants face aux nouveaux réflexes sanitaires. Plusieurs entreprises ont déjà annoncé des mesures, à l’instar de la compagnie aérienne Emirates qui prendra la température frontale de ses passagers ou d’Accor et Bureau Veritas, qui ont mis en place un label de certification d’hygiène. En Asie, McKinsey a déjà noté la mise en place de nouvelles habitudes : contrôles de température à l’entrée des magasins, mise à disposition de gel hydroalcoolique sur les points de vente ou dans les transports en commun, généralisation du « sans contact » aussi bien pour le paiement que pour la livraison, développement des services d’assistance ou de maintenance à distance, extension des approches de « click & collect » et adoption du «drive» en dehors de la sphère de la grande distribution alimentaire. « Le niveau d’exigence va être assez élevé et il faudra être au rendez-vous », avertissent les experts.

Pricing tactique

« Les analyses montrent qu’une très large part de la perte de PIB hebdomadaire est imputable aux contraintes pesant sur la demande ; il est essentiel, dans ce contexte, de la stimuler. Il faut le faire de la façon la plus ciblée possible, pour ne pas ajouter une érosion des prix et des marges à une demande et des volumes plus faibles », explique Homayoun Hatami. Aux entreprises donc, de réfléchir à un nouveau mix marketing et de pratiquer une politique de prix tactique.

Certaines entreprises ont d’ores et déjà décidé de ne pas remettre sur le marché l’ensemble de leurs produits et de ne plus vendre les produits de spécialité qui se vendent moins bien. Lorsqu’il s’agit d’être en contact direct avec le consommateur final (B2C), tout l’enjeu est de mettre en avant des services destinés à réengager le client plutôt que de baisser les prix. Dans le circuit entre professionnels ou B2B, la gageure est de ne pas se laisser prendre entre un nombre croissant d’entreprises clientes négociant des termes de paiement et des tarifs différents, et des fournisseurs qui veulent sécuriser leurs ventes et leur cash. « Il faut que les entreprises soient claires sur les poches de redémarrage structurellement rentables, explique Homayoun Hatami. Il ne s’agit pas de pratiquer une nouvelle segmentation mais de se situer dans un schéma au sein duquel il est plus naturel de redémarrer avec les clients les plus importants et structurellement plus profitables ».

Les marques ont pris des dispositions pour être au plus proche de leurs clients , pendant la phase de confinement, et les consommateurs se souviendront de leur comportement en période de déconfinement.  Charge aux marques de respecter les règles habituelles et de ne pas augmenter leurs marges. Il s’agira d’avoir les bons gestes commerciaux, là où le retour sur investissement sera le plus élevé.

Elever le niveau d’ambition digitale

Autres arbitrages en perspective : le digital. Des entreprises ont vu leurs ventes d’e-commerce décupler sur certains week-ends de la période confinement. Avec l’omnicanal, il va falloir continuer à engager les clients, et ne pas juste se concentrer sur la transaction. La démarche nécessitera des investissements pour être en phase avec les écosystèmes numérisés. A cette demande d’investissements externes s’ajouteront des besoins internes, de type cybersécurité. « Il faudra repenser le portefeuille de projets et les dépenses, pour bien répondre à cet objectif qui est double : continuer à gérer les coûts, voire à les baisser dans certains domaines, tout en investissant davantage pour mieux capter la demande arrivant sur les canaux digitaux ». Le monde de demain ne sera-t-il pas tout digital ?

8 axes pour sécuriser le retour à l’activité

 

1. Dresser une cartographie précise du redémarrage.

 

2. Apporter les garanties de sécurité aux clients pour rétablir la confiance.

 

3. Préserver la santé des collaborateurs, tout en ravivant leur engagement.

 

4. Revitaliser la demande de manière ciblée.

 

5. Orchestrer la réinitialisation des opérations et de la supply chain.

 

7. Piloter étroitement le redémarrage.

 

8. Identifier les sources de création de valeur nées de la gestion de crise à pérenniser et réinvestir dans la relance.

 

Source: McKinsey

 

Chasse de têtes : paroles de pros, Profils

Chasse de têtes : paroles de pros, Profils

Brigitte Lemercier, fondatrice de NB Lemercier & Associés

« La crise bouleverse les qualités attendues des dirigeants d’entreprise. Ils doivent repenser leurs missions. Les sujets un peu sociétaux,
ne serait-ce que la raison d’être
, étaient en pousse avant la pandémie, mais il est désormais impensable de diriger une entreprise sans les avoir en tête. Etre capable de placer l’entreprise au service de toutes les parties prenantes devient encore plus impérieux. Les dernières semaines ont renforcé ces exigences.

De même, il devient évident que les dirigeants doivent être agiles ; la rigidité n’est pas compatible avec une période de crise. Ils doivent être capables de réagir à l’inattendu et de faire face à l’adversité. Les événements de la vie sont plus forts que toutes les prévisions et toutes les stratégies, et un dirigeant doit être capable de revoir sa copie en fonction des situations. Les circonstances que nous traversons en sont une démonstration absolue.

Certaines personnalités sont plus à l’aise, plus créatives, plus résilientes devant les difficultés. Ces réactions relèvent de certaines qualités personnelles. Quoi qu’il en soit, un dirigeant ne dirige pas seul, il emmène son comex, les N-1 et, par ricochet, tout le collectif.

Un CEO, c’est aujourd’hui beaucoup de talent… Il faudrait tout avoir. Cela dit, depuis une quinzaine d’années, ils sont assez vite à l’épreuve du feu, et il faut espérer que cela les transforme un peu en termes de leadership et d’ouverture. On va désormais leur demander d’être davantage
dans le collectif, l’émotionnel et même le doute
. Un terrain formidable pour les femmes réputées dotées de telles qualités. Il y en a en réserve. Si elles le veulent vraiment, les entreprises en trouveront. »

Diane Segalen, fondatrice du cabinet Segalen + Associés

« La crise actuelle impose aux dirigeants de communiquer souvent et différemment. Pour rassurer les collaborateurs, ils doivent adopter un discours de transparence et apporter des réponses à des sujets sur lesquels ils n’ont pas nécessairement été formés. Cela leur impose une certaine humilité, à laquelle ils ne sont pas toujours habitués, pour dire ce qu’ils savent, mais aussi ce qu’ils ignorent.

Dans leur management, avec le déconfinement progressif qui s’annonce, les patrons vont devoir composer avec des façons de travailler différentes, comme le travail à distance, et repenser certains modes de fonctionnement de leur entreprise. Ils devront aussi ne pas oublier que la fracture sociale s’est encore plus fait sentir durant la période, et en tirer des conclusions sur les façons de reprendre le travail de chacun.

Je crois qu’
à l’avenir, le leadership sera, par conséquent, davantage axé sur les valeurs
. Cette crise a prouvé que ceux qui sont restés fidèles à leurs valeurs ont pu mieux expliquer les changements et les incertitudes, qui vont devenir la norme de demain. Nous nous orientons donc vers des profils de dirigeants moins techniciens, mais capables de réflexion autonome, plus humanistes, avec, peut-être, une formation en sciences sociales ou en histoire, et surtout avec des savoir-être qui supplanteront les savoir-faire. »

Egon Zehnder France : « Et si les solutions étaient déjà au plus près du terrain ? », Transformation

Egon Zehnder France : « Et si les solutions étaient déjà au plus près du terrain ? », Transformation

Il y a d’abord eu l’urgence à protéger les salariés et à maintenir la continuité des opérations. Puis s’est fait sentir la nécessité « de se mettre résolument à l’écoute de ce qui nous traverse », observe l’entité française du cabinet Egon Zehnder aux premiers jours du confinement nécessité par la pandémie de Covid-19.

L’envie de se sentir reliés et utiles

Face aux gestes barrières s’est intensifiée l’envie d’« attitudes passerelles », lit-on dans le deuxième chapitre du journal de bord du cabinet de chasse de têtes. Confinés comme tout un chacun, des dirigeants d’entreprise ont cherché à s’inspirer de l’élan de solidarité qui transcende notre société. Lignes de fabrication pour fournir des respirateurs, masques ou des gels hydroalcooliques… D’aucuns, mus par l’envie de se « sentir reliés » et utiles, ont alors apporté leur concours. Autant d’initiatives qui, contre toute attente, ont soulevé l’enthousiasme et dévoilé les qualités insoupçonnées de femmes et d’hommes, en entreprise, jusque-là dans l’ombre. « L’épreuve révèle des personnalités », a conclu Egon Zehnder au troisième volet de son journal. « Rien n’est plus puissant qu’une idée dont le temps est venu », disait Victor Hugo. La solidarité en serait-elle une ?

L’enjeu de la cohésion d’équipes

Après le choc et le sprint de la gestion de crise, après les rêves et les craintes,  a commencé un marathon à durée indéterminée . La distanciation sociale signe-t-elle la fin de l’économie de partage ? Faut-il encore accélérer la migration vers le tout-e-commerce ? Les activités fortement collectives vont-elles devoir se réinventer ? De tous côtés, des nécessités d’arbitrage se font pressantes. Il en va de la survie des entreprises. « Le vrai génie réside dans l’aptitude à évaluer l’incertain, le hasardeux, les informations conflictuelles », note Egon Zehnder en citant Winston Churchill.

Après la fatigue et quantité de doutes, la perspective d’une sortie du tunnel, à partir du 11 mai, entérine un retour aux affaires lent, progressif, hétérogène et encadré. Et les questions fusent : comment tirer des enseignements de ce qui s’est passé avec un état d’esprit suffisamment ouvert ? Comment abandonner les certitudes qui contraignaient les raisonnements et réflexes « d’avant » ? Pour nombre de dirigeants, l’enjeu le plus préoccupant du redémarrage porte sur la cohésion des équipes et la cohésion sociale en général.

Coresponsabilité et autonomie porteuse d’initiatives

Confrontés au dilemme opposant le risque sanitaire au risque économique, ils perçoivent combien l’exacerbation du premier a occulté le deuxième. Le niveau de peur ambiant paralyse les esprits, stupéfaits par la nouveauté et l’ampleur de la crise. Or la brutalité de la récession risque d’entraîner de la précarisation ainsi que leur propre remise en cause. Réagir, s’adapter, se battre dans des conditions difficiles… C’est, semble-t-il pour l’heure, ce qui l’emporte sur l’impératif d’explorer un nouveau terrain jeu.

Il importe de bâtir un projet collectif, de rapprocher les regards avant d’agir, d’interroger les organisations de la manière la plus collective possible et de convertir toute peur sclérosante en désir de coresponsabilité, note Egon Zehnder dans son sixième chapitre. Les dirigeants, notamment de PME, favorisent déjà l’autonomie porteuse d’initiatives et cette coresponsabilité qu’ils assoient sur un langage de vérité. Et si les meilleures solutions pour demain étaient déjà en gestation au plus près du terrain ?

Le coronavirus met l'exercice du pouvoir à rude épreuve, Transformation

Le coronavirus met l'exercice du pouvoir à rude épreuve, Transformation

Diriger à l’ère du Covid-19 est exténuant. Pour l’illustrer, Bain & Company file la métaphore en se référant à « Apollo 13 », le film de Ron Howard sur la Nasa dans lequel joue l’acteur Tom Hanks. Le cabinet international de conseil en stratégie cite un CEO qui assimile volontiers son rôle d’aujourd’hui à celui d’un capitaine de vaisseau spatial soucieux de reconduire, en toute sécurité, son équipage sur Terre. De fait, le coronavirus met l’exercice du pouvoir à rude épreuve. Les informations dont les dirigeants d’entreprise disposent sont contradictoires, hétéroclites, parfois erronées voire inexistantes. Le plus souvent, pour eux, c’est le brouillard alors que la complexité règne de toute part et que  la pression à surcommuniquer n’a jamais été aussi forte . A la phase de protection des salariés et de préservation des opérations succède maintenant celle de la planification du redémarrage de l’activité et de la refonte nécessaire à la résilience et à la survie de l’entreprise.

Expérimentations locales et équipes agiles

Evolution du business model, reconfiguration de la supply chain, transformation des pratiques de management…  Un puissant désir de changement s’exprime fortement mais les mutations, impératives pourtant, restent cependant à mener à pas comptés, avec une marge de manoeuvre limitée : le Covid-19 est encore loin de nous avoir quittés.  

Bonne nouvelle, les contraintes du confinement ont permis au télétravail de mettre un coup d’arrêt à des myriades de reporting et réunions d’analyse de performance, observe Bain & Company. Les énergies se concentrent à présent sur un petit nombre de mesures urgentes, les réunions portent sur l’avenir et ce sont désormais les bonnes personnes qui s’attaquent aux problèmes aux bons endroits. Contre toute attente, la pandémie de Covid-19 a pour effet non seulement d’estomper les distances hiérarchiques, mais aussi de faire définitivement comprendre aux leaders l’importance qu’il y a à intégrer  la variable « incertitudes » dans leurs raisonnements et à privilégier les expérimentations locales ou de terrain , en y associant fournisseurs, clients, partenaires et autres parties prenantes, avant de faire remonter ces sources d’innovation au siège.

Reconfigurer l’entreprise pour demain, c’est également y favoriser l’agilité. A l’image des expéditions légères d’alpinistes – autre métaphore des pros de la stratégie – qui décident de manière collective de se lancer dans une ascension, aussi difficile soit-elle, optimisent leur temps pour y parvenir, ravalent leur ego et adaptent leur comportement en fonction de ce seul objectif commun. Diriger à l’ère du Covid-19 requiert, c’est le moins que l’on puisse dire, une ténacité à toute épreuve.

Diriger : quatre leviers pour l'après-confinement, Transformation

Diriger : quatre leviers pour l'après-confinement, Transformation

Brexit , réchauffement  climatique , menaces sur la biodiversité, grandes fragilités sociales et géopolitiques… Les grandes entreprises avaient, bon an mal an, intégré les périls à leur dernière cartographie des risques, voire à leur feuille stratégique des dix prochaines années. La  pandémie de Covid-19 contraint désormais les dirigeants à accélérer leur réflexion pour inventer de nouvelles solutions mais aussi à envisager différemment leur fonction. Quatre pistes pour (mieux) diriger dans le monde d’après.

Intégrer des mesures de résilience

La pandémie confronte le monde à un test historique de résilience, déclarait récemment Denis Kessler, le PDG du réassureur Scor, aux médias. Et l’appel à la résilience, un terme cher à Emmanuel Macron en ce moment, est de tous les secteurs. « Nous entrons dans une phase de turbulences et d’incertitudes, analyse Patrick Koller, le directeur général du groupe Faurecia. Les crises notamment liées au climat, aux tensions sociales, à la géopolitique et autres vont se succéder et il va absolument falloir que nos organisations et nos pays soient beaucoup plus résilients. » Dans l’industrie, cette capacité de rebond peut s’appuyer sur la digitalisation d’un certain nombre d’activités, la mise en place d’équipes alternant sur les postes de travail et l’instauration d’un système de fournisseurs multiples pour une même pièce.

Il importera alors que l’entreprise soit évaluée au-delà de  ses résultats financiers et que sa pérennité soit appréciée. Patrick Koller prône « un meilleur équilibre entre les performances de court terme et les mesures de résilience ». Même ligne chez cet autre grand patron : « On a privilégié le critère du coût et de la productivité dans toutes les décisions opérationnelles et dans toutes les chaînes d’approvisionnement. Mais demain, ce ne sera plus le seul critère ; la résilience sera au moins aussi importante. » Pour autant, « elle ne pourra être atteinte qu’en revoyant les chaînes de valeur et les écosystèmes », note le dirigeant de l’équipementier automobile.

Repenser la chaîne de valeur stratégique

Sans industrie, pas d’usine ; sans usine, pas de production. Le public découvre en temps réel les ruptures d’approvisionnement de produits devenus stratégiques. « Il est temps d’imaginer des plans de réindustrialisation. Entre digitalisation et nécessité de réduire l’empreinte carbone, il y a des possibilités de nouvelles réindustrialisations », expose Patrick Koller, partisan d’une souveraineté industrielle nationale et européenne améliorée, et défenseur d’« un bon cocktail entre autonomie locale et initiative globale ». A la manière de l’Allemagne peut-être, qui tout en jouant le jeu de la mondialisation, a conservé un contrôle sur davantage de  maillons productifs de la chaîne de valeur .

« La mondialisation ne va pas s’arrêter du jour au lendemain, mais la gestion du risque des fournisseurs se réalisera de manière géographique », considère Boris Lombard, président du groupe franco-allemand KSB de pompes et robinetteries. Dans ce contexte, la régionalisation de la chaîne de valeur, enclenchée avant la pandémie par des demandes de produits adaptés aux besoins changeants des clients et à une empreinte écologique amoindrie, va s’accélérer. Tirant les  premières leçons de la crise , un cadre dirigeant d’un grand groupe résume : « On va devoir privilégier des chaînes de valeur courtes, le rapprochement des systèmes de production avec les systèmes de consommation, les fournisseurs multiples, les écosystèmes et les partenariats avec les clients et les fournisseurs. »

Jouer collectif

La filière automobile n’aurait jamais autant partagé d’informations. « Nous sommes dans le même bateau, nous essayons de ramer davantage ensemble », dit Patrick Koller. Cette dynamique de partenariat et de transparence va-t-elle prévaloir chez les dirigeants après la crise ? « Les plus clairvoyants reconnaissent aujourd’hui que la période est une bonne leçon pour le futur, indique un consultant. Ils considèrent qu’elle pose les bases d’un futur écosystème résilient pour surmonter les crises à venir, parlent de collaboration et de collectif vertueux. »

Boris Lombard abonde dans le même sens, à son échelle : « Il ne faut jamais être isolé. Un débat contradictoire est indispensable, même quand le temps est compté. » Peu de doute également pour la chasseuse de têtes Brigitte Lemercier (voir page XX) : « On va désormais demander aux dirigeants d’être davantage dans le collectif […]. » Au quotidien dans les entreprises aujourd’hui, estime le patron de l’ETI, faire preuve de polyvalence dans les métiers, fixer les horaires et les modes de travail sans impacter l’emploi font partie des décisions à prendre en étroite collaboration avec le comité de direction, en  gardant en tête le rôle social et sociétal de l’entreprise.

En la matière, les grandes entreprises se sont particulièrement illustrées ces derniers temps. A  la Maif, Pascal Demurger a décidé de rétrocéder 100 millions d’euros aux sociétaires, avant d’être suivi par Covéa. De Renault à la Macif, en passant par Danone, plusieurs d’entre elles ont renoncé au chômage partiel et baissé la rémunération de leurs dirigeants, qui n’ont pas manqué de souligner « le pouvoir du collectif ». Il reviendra à ces derniers d’incarner les valeurs dont ce collectif se réclame .

Miser sur l’innovation frugale

La crise sanitaire a souligné l’urgence de l’ innovation . L’adaptation de masques de plongée de Decathlon et les solutions alternatives développées ici et là pour répondre à moindre coût aux besoins des hôpitaux ont remis en lumière  le concept d’innovation frugale du consultant Navi Radjou. Une prime à l’ingéniosité des scientifiques qui travaillent, dans les pays du Sud, sous la contrainte de l’économie de moyens et de temps – ou faire plus avec moins.

Ces dernières années, des grands groupes tels que Air Liquide ou Capgemini ont testé le principe, dans des  fab labs ou à l’occasion de partenariats avec de jeunes pousses. Dans le contexte Covid, ce sont des pratiques existantes – et non seulement des produits – qui sont revues au sein des organisations. « La contrainte sanitaire, par les limitations qu’elle implique, peut parfois nous rapprocher du concept indien de Jugaad [innovation frugale, NDLR] et faire naître des améliorations de process dont il y aura des enseignements à tirer », explique ainsi à l’Institut de l’entreprise, Maud Thuaudet, la directrice de la stratégie du groupe Saint-Gobain, pour qui la prochaine étape doit être de « se projeter sur ce que sera la nouvelle normalité ».

Déconfinement et après-Covid-19 : l'enjeu des DRH sera de garder une place centrale, Développer son leadership

Covid-19 et déconfinement : passer de la résistance à l'endurance, Idées

Les sportifs connaissent cela très bien. Passer d’un effort en résistance à une capacité d’endurance. Lorsque l’on est en résistance, on met toutes ses forces dans l’effort. Le rythme cardiaque est élevé, l’exercice engendre de la souffrance à laquelle on n’attache pas d’importance, car on tient totalement au moral. On peut mettre toute son énergie car la durée est limitée. On ne se rend pas compte du coût physique et psychologique car on ne prend pas le temps d’y penser. A l’inverse, l’endurance suppose d’être très à l’écoute de son corps et de ses émotions. Pour tenir longtemps, il est essentiel de s’observer, de se réguler, de doser les efforts, de savoir ralentir pour repartir.

Evaluer le niveau d’épuisement

Nous sommes exactement dans ce passage pour la plupart des acteurs au moment de la reprise. « C’est l’urgence qui me maintient » dit une dirigeante dans un hebdomadaire économique. Certes, certains, au chômage partiel, n’ont pas vécu de phase de résistance mais plutôt de relâchement. Pour autant,  il est probable que ceux qui ont le plus donné dans la crise seront aussi ceux auxquels on demandera le plus à la sortie du confinement. La logique sera qu’il faut rattraper tout ce temps et ce chiffre d’affaires perdu et donc mettre les bouchées doubles.

Le risque serait que, sans tenir compte des conséquences sur les acteurs de leur surimplication pour faire face à une situation très nouvelle et inattendue, on les resollicite avec une forte pression. Il faut, au contraire, les pousser à se poser et à  faire un bilan de cette période de crise et de la façon dont ils l’ont vécue . Il est indispensable d’évaluer leur niveau d’épuisement, leur état émotionnel, leur capacité à avoir de nouvelles idées et à prendre en compte celles des autres, leur écoute des autres, leur potentiel pour fédérer, etc.

Dans la phase de résistance, la pression émotionnelle est telle que les acteurs font appel à un fonctionnement en grande partie automatisé. Ils puisent dans leur expérience pour faire face à la situation.  La nouvelle étape qui s’ouvre va supposer d’être plus ouvert et créatif . Comment faire différemment, comment remettre en cause les options prises avant la crise, comment relancer une nouvelle dynamique dans les équipes ? L’urgence, la précipitation et l’épuisement sont les principaux obstacles pour répondre à ces questions.

A contrainte égale, la différence entre les entreprises se jouera sur cette capacité des dirigeants à donner les moyens à leur équipe de vivre cette phase d’endurance sereinement. Nous ne sommes qu’au début du marathon.

Covid-19 : comment Claranova rassure ses investisseurs, Gestion des risques

Claranova n’a pas échappé à la tempête boursière provoquée
par la crise du Covid-19
. Déjà malmené par les marchés fin février, le spécialiste de l’édition de logiciels, de l’Internet des objets (IoT) et surtout de l’impression digitale personnalisée sur mobile a vu son cours de Bourse s’effondrer de près de 43 % entre le 2 et le 16 mars dernier. « Dans ce contexte d’inquiétude générale, dès que vous avez une approche mass market comme la nôtre, les investisseurs anticipent que vous allez être fortement touchés et ajustent leur position en fonction », assure son directeur financier, Sébastien Martin, pour justifier ce plongeon.

Malgré le confinement de ses salariés,
tous placés en télétravail
dès le vendredi 13 mars, le groupe technologique met alors tout en oeuvre pour stopper l’hémorragie, rassurer ses investisseurs et leur prouver la résilience de son business model. « Notre premier objectif était de sortir nos comptes en temps et en heure alors même que nos équipes étaient dispersées », explique le grand argentier. S’ensuit une mobilisation de ses commissaires aux comptes, d’une agence de communication externe pour réaliser la mise en page de ses résultats, mais aussi de solutions, de type webcast, pour les présenter aux analystes, aux investisseurs institutionnels et aux actionnaires individuels. « Il était très important que la crise n’empêche pas les interactions humaines, et notamment de pouvoir apporter des réponses aux questions que chacun pouvait se poser », ajoute Sébastien Martin.

Road shows virtuels

D’un point de vue logistique, l’exercice n’est pas sans poser quelques défis. « Habituellement, l’équipe de direction est réunie au même endroit, mais, en raison du confinement, chacun était, pour une fois, dans un lieu différent, sans matériel professionnel, ni studio d’enregistrement et avec de potentiels problèmes de bande passante », précise le directeur financier dont les inquiétudes se sont rapidement dissipées « grâce à la capacité d’adaptation de tous ». Parfois décalés en raison de problèmes de connexion ou d’impératifs exogènes
liés à la gestion de la crise
, les road shows virtuels, qui ont remplacé la série de rencontres physiques initialement prévue, ont pu finalement se tenir, et porter leurs fruits. « Nous avons pu démontrer à tous que notre activité sur mobile, qui représente 80 % de notre chiffre d’affaires, était peu impactée par la crise, que notre trésorerie était toujours assez abondante, et que l’essentiel de notre business model, récurrent, sans problème d’accessibilité prix et fondé sur l’abonnement, était particulièrement résilient », assure Sébastien Martin. Entre le 15 mars et le 15 avril, Claranova a même enregistré une hausse de 350.000 utilisateurs de son application d’impression photos, soit une croissance plus forte qu’il y a un an à la même période.

Surtout, le groupe technologique a pu prouver à ses partenaires financiers que, tout en tenant fermement les cordons de la bourse
pour garantir sa pérennité
, il réfléchissait déjà à l’après. « Si, en raison du manque de visibilité et pour préserver notre trésorerie, nous avons mis en attente certains projets de croissance externe et de développement organique, nous préparons déjà la sortie de crise, grâce à la conception, par exemple, d’une solution IoT pour les systèmes de traitement des eaux et à une vigilance accrue sur toutes les opportunités de croissance externe qui pourraient se présenter à nous », souligne Sébastien Martin. Une stratégie à laquelle les investisseurs semblent avoir été sensibles : sans renouer avec ses niveaux de début de février où il s’échangeait à plus de 7 euros, le titre Claranova a bondi, entre le 16 mars et le 23 avril, de plus de 70 % pour dépasser la barre des 5 euros.

Coronavirus et confinement : les bonnes pratiques RH à retenir, Bien-être au travail

Coronavirus et confinement : les bonnes pratiques RH à retenir, Bien-être au travail

Les responsables des ressources humaines ont dû faire preuve de souplesse pour faire face  au défi sans précédent du confinement . L’obligation de  santé et de sécurité des salariés a pris tout son sens à la lumière du risque sanitaire évident, mais la transformation est plus profonde et large. « Il leur a été demandé d’assurer la continuité de l’activité et ils l’ont fait », souligne Audrey Richard, présidente de l’Association nationale des DRH (ANDRH).

Repenser l’organisation des services

En lien étroit avec la direction générale, ils ont, non sans mal, élaboré un  plan de continuité d’activité , fait le point sur les collaborateurs susceptibles de pouvoir télétravailler et ceux dispensés d’activité. « Nous sommes intervenus sur un sujet très technique » reconnaît Claire Dugueil, DRH du groupe d’agences de voyages Evaneos, elle-même au chômage partiel comme l’ensemble du comité de direction. Forte de l’expérience de ses collaborateurs italiens, la direction générale du voyagiste savait que la situation allait durer. Un plan de solidarité a d’abord été lancé afin que des solutions soient trouvées entre services. Une fois l’entreprise confinée avec plus aucun départ de France possible, le  chômage partiel s’est avéré être la seule solution. « Nous avons complètement repensé l’organisation des équipes, nos besoins et nos moyens ne sont plus les mêmes qu’avant la crise », explique Claire Dugueil. Le plan d’activité partielle a été mis en oeuvre fin mars, une fois le pic de crise dû aux rapatriements et aux annulations de voyages passé. En quatre semaines, Evaneos est passé du statut d’une entreprise qui avait besoin de recruter une vingtaine de personnes à une organisation réduite à 30 % de son activité.

Du côté de la Macif, le choix a été fait de ne recourir ni aux  aides d’états ni au chômage partiel. « Nous avons décidé de maintenir les salaires de l’ensemble de nos collaborateurs et de ne pas faire appel au dispositif d’activité partielle dans un souci de cohérence avec nos valeurs de solidarité », témoigne la DRH du groupe, Valérie Sclavon-Perronnet. Considérée par le gouvernement comme faisant partie d’un secteur d’activité prioritaire, l’entreprise a pourtant décidé de fermer ses agences afin de préserver les salariés recevant le public puis, le 17 mars, tous ses autres sites tels que les centres d’appel et le siège social. De son côté, Engie a tenu un raisonnement similaire. Après avoir fait le point sur les équipes dont le groupe avait besoin pour tenir ses obligations de service public, 55.000 salariés ont été mis au  télétravail et 14 % des effectifs au chômage partiel, principalement ceux sur le terrain dont l’activité est totalement à l’arrêt.

Faire du télétravail la norme, en veillant à la… déconnexion

Jusque-là encore largement encadré par des accords de branche ou d’entreprise, le  télétravail est de fait devenu la norme . Solution alternative pour continuer l’activité, il impose de laisser place à une certaine autonomie des collaborateurs tout en veillant au risque de  burn-out . « La tension est constante pour maintenir le collectif, ne pas sur ou sous-solliciter les collaborateurs. Un bon dosage est à trouver », confirme Claire Degueil. Les responsables RH sont là encore en première ligne aux côtés des managers, « véritables courroies de transmission » pour s’assurer du bien-être de leurs salariés . Dans certaines entreprises, ils prennent l’initiative d’appeler les personnes en chômage partiel afin de garder un lien, les assurer du collectif et leur proposer une aide psychologique.

Chez Engie, une enquête est réalisée deux fois par mois auprès des collaborateurs afin de connaître leur état d’esprit et les  médecins du travail se tiennent à leur disposition si besoin. Dès le 14 mars, la Macif – dont 60 % des salariés sont en télétravail – a mis en place un numéro vert tenu par les collaborateurs RH pour répondre aux questions administratives. La cellule d’entraide qui existait déjà a été complétée par un dispositif de soutien scolaire aux enfants. « Quand bien même ces dispositifs sont orchestrés par la DRH, tout ce qui est dit est anonyme. Nous avons uniquement connaissance des sujets abordés, avec une vigilance particulière sur les risques de violences et d’addictions », précise Valérie Sclavon-Perronnet.

Rendre le dialogue social transparent et régulier

En plus du soutien du collectif et de déploiement du chômage partiel, les DRH doivent maintenant réfléchir, aux côtés des directions financière et générale, à un plan de déconfinement. Dans cette phase, les  partenaires sociaux ont un rôle important à jouer. « Le dialogue social est nettement plus soutenu et plus transparent. Il est quasiment quotidien, les calendriers ont été bousculés et pour autant les solutions ont été trouvées collectivement », reconnaît la présidente de l’ANDRH.

Au-delà de leurs rôles de vigies sur la santé et la sécurité, allant parfois jusqu’à saisir le juge lorsqu’ils estiment que la situation l’exige comme chez  Amazon , ils sont aussi de précieux relais des préoccupations des salariés. « Nous avons mis en place un dispositif à l’échelle du secrétariat du comité européen pour apporter un point complet régulier. Aucune décision n’a été engagée sans concertation et sans débat », déclare Pierre Deheunynck, directeur général adjoint en charge des RH d’Engie. Comme dans d’autres entreprises, l’énergéticien réfléchit à plusieurs scénarios. Il est d’ores et déjà acté que les 4.500 salariés présents dans la Tour 1 du quartier de La Défense à Paris ne reviendront pas tous le 11 mai. Seuls 20 ou 30 % des effectifs se présenteront. D’ici là, il faudra organiser les flux de circulation dans les ascenseurs, les open spaces, les salles de réunion, le restaurant d’entreprise, etc. « Le télétravail restera une solution sur laquelle nous capitaliserons », indique Pierre Deheunynck.

A peine le chantier du confinement est-il à l’équilibre qu’il est maintenant temps, pour les  DRH, de s’atteler à un nouveau, cette fois, sur le long terme .

Coronavirus : épisode n° 6, partager le leadership, Idées

Coronavirus : épisode n° 6, partager le leadership, Idées

Un second souffle ? La psyché continue de se modifier… Après le choc puis l’élan de solidarité, après les rêves, les craintes les plus extrêmes, puis les doutes et la fatigue, l’annonce de la sortie du tunnel laisse entrevoir l’idée d’une nouvelle ligne de départ. Mais il est d’ores et déjà entériné que ce nouveau départ sera lent, progressif, hétérogène car encadré. L’occasion sans doute de faire un premier bilan et de rassembler de nouvelles forces pour les dirigeants comme pour tout un chacun.

De la simplicité à la complexité

Comme une mer qui se retire, le confinement commence à révéler au grand jour les traces qu’il laisse. Longtemps masqué par l’évidente prééminence de sauver des vies, l’inventaire des conséquences de la « distanciation sociale » fait apparaître une image plus contrastée. Qualité des liens dans les foyers, sens de la vie, capacité à rester seul, relation au monde, connexion à la nature… Combien de vies ont été éprouvées ? Combien ont été abîmées ? Mettre en balance ces vies-là avec celles annoncées comme sauvées ou perdues est extrêmement délicat. Comment prendre en compte les blessures des « survivants » après des semaines de comptabilisation binaire des « sauvés » et des « décès » ?  Nous relevons d’ailleurs de plus en plus l’emploi du terme « trauma » . Comment « évaluer » la situation réelle ? Peut-on se contenter de « noir et blanc » pour se faire une idée d’une image avec manifestement autant de niveaux de gris ? Beaucoup de dirigeants éprouvent le besoin de développer une plus grande finesse d’appréciation de la situation et d’apprendre à la partager aussi avec le plus grand nombre.

Car l’enjeu essentiel du redémarrage, qui préoccupe les dirigeants, est la cohésion de leurs équipes et la cohésion sociale en général. Les recréer nécessitera sans doute de rapprocher les regards avant d’agir. Comment tirer ensemble les enseignements de ce qui s’est passé pour y puiser les germes de ce qu’il faudrait faire grandir ? Comment prendre le temps d’apprendre des retours d’expérience avec un état d’esprit d’ouverture, dépourvu d’ego ? Comment désapprendre et abandonner certaines certitudes – sur soi, sur les autres, sur ce qui est important ou vrai –  qui contraignaient nos raisonnements et réflexes  « d’avant » ?

Projet collectif

Un tel mouvement est-il possible dans le climat qui s’installe ? Des dirigeants observent autour d’eux combien le niveau de peur ambiant paralyse les esprits – stupéfaits par la nouveauté et l’ampleur de la crise – et les initiatives, inhibées par une aversion accrue au risque. Confrontés au dilemme opposant le risque sanitaire au risque économique, ils perçoivent combien l’exacerbation du premier a occulté le deuxième. La brutalité de la récession risque d’entraîner de la précarisation, mais aussi leur remise en cause.

Sans prise de recul, beaucoup de personnes mues par la peur – quel que soit leur âge ou leur classe sociale – sont inconsciemment poussées à définir leurs objectifs en termes de « survie » – qui de son statut, qui de sa subsistance économique, qui de son existence physique – tandis que  d’autres se sont révélées par leur courage, ténacité, générosité . Comment dans ce cadre bâtir un projet collectif ? Les dirigeants qui prennent pleinement la mesure de cette situation savent qu’il leur incombe d’agir. C’est, au fond, la responsabilité qu’ils ont acceptée. Leur enjeu consiste, dans un premier temps, à convertir la peur sclérosante en désir de coresponsabilité, ce qui suppose qu’ils acceptent aussi les conséquences de ce partage. Grâce au langage de vérité, au courage, à la lucidité, ce désir peut se muer en espoir.

Dans certaines entreprises, particulièrement dans les PME, des forces nouvelles émergent. Leurs dirigeants développent la responsabilité et favorisent l’autonomie, porteuse d’initiatives. Présent depuis longtemps dans les entreprises, le thème de l’autonomisation semble plus que jamais d’actualité  pour tant d’organisations, jusqu’à celles au sommet de la société. Et si les meilleures solutions pour demain étaient déjà en gestation au plus près du terrain ?

Un rendez-vous hebdomadaire

 

Le cabinet Egon Zehnder témoigne et tire des enseignements, en termes de leadership, de la crise sanitaire provoquée par le coronavirus.

 

Depuis six semaines, les échanges de l’équipe française de l’acteur mondial de la chasse de têtes avec ses interlocuteurs ont été plus nombreux, plus essentiels, plus intenses que jamais. Elle a donc eu l’idée de rédiger son « journal de bord ».

 

Le rendez-vous est hebdomadaire, depuis le 25 mars, et est relayé en exclusivité par « Les Echos Executives » :

 

Coronavirus : épisode n° 1, être à l’écoute de ce qui nous traverse
Coronavirus : épisode n° 2, se sentir relié
Coronavirus : épisode n° 3, relever la tête
Coronavirus : épisode n° 4, prendre l’initiative
Coronavirus : épisode n° 5, créer un mouvement

 

Covid-19 : comment la dématérialisation dope la résilience de Butagaz, Achats

Covid-19 : comment la dématérialisation dope la résilience de Butagaz, Achats

Des envois postaux 
réduits à la portion congrue
, personne dans les bureaux pour ouvrir le courrier et récupérer les factures ou les chèques… La situation est actuellement très difficile pour les entreprises qui ne s’étaient pas encore engagées sur le chemin de la digitalisation, tant côté clients que côté fournisseurs. Nicolas Rousseaux, chef de projet IT de Butagaz, avait heureusement pris les devants il y a un an, en mettant en place un processus digitalisé 
de traitement de ses factures fournisseurs
, avec l’éditeur Esker.

Le projet est né, tout d’abord, d’une incitation de la maison mère, le groupe irlandais DCC. « Le groupe est très avancé en matière de digitalisation. Il nous a demandé d’avoir des actions en ce sens, explique Nicolas Rousseaux, qui a mené le projet, en lien avec la direction comptable et financière du fournisseur d’énergie. L’idée est de mener toute une vague de dématérialisation : nous sommes déjà équipés depuis longtemps côté clients, mais il nous restait les contrats fournisseurs, les flux achats, etc. Nous avons choisi de commencer par la fin et de remonter la chaîne : c’était plus simple et plus logique. Ainsi nous avons commencé par la dématérialisation de nos factures fournisseurs, un process bien rodé aujourd’hui et qui permet de dégager rapidement un retour sur investissement. »

Gain de temps

Le projet a été l’occasion de revoir l’ensemble du process achat chez Butagaz. « Alors qu’auparavant, nous recevions beaucoup de factures sans commande, il est désormais obligatoire de passer une commande en amont : elle est nécessaire pour que le système puisse rapprocher facture et commande. Nous avons beaucoup gagné en sécurisation, mais aussi dans la piste d’audit, qui peut désormais être suivie de façon très claire : pour chaque facture, on sait quelles sont les personnes qui sont intervenues, qui a validé, etc. », détaille Nicolas Rousseaux.

Il y a encore deux ans, le service comptabilité fournisseurs du groupe traitait manuellement quelque 20.000 factures par an. En supprimant la gestion des factures papier reçues par La Poste, les équipes ont gagné environ deux heures par jour, un temps qui a pu être affecté à 
des tâches à plus haute valeur ajoutée
. Mais la digitalisation a aussi permis de réduire les pertes de factures, les doubles règlements, ou encore le temps passé sur les relances de validation internes.

Suivi simplifié

Enfin, le suivi de l’activité est aujourd’hui beaucoup plus simple : « La responsable de la comptabilité fournisseurs dispose désormais d’un tableau de bord pour suivre les flux de factures, les documents en attente de validation, ou encore les délais moyens de paiement. Avant, il fallait plutôt jauger à la hauteur de la pile à traiter ! », assure Nicolas Rousseaux. Se débarrasser du papier n’a toutefois pas été simple pour tout le monde. « Certains ont eu du mal à ne plus conserver les factures papier : il a fallu leur démontrer que si les documents sont correctement numérisés et archivés, leur authentification est garantie et ce n’est plus la peine de garder les originaux. »

Un an après la mise en place du projet ? Environ 80 % des factures reçues sont digitalisées. « La montée en charge s’est faite progressivement. Nous n’avons pas fait de communication de masse sur le sujet mais, à chaque nouveau contrat ou commande, nous expliquons notre nouveau process aux fournisseurs. La prise en main de l’outil est très facile pour les intermédiaires », précise Nicolas Rousseaux. L’objectif était d’atteindre 90 % d’ici la fin de l’année 2020 mais, de facto, avec la crise du Covid-19, seules les factures digitales peuvent être traitées. Les autres ? Elles attendent dans leurs enveloppes que quelqu’un passe les chercher.