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Avec le tsunami sanitaire, un leitmotiv est revenu dans de nombreuses entreprises : « People first ! », ont proclamé grands groupes et PME. La santé et la situation en emploi des collaborateurs se sont, de fait, imposées comme les premiers dossiers à traiter. Puis, très vite, sont venus ceux de la trésorerie, voire de l’activité même, avec réaiguillage des opérations et/ou reprise dégradée. Le point sur ce qui a été mis en place.

Santé et sécurité : renforcer les dispositifs

La pandémie de Covid-19 a remis au coeur des entreprises l’impérieuse nécessité de prendre soin de ses salariés, au-delà de l’
obligation d’assurer la sécurité et la santé imposée par le Code du travail
. « La tension est constante pour maintenir le collectif, ne pas sur ou sous-solliciter les collaborateurs. Un bon dosage est à trouver », confirme Claire Degueil, DRH du voyagiste Evaneos. Le
télétravail
impose de laisser place à une certaine autonomie des collaborateurs tout en veillant au risque de 
burn-out
.

Dès le 14 mars, la Macif – dont 60 % des salariés sont en télétravail – a mis en place un Numéro vert tenu par les collaborateurs RH pour répondre aux questions administratives. La cellule d’assistance sociale et de soutien psychologique qui existait déjà a été complétée par un dispositif de soutien scolaire aux enfants. « Quand bien même ces dispositifs sont orchestrés par la DRH, tout ce qui est dit est anonyme. Nous avons uniquement connaissance des sujets abordés, avec une vigilance particulière sur les risques de violences et d’addictions », précise Valérie Sclavon-Perronnet, DRH du groupe. Dans d’autres entreprises, les responsables des ressources humaines ont pris l’initiative d’appeler les personnes en chômage partiel afin de garder un lien.

Plan d’activité partielle : s’appuyer sur les managers

A la mi-avril, 
près de 10 millions de salariés étaient au chômage partiel
. En lien étroit avec la direction générale, les DRH ont, non sans mal, élaboré un plan d’activité partielle, fait le point sur les collaborateurs susceptibles de pouvoir télétravailler et ceux dispensés d’activité. « Il leur a été demandé d’assurer la continuité de l’activité et ils l’ont fait », se réjouit Audrey Richard, présidente de l’Association nationales des DRH (ANDRH). Les managers se sont aussi avérés être de précieuses courroies de transmission pour faire comprendre les choix.

Chez Evaneos, décision a d’abord été prise de lancer un plan de solidarité entre les 200 salariés, mais une fois l’entreprise confinée, avec plus aucun départ de France possible, le chômage partiel est devenu la seule solution. « Nous sommes intervenus sur un sujet très technique » reconnaît Claire Degueil, elle-même en activité partielle comme l’ensemble du comité de direction. En quatre semaines, le voyagiste est passé du statut d’entreprise qui avait besoin de recruter une vingtaine de personnes à celui d’organisation réduite à 30 % de son activité.

Réduire les dépenses et trouver de nouveaux financements

Qu’elles puissent maintenir, ou non, tout ou partie de leur activité, les entreprises veillent à 
préserver leur liquidité
. La plupart commencent, d’abord, par tailler dans leurs dépenses. Outre le recours au chômage partiel et au report de charges sociales et fiscales, de nombreuses sociétés, telles LafargeHolcim, Saint-Gobain ou Total, 
réduisent leurs plans d’investissement
. « Le manque de visibilité et l’attention particulière accordée à la trésorerie nous ont poussés à mettre en attente certains projets de croissance externe, mais aussi de développement organique », abonde le directeur financier de Claranova, Sébastien Martin.

Et si ces coupes ne suffisent pas, à charge pour les grands argentiers de trouver de nouvelles sources de financement. Si certains, comme Aéroports de Paris, Air Liquide, Bouygues Telecom ou Engie, ont pu se tourner vers les marchés 
pour réaliser des émissions obligataires
qui dépassent, à chaque fois, le milliard d’euros, d’autres ont sollicité leurs banquiers pour tirer sur une ligne de crédit syndiqué ou obtenir un nouvel emprunt. Là, deux choix s’offrent à eux : contracter une dette classique ou négocier un prêt garanti par l’Etat (PGE), 
à l’image de FNAC Darty
ou de Pierre & Vacances.

Dans tous les cas, les directeurs financiers doivent être armés de business plans très solides, fondés sur plusieurs scénarios de reprise pour convaincre les banques, 
parfois réticentes
. En cas de difficultés, le médiateur du crédit de la Banque de France pourrait leur apporter une aide précieuse. « Il est également crucial d’être très transparent avec ses investisseurs pour les rassurer, au cours de road shows virtuels, sur la gestion de la crise, et leur montrer que l’on pense déjà à l’après et aux opportunités qui se dessinent », ajoute Sébastien Martin.

Oser les nouvelles activités et miser sur la collaboration avec l’écosystème

« Le 17 mars, c’est simple, tout s’est arrêté : en 24 heures, les commandes ont chuté de 90 % », raconte Arnaud Barral, le directeur général d’EOL Group, un fabricant de meubles de bureau made in France. Une fois la mise au chômage partiel de 290 des 300 salariés actée et les demandes de financement lancées, « nous nous sommes mis en demeure de trouver de nouveau débouchés pour que l’entreprise continue d’exister », explique le dirigeant. Ce seront des écrans de protection en Plexiglas : « Le 7 avril, ils étaient sur notre chaîne de production adaptée, soit 48 heures après en avoir eu l’idée et dessiné une ébauche. » En quinze jours, 10.000 unités seront produites. Une conduite à retenir dans la tourmente ? « Nous avons pris des risques », analyse le dirigeant. En 24 heures, la Caisse d’Epargne s’est décidée et a passé commande. Le nouveau produit a permis de regagner 15 % d’activité et de remettre au travail une douzaine de salariés volontaires. Aujourd’hui, la PME, qui s’estime encore en sursis, développe un système d’ouverture de porte avec les pieds.

Dans les grands groupes aussi, la direction des opérations s’est faite agile. Michelin, Air Liquide, PSA et autres champions du CAC 40, se sont mis 
à la fabrication de masques
, de respirateurs ou de gel hydroalcoolique. « Il a fallu commander les lignes et choisir les sites dans lesquels serait lancée la production », témoigne l’un de ces COO. Des mises en places inédites, et un état d’esprit : « De la solidarité et de la collaboration intersociétés, parfois même avec des concurrents », confie ce dernier. Une attitude confirmée par Hanna Moukanas, associé d’Oliver Wyman : « Les COO que nous suivons soulignent cette entraide ; ils disent qu’ils partagent avec leurs clients et leurs fournisseurs des éléments qu’ils n’avaient jamais partagés auparavant. » Un directeur des opérations du secteur automobile a ainsi tenu un webinaire avec ses 1.000 principaux fournisseurs, et échangé des informations inédites, y compris dans la répartition de la marge. Objectif : épargner les sous-traitants. Ils seront essentiels à l’heure de la reprise.

Situé dans l’un des premiers foyers épidémiques du Covid-19, à Annecy en Haute-Savoie, Pilot Corporation of Europe a disposé d’un court et précieux temps d’avance sur les autres entreprises.

Le comité exécutif – composé du CEO japonais, du vice-président vente et marketing, du responsable (japonais) finance et reporting, du directeur financier Europe, du directeur des opérations, de la directrice des ressources humaines, du directeur de l’information et du general counsel-compliance officer – s’est réuni dès la fin février pour parer la crise à venir. Avant le confinement officiel, les interrogations étaient nombreuses : l’activité allait-elle se poursuivre ? Si oui, comment l’assurer en garantissant 
la santé et la sécurité
des 250 salariés du groupe ?

Les dirigeants ont très vite décidé de fermer le site de production européen de 10.000 mètres carrés d’Allonzier-La-Caille. « Notre première action était de protéger les salariés et d’assurer la sécurité sanitaire », explique Pierre Giraud, general counsel, compliance officer de Pilot Corporation of Europe. Les 
ordonnances du 25 mars et du 20 avril
– posant les cadres du chômage partiel, des congés payés, des mesures sanitaires obligatoires – ont pu apporter des réponses aux questions encore en suspens. « Nous n’avons pas eu besoin de faire appel au dispositif d’aides d’Etat et nous bénéficions en partie du chômage partiel, le temps pour nous d’aménager certains postes de production pour respecter les consignes sanitaires », détaille le general counsel.

Honorer les commandes déjà passées

L’ETI ne fait pas partie 
des secteurs d’activité suspendus pendant le confinement
. Les produits de papeterie peuvent toujours être distribués dans les grandes surfaces, les commerces alimentaires et en e-commerce. « La production a été arrêtée de façon provisoire, mais nous avons maintenu et réorganisé les activités logistiques pour honorer nos commandes, en particulier pour la rentrée des classes 2020 », précise Pierre Giraud. Dès la mi-mars, 
priorité a été donnée à la logistique
(Pilot assure celle de 7 filiales et de 20 distributeurs rien qu’en Europe). Il fallait alors informer les clients européens des conditions et délais de livraison de leurs commandes et demeurer informé des situations locales. « Notre approche ? Compromis avec nos fournisseurs et nos clients et communication permanente », résume le compliance officer. De leur côté, les équipes commerciales ont adapté leurs méthodes : elles ont priorisé les commandes des campagnes promotionnelles et établi un plan de situation journalière de chaque pays. « La transparence est indispensable. Lorsque les clients sont tenus au courant, ils n’entrent pas dans une logique de pénalités de retard. Et les équipes peuvent se concentrer sur les solutions », insiste Pierre Giraud.

Pilot Coporation of Europe n’a donc pas rencontré de blocages majeurs les premières semaines de confinement. L’entreprise dispose d’un stock suffisant pour honorer les commandes courantes et d’une 
trésorerie solide
. Cependant, la prolongation du confinement entraîne un retard conséquent sur l’organisation de la rentrée scolaire 2020. En temps normal, l’entreprise devrait déjà être en train de produire et livrer tous les produits de la rentrée. Les grandes surfaces remplissent leurs rayons dès le printemps.

Un retard impossible à combler

Depuis début avril, tout le travail est d’anticiper la reprise et de reprendre graduellement la production. Les prévisions de commandes et de leur absorption dans les mois à venir sont régulièrement évaluées. L’usine a rouvert pour fabriquer en priorité ses produits best-sellers, les rollers G-2 encre gel et V5 encre liquide. Elle a aussi mis en place des équipes alternées sur la base du volontariat et des plages horaires adaptées afin de respecter les distances sociales imposées. Dans le même temps, elle a fourni du gel hydroalcoolique, des gants, des lunettes de protection aux salariés. Les masques, en revanche, se font toujours attendre.

La 
fermeture des entrepôts d’Amazon
pour quelques jours n’a, pour le moment, pas altéré le business de l’entreprise. Mais tous les regards se tournent vers le Japon, dont 85 % de la production du groupe est issue. Si les quatre usines sur place devaient prochainement fermer, des difficultés d’approvisionnement pourraient alors se faire ressentir. En France, une deuxième vague d’épidémie compromettrait les possibilités d’expédition. Comme partout, le déconfinement va devoir être progressif pour s’avérer efficace.

Pour Faurecia, le freinage fut brutal. A la suite des mesures de confinement décidées dans de nombreux pays à travers le monde 
pour tenter d’endiguer la pandémie de Covid-19
, l’équipementier automobile a vu les usines de ses principaux clients, les constructeurs, 
mises à l’arrêt les unes après les autres
. Résultat : « A partir de la mi-mars, nous avions un chiffre d’affaires proche de zéro en Europe, mais aussi aux Amériques, comme cela avait déjà été le cas en Chine au mois de février », constate son directeur financier, Michel Favre. Se pose alors un défi vital, 
celui de la liquidité
, que Faurecia se doit d’assurer.

Afin d’évaluer les multiples impacts de la situation, malgré le manque de visibilité globale, l’équipementier échafaude de nombreux scénarios, y compris les plus sombres, avec, à chaque fois, deux variables : la date d’une potentielle reprise d’activité et la montée, plus ou moins forte, en volume. « Avec une consommation de cash estimée à 1 milliard d’euros au premier semestre, nous avons rapidement acquis la conviction que nous devions accroître notre liquidité pour faire face à toutes les éventualités », explique Michel Favre.

Se tourner vers les banques

Après avoir tiré, pour moitié, sur sa ligne de crédit syndiqué de 1,2 milliard d’euros, le groupe, mis sous surveillance négative par Moody’s 
comme d’autres valeurs du secteur automobile
, décide de se tourner vers les banques 
pour contracter un nouveau prêt
. « Deux options s’offraient alors à nous : avoir recours au prêt garanti par l’Etat (PGE) ou monter un club deal », précise le directeur financier qui appelle, lui-même, ses partenaires bancaires pour leur exposer la situation et leur présenter un business plan, construit en fonction des différents scénarios de reprise. « Nous avons finalement opté pour la seconde option, poursuit-il. D’une part car le PGE se fait à coût coûtant, ce qui peut être difficile pour certaines banques ; et d’autre part car nous souhaitions aller le plus vite possible pour nous inscrire dans la limite de risques des banques alors que d’autres secteurs, comme l’aérien et la logistique, sont également très demandeurs. »

En dix jours, l’affaire est conclue et, le 10 avril, Faurecia signe avec quatre de ses banques principales – BNP Paribas, CA-CIB, Société Générale et Natixis – un club deal de 800 millions d’euros. « Avec nos 2,2 milliards d’euros de cash à fin mars, les 600 millions d’euros restants sur notre ligne de crédit syndiqué et cette nouvelle source de financement, nous sommes désormais en mesure de pouvoir faire face à la crise », assure Michel Favre.

Contrôler ses dépenses

D’autant, qu’en parallèle, l’équipementier veille à réduire autant que possible ses dépenses. En plus de 
la mise au chômage partiel de 90 % de ses salariés
, du contrôle strict de la collecte des créances clients et du réajustement de ses stocks, le groupe s’est engagé dans une « gestion rigoureuse » de ses frais de fonctionnement et d’administration, mais aussi de ses dépenses de R&D, et envisage de réduire ses dépenses d’investissement jusqu’à 30 %. « Nous mettons toutefois un point d’honneur à être un bon payeur pour préserver notre tissu fournisseurs car ils seront essentiels au redémarrage de nos activités, ajoute le grand argentier. Nous entretenons un contact très régulier avec eux pour voir comment nous pouvons les aider, en étant le plus transparent possible. »

Car Faurecia a déjà les yeux rivés sur l’après, sur cette reprise qu’il espère la moins lente possible. Déjà, en Europe de l’Est, quelques usines de constructeurs, comme celles de Volkswagen, ont pu partiellement redémarrer. Afin de gagner en visibilité et pouvoir préparer une montée en puissance de sa production dans les meilleures conditions, l’équipementier cultive un lien permanent avec ses clients, du plus haut niveau hiérarchique aux directeurs d’usine en passant par les services achats et commerciaux. « Nous estimons aujourd’hui que la reprise prendra entre trois et six mois minimum, avec l’impact sur les coûts et le cash que cela suppose. Dans tous les cas, nous espérons qu’elle sera rapide pour ne pas avoir à prendre d’autres mesures plus difficiles », conclut Michel Favre.

Avec la pandémie du Covid-19 vient le temps du « Test & Learn » généralisés en entreprise. Aujourd’hui plus que jamais, il s’agit d’y expérimenter des solutions à petite échelle, de les corriger, «d’échouer encore, d’échouer mieux», dirait Beckett, d’apprendre, de recommencer pour ensuite pouvoir agir en fonction des résultats obtenus. Autrement dit, de diriger avec des peut-être et moults hypothèses, de communiquer de façon constante sans pour autant être toujours en mesure de fournir des réponses précises et de faire preuve de transparence sans entamer le moral des équipes. A n’en pas douter, l’heure reste aux défis quotidiens, à commencer par celui du retour progressif sur le lieu de travail dont le rythme et les modalités demeurent encore, pour beaucoup, inconnus. Les réunions physiques à plusieurs et 
les voyages d’affaires
 devront attendre. 

Faire évoluer les modes de travail 

Les premières précautions sanitaires prises, le télétravail et diverses mesures RH, dont le chômage partiel, enclenchées, les organisations ont désormais compris qu’il leur fallait tout à la fois faire évoluer leurs modes de travail, accélérer leur transformation numérique, affiner leur pilotage financier et mettre le cap sur 
la robustesse de leurs chaînes logistiques
 pour en anticiper les défaillances et ne plus gaspiller les énergies internes à en répertorier les fragilités. Sans compter cet impératif : intégrer, dans tous les raisonnements, la variable «incertitudes».

Prédictibilité impossible 

Justement, dans une série de webinaires consacrés au leadership par temps de pandémie, la London Business Schools se fait fort de distinguer les incertitudes connues (risques de change, défauts d’approvisionnement, etc.), que des compagnies d’assurances peuvent couvrir, des autres événements – 
les «unknown unknowns» issues de la théorie du cygne noir
– incroyables, imaginables, mais dont la prédictibilité est impossible  à fixer. 

Aux méthodes d’expérimentation constante vient donc désormais s’ajouter la nécessité, pour l’entreprise, d’imaginer d’autres effets papillon et scénarios du pire pour préparer les leaders à gérer la survenue de chocs aussi violents, voire plus, que celui de l’actuel coronavirus. Et prendre, aux moments opportuns, les décisions les plus judicieuses sur la triple base de leurs connaissances, expériences et qualités personnelles. Pas une sinécure. 

Entre les problèmes de trésorerie des entreprises liés à crise du Covid-19 et les recommandations du gouvernement ou de l’Afep , les investisseurs ne s’attendent pas à recevoir beaucoup de dividendes cette année. Selon une étude publiée par IHS Markit, les distributions des entreprises du SBF 120 devraient être divisées par deux par rapport à l’année dernière. Plus de 30 milliards d’euros de dividendes seraient ainsi balayés par la crise du coronavirus.

« La distribution de dividendes par les sociétés du SBF 120 devrait passer d’un niveau record de 64,5 milliards d’euros en 2019 à environ 33 milliards en 2020 », estime Clara Besson chez IHS Markit. Rares sont ceux qui, comme Vivendi, ont décidé d’ augmenter leur dividende de 20 % : sur les 120 sociétés de l’indice, 57 ont déjà annoncé des coupes. Et parmi elles, 34 ont purement et simplement suspendu le versement attendu.

Les banques en première ligne

Les institutions financières , d’abord. BNP Paribas, Credit Agricole et Société Générale avaient distribué plus de 7,3 milliards d’euros en 2019. Mais cette année, dissuadées par la BCE et l’EIOPA (autorité européenne des assurances) de verser des dividendes avant, au moins, le 1er octobre, les établissements (les trois banques cotées, ainsi qu’Amundi, Natixis, CNP Assurances et Coface) devraient renoncer à environ 9 milliards d’euros de versements. AXA (qui avait distribué 3,2 milliards d’euros en 2019), Peugeot (700 millions en 2019), SCOR (320 millions en 2019) et ArcelorMittal (203 millions en 2019) devraient également suspendre leurs versements, selon IHS Markit.

L’appel à la modération du gouvernement a été entendu. Les entreprises dans lesquelles l’Etat est présent comme EDF, Engie et Thales, vont s’abstenir de tout versement supplémentaire cette année.

Dans un souci de sobriété, un certain nombre de fleurons de la cote parisienne comme LVMH (propriétaire du Groupe Les Echos Le Parisien), Carrefour , Hermes, Icade, Suez Environnement, Kering, Orange, Gecina et Veolia ont également accepté de baisser leurs dividendes de l’ordre de 30 %, voire 50 % (chez Carrefour et Veolia). D’autres coupes du même ordre sont attendues par IHS Markit chez L’Oreal, Danone (où le dividende est pour l’instant confirmé), Saint-Gobain (les ventes trimestrielles sont publiées ce 23 avril) et Cap Gemini. « Davantage de baisses sont possibles. Elles pourraient notamment concerner le secteur des boissons, avec Pernod Ricard et Remy Cointreau. »

Parmi les entreprises durement touchées par la crise, Accor a renoncé le 2 avril à verser 280 millions d’euros de dividendes initialement prévus. Airbus, Safran, Renault ont également annulé les distributions prévues.

Total et Sanofi, principaux payeurs de dividendes

Le plus gros distributeur de dividendes, Total, devrait en revanche réussir à garder son rang et verser, comme prévu, une rétribution trimestrielle de 0,68 euro par action, « malgré la baisse des cours du pétrole ». Le numéro 2, Sanofi, a annoncé un relèvement de son dividende de 3 %.

Après la modération, le rebond. Les dividendes atteindraient environ 52 milliards d’euros en 2021, estime IHS Markit. Certains sont déjà dans les starting-blocks. Le conseil d’administration d’Engie a affirmé son « engagement de verser un dividende à l’avenir ». « Nous n’anticipons cependant pas un rattrapage complet des dividendes des banques, qui resteront limités par la BCE, soucieuse de soutenir l’économie par une augmentation des prêts aux entreprises. », tempère IHS Markit.

Comme chaque année, EcoVadis avait tout prévu. Sa conférence annuelle, Sustain, devait réunir, les 11 et 12 mars derniers, en plein coeur de Paris, près de 800 professionnels venus du monde entier pour couronner les meilleures pratiques
en matière d’achats responsables
. « Habituellement, nous accueillons environ 60 % de participants étrangers qu’ils soient originaires d’Asie, des Etats-Unis, et surtout d’Europe », précise sa global field marketing director, Cécile Dorvault. Problème : dès la fin du mois de janvier, la plateforme de notation RSE sent une ombre planer sur cet événement, celle de l’épidémie de coronavirus
qui déstabilise déjà la Chine
. « A ce moment-là, certains collègues asiatiques nous ont alertés, ce qui nous a poussés à réfléchir aux éventuelles répercussions, poursuit Cécile Dorvault. Devions-nous tout annuler, tout reporter ou tout digitaliser ? »

Un temps, EcoVadis envisage de recourir à une formule hybride,
qui mêlerait digital et présentiel
, mais, au début du mois de mars, l’évidence s’impose lors d’une réunion du comité de direction : « Comme nous ne voulions pas annuler et ne pouvions pas reporter cet événement au dernier trimestre 2020 déjà très chargé, nous avons fait le choix de le maintenir en version 100 % digitale. Nous avions alors dix jours pour réaliser une métamorphose qui, en temps normal, prendrait dix semaines », se souvient la professionnelle.

1.600 visiteurs

Avec la ferme intention de sacrifier le moins de contenus possible et de ne pas transformer cette grand-messe en un « enchaînement de webinaires », EcoVadis décide de faire appel à un outil capable de reproduire un centre de conférences virtuel. « Nous avons aussi dû préparer les intervenants et réaliser avec eux, en amont, un petit travail de formation pour être certain qu’ils disposaient des moyens techniques adéquats et pourraient, le jour-J, être à l’aise avec cette technologie », ajoute Cécile Dorvault.

Résultat : le 12 mars, la plateforme de notation RSE accueille 1.600 visiteurs – sur 2.600 inscrits – dans son centre de conférences 2.0. Les participants sont, d’abord, invités à pénétrer dans un lobby où les avatars de ses deux dirigeants les attendent. « Ensuite, chacun pouvait faire ce qu’il voulait, comme en vrai : assister à une plénière, se rendre à l’un des quatre ateliers conduits en parallèle, et même discuter avec les sponsors qui disposaient chacun d’un stand, décrit la global field marketing director. Selon nos calculs, les visiteurs sont, en moyenne, restés connectés pendant une dizaine d’heures. »

Vers une prochaine édition hybride

Surtout, grâce à cette formule 100 % digitale, EcoVadis a vu le profil des participants évoluer. Alors qu’ils représentent traditionnellement près de 40 % des visiteurs, les professionnels français ne comptaient, cette fois, que pour 20 %. « Nous avons observé un afflux de participants venus du monde entier, de la Californie au Japon, en passant par l’Australie, ce qui nous a apporté beaucoup de nouveaux contacts qui ne se seraient pas forcément déplacés à Paris pour un événement physique », analyse Cécile Dorvault.

Un succès qui n’est pas sans conséquences pour la suite. Pour la prochaine édition de Sustain, en 2021, EcoVadis réfléchit déjà à un « mix entre physique et digital avec un événement global virtuel et des réunions en présentiel organisées par plusieurs équipes d’une même région ». Une solution qui lui permettrait de concilier le meilleur des deux mondes, de bénéficier de
la force de frappe du digital
, tout en préservant la convivialité d’un événement physique. « Car, quoi qu’on en dise, rien ne remplace une discussion les yeux dans les yeux », conclut Cécile Dorvault.

Avec la crise sanitaire mondiale provoquée par le Covid-19, le monde bascule dans une nouvelle ère et une large remise en question. Véritable tsunami, cette crise rend palpable, aux yeux de tous, la réalité profonde des grands enjeux mondiaux du XXIe siècle définis par l’Onu à travers les 17 objectifs de développement durable (ODD). Il ne s’agira pas uniquement de réduire nos transports ou d’investir dans des filières vertes existantes, et de continuer comme avant. Pour que l’humanité puisse s’élever à la hauteur  des défis du changement climatique, de la protection de la biodiversité ou de l’égalité homme-femme, il faudra mobiliser toute la conscience collective et l’intelligence créative au sein de nos organisations, pour aller au-delà d’une RSE ou responsabilités sociale et environnementale «classique». Cette crise nous rappelle  l’importance et l’urgence de réinventer la transformation de nos organisations , qui devra s’opérer de façon profonde et sur l’ensemble de la chaîne de valeur pour être ‘durable’ et ‘résiliente’. 

Une innovation durable 

Depuis deux à trois ans, en France, on a pu observer des prémices de réorganisation au sein de grands groupes. Ces derniers ont commencé à rattacher le département innovation à celui de la stratégie. C’est notamment le cas chez Veolia depuis deux ans, au Crédit Agricole CACIB qui a créé un département innovation à la direction, ou encore, depuis quelques mois,  chez Axa où des dispositions allant dans le même sens ont été prises. Cependant, si le département RSE peut parfois commencer à collaborer avec celui de l’innovation, ces deux entités  restent aujourd’hui encore beaucoup trop éloignées et trop rarement rattachées à la stratégie.  

Innover, mais dans quel but ? L’innovation n’a de sens que si elle est mise au service d’une cause, qui va au-delà de l’aspect financier et des profits à court-terme. Pour être chargée de sens,  l’innovation doit, elle aussi, dépasser la valeur financière . Elle doit être pensée, en amont, pour créer non seulement de la valeur économique mais surtout être une ‘innovation durable’. C’est donc inéluctablement en rattachant le département RSE à l’innovation et à la direction de la stratégie que l’organisation pourra se transformer en profondeur.  

Mue indispensable

L’émergence de nouvelles technologies innovantes, telle que l’intelligence artificielle (IA), vont renforcer ce besoin de collaboration. En effet, l’IA donnera aux ‘cas d’usages’, nés au sein des départements innovation, un impact sans précédent. Face à ce phénomène, les entreprises devront prendre conscience de l’étendue de leurs responsabilités sociale et environnementale. 

Cette mue indispensable exige aussi de repenser les activités sur l’ensemble de la chaîne de valeur. Par exemple, dans le domaine de la construction et du bâtiment, des méthodes innovantes telles que le Design for Dissembly (DFD) peuvent être utilisées pour réduire l’empreinte carbone sur toute la chaîne de valeur de cette industrie,  l’une des plus polluantes. Notamment grâce à la production d’éléments de structure du bâtiment, comme les poutres, qui sont démontables et recyclables.  

L’épidémie du Covid-19 démontre par ailleurs qu’en plus de l’empreinte carbone liée à la distance pour l’approvisionnements de certains intrants, c’est la sécurité même de nos populations qui en jeu lorsqu’il s’agit de produits aussi sensibles que les médicaments. 

Cartographier et se transformer en profondeur

Cartographier l’ensemble de la chaîne de valeur et les activités coeur de métier permet à la fois de poser les bonnes questions, de répondre à chacun des problèmes rencontrés et de trouver les solutions innovantes appropriées. Un article de la Harvard Business Review ‘Before You Innovate, Ask the Right Questions’ le confirme, en citant Albert Einstein :‘Si j’avais 20 jours pour résoudre un problème, je passerai 19 jours à le définir’. 

Se transformer en profondeur pour faire émerger une innovation à impact, tout au long de la chaîne de valeur, ne signifie pas renoncer à engranger des bénéfices. Au contraire, cela permet d’allier performance économique et impact environnemental et favorise les chances de devenir leader et de se tenir prêt pour le marché de demain. Cela repose sur une stratégie à moyen et long terme, non pas uniquement à court terme.  

Ainsi, une entreprise, qui aura réussi sa transformation, aura compris que pour  devenir leader sur son marché, demain, elle devra pleinement intégrer des critères d’impact social et environnemental dans ses décisions stratégiques. Plus question alors de percevoir sa contribution au bien commun comme un projet parallèle, où une partie de ses bénéfices sont reversés pour une cause certes noble mais qui reste en dehors de son coeur d’activité et de sa mission première.

Rodolphe Durand est professeur de stratégie et directeur académique du centre Society and Organizations d’HEC Paris et Inès Gaïsset est la fondatrice de So-You et vice-présidente du MIT Club de France.

« Les marques présentes dans cet écran ont décidé de poursuivre leurs campagnes publicitaires et d’être à vos côtés chaque jour. Nous les en remercions. » Le message que le Syndicat national de la publicité télévisée (SNPTV), l’Association des agences de conseil en communication (AACC) et l’Union des marques ont choisi de partager avec le grand public, en préambule de la plupart des pages publicitaires, est symptomatique : depuis le début de 
la crise liée à l’épidémie de Covid-19
, la publicité est devenue une denrée rare. Selon une estimation de l’AACC, la chute moyenne des activités publicitaires 
serait de l’ordre de 70 %
.

Poursuivre pour entretenir sa notoriété

Si certaines enseignes, pour des raisons budgétaires ou parce qu’elles ont baissé le rideau, se sont réfugiées dans le silence, toutes n’ont pas fait ce choix. Une stratégie à laquelle les clients semblent donner quitus. A en croire la première édition du Baromètre Covid-19 lancé par Kantar, seuls 8 % d’entre eux attendent des marques qu’elles cessent de faire de la publicité. Et le spécialiste de prévenir celles tentées par un retrait : « Une absence de six mois en télévision entraînerait une réduction de 39 % de la notoriété totale de marque liée à la communication, ce qui pourrait retarder la reprise dans un monde post-pandémique. »

Prendre le parti d’en rire

Dès lors, certaines marques ont décidé de poursuivre leurs campagnes et de les adapter au contexte, à différentes échelles. Les premières, comme Charal et Burger King, en surfant, avec humour, sur le thème du confinement. Quand le spécialiste de la viande mixe, dans un spot TV, son slogan « Vivons forts » et le mot d’ordre « Restez chez vous » pour donner naissance à « Restons forts » – accompagné du message « Le secret pour tenir le rythme à la maison, c’est de se faire plaisir à la maison » -, l’enseigne de fast-food livre, dans plusieurs visuels, les recettes de ses célèbres sandwichs adaptées à « la quarantaine », tout en rappelant à l’ordre les consommateurs qui ne respecteraient pas le confinement, à l’aide d’une banderole placée devant ses restaurants fermés : « Si vous ne souhaitez pas déguster 135 euros d’amende à la place d’un délicieux burger, restez chez vous. »

Verser dans le sociétal

D’autres, comme Crédit Agricole, ont opté pour une approche plus sociétale, et un ton largement compassionnel. Au son de la chanson de Charles Aznavour « For me, formidable », la banque mutualiste rend hommage, dans une campagne télévisée, à tous les professionnels – agriculteurs, éboueurs, éleveurs, soignants, marins, pompiers, travailleurs sociaux, aides à domicile… – qui continuent leur activité en dépit des risques. Avant de conclure : « On ne sera peut-être jamais aussi formidable que vous, mais les femmes et les hommes du Crédit Agricole restent mobilisés partout en France pour vous accompagner et soutenir l’économie. »

Dans la même veine, par l’intermédiaire de la famille Barilla, son propriétaire, la marque Harrys s’est récemment offert une pleine page de publicité dans la presse écrite pour remercier ses collaborateurs – dont les noms sont listés -, intérimaires, prestataires, clients et fournisseurs, mais aussi « tous ceux qui, si nombreux dans les entrepôts, sur les routes et dans tous les magasins, travaillent à servir la population » et « tous les soignants qui oeuvrent, chaque jour, pour sauver des vies ». Deux façons de répondre à la demande de « care » 
formulée par 81 % des consommateurs interrogés par Kantar
.

Tout suspendre

Poursuivre les campagnes publicitaires. Ou pas. Pour le fabricant de pneus japonais Bridgestone, l’arbitrage a été vite fait : « Nous avons pris le parti à date de stopper toutes les communications produits, de même que la communication de marque, qui ne nous apparaissaient pas appropriées au vu du contexte et de la fermeture des points de vente », explique Imane Bennis, directrice du marketing et de la communication de la filiale France et Benelux. Bridgestone – nom de l’entreprise et de sa marque premium – comptait gagner en notoriété auprès du grand public, cette année, en capitalisant sur les valeurs universelles des Jeux Olympiques, dont il est un des grands partenaires. « 2020 représentait donc une année très importante en termes d’investissements publicitaires, confie la directrice marketing. D’autant qu’il s’agissait de nos premiers Jeux Olympiques d’été en tant que ‘top partenaire’ et que nous sommes les seuls parmi ces derniers dont le siège social est situé à Tokyo. »

Après
l’annonce du report des JO
, toutes les communications publicitaires du groupe ont été arrêtées. En France, Bridgestone avait massivement misé sur la plateforme Eurosport depuis le début de l’année ; et en mars, l’entreprise avait communiqué sur sa nouvelle copie, qui mettait en avant l’un de ses ambassadeurs, l’athlète Christophe Lemaitre. Il aura donc fallu renoncer à pousser la marque sur TMC, pendant l’émission « Quotidien », ou à accompagner sur les réseaux sociaux le décompte et les temps forts des Jeux. « Nous avons aussi fait le choix d’arrêter d’autres actions de communication qui n’avaient plus de sens au regard de la situation », précise Imane Bennis. Le Firestone (marque standard du groupe) Music Talents lancé en 2017 ne sera ainsi pas déployé cette année. Les gagnants du concours se produisent normalement au festival Rock en Seine.

Les campagnes grand public et les événements attendront. Face à la crise, c’est le lien « vital » avec ses revendeurs que l’entreprise veut préserver. « Nous sommes convaincus que c’est en travaillant encore plus en collaboration avec eux que nous pourrons préparer la reprise », défend la marketeuse. Tous ont reçu un e-mail leur indiquant les points de contact digitaux et téléphoniques. Retour à l’essentiel.

Une sortie du tunnel ? Nous vivons depuis la déclaration du président de la République, le 13 avril, avec une ligne d’horizon : le 11 mai. Le déconfinement sera certes progressif et lent mais il est annonciateur d’une sortie du tunnel. C’est ce que les dirigeants veulent majoritairement retenir. Paradoxalement, l’attente de cette sortie se teinte de sentiments nouveaux.

Un retour espéré et… craint. Dès lors en effet, le seul fait d’avoir une échéance semble clarifier magiquement la période à venir. On peut enfin se figurer combien de temps « il reste ». L’immédiat des prochaines semaines apparaît gérable pour certains, que ce soit à titre personnel ou professionnel, quand il prend des allures inquiétantes pour d’autres. De nombreux interlocuteurs nous disent qu’ils ont du mal à se projeter sur le 11 mai : alors que ce « retour » tant attendu et désiré se profile, s’opère  une prise de conscience que certains n’en ressortiront pas tout à fait indemnes . Les dirigeants, qui eux-mêmes ont parfois pu être ébranlés, devront trouver en eux les ressources nécessaires à remobiliser les équipes et recréer de la cohérence. Pour presque tous, les yeux sont désormais rivés sur l’échéance. Une sorte de compte à rebours a commencé. Mais un compte à rebours avant quoi exactement ?

Courage, oui mais lequel ?

Inconsciemment, la focalisation sur « le temps qu’il reste » fait presque oublier « l’après ». Elle permet de se dire avec plus de réalisme « vivement que ce soit fini », ce qui se transforme rapidement en « vivement que ce soit comme avant ». Bien sûr, aucun dirigeant n’ignore que le redémarrage sera difficile, mais l’idée d’un changement radical s’estompe. Une forme de courage semble prendre le pas :  le courage – qui consiste à réagir, à s’adapter, à se battre dans des conditions difficiles –  l’emporte sur celui de changer, d’explorer l’inconnu, de se lancer sur un nouveau terrain jeu.

La crise, un simple exercice de survie ? C’est comme si le paradigme de la survie, qui a imprégné le flot continuel d’informations médiatiques, était en passe de s’installer durablement, exporté de la situation sanitaire vers la situation économique. Certains se sentent contraints de se réinstaller plus que jamais dans un état d‘esprit (prétendument) darwinien de « survival of the fittest ». «Seuls les plus aptes survivront» : la formule, en français, ne désigne cependant pas la survie de l’individu le plus fort, mais celle du collectif.  L’enjeu véritable est donc celui de l’intelligence collective , un enjeu complexe qui modifie les rapports individuels en général et celui du dirigeant en particulier.

Changer le changement

En définitive, il était peut-être naïf de penser que la crise allait changer quelque chose. Seul l’être humain le peut, à la seule condition qu’il y croie et qu’il se mette en chemin. Non pas parce qu’il a trouvé de nouvelles réponses aux questions qu’il se posait mais parce qu’il a résolu de se poser de nouvelles questions.  Et se poser de nouvelles questions, n’est-ce pas l’effet salutaire d’une crise ?

En s’interrogeant de la sorte, les dirigeants tentent de redonner toute leur place aux mots. Nous avons été frappés par une catastrophe sanitaire, un événement extérieur. La réaction, l’urgence, la survie sont les mécanismes de réponse appropriés. La façon solidaire et parfois héroïque dont les premières réponses ont été mises en oeuvre inspire le respect. Mais la crise économique n’est pas un fléau extérieur ; elle a trait à la façon dont les êtres humains s’organisent collectivement.

Ainsi, au-delà du courage de faire survivre leur entreprise dans l’organisation actuelle, des dirigeants estiment nécessaire de créer un mouvement pour interroger cette organisation, de la manière la plus collective possible. Créer un mouvement… n’est-ce pas la plus courte définition du leadership ? 

En mars dernier, sur France Culure, le philosophe Nicolas Grimaldi, observait que « Dans ce retranchement auquel nous sommes assujettis, personne ne profite de cette vie qui vient de se suspendre. La grande découverte que manifeste cette situation, c’est que je ne vis pas pour moi-même. Sans les autres, je découvre que ma vie n’est presque rien ».

Dans le secteur événementiel, l’hémorragie est certaine.
En raison des mesures de distanciation sociale liées à l’épidémie de Covid-19
, l’immense majorité des grand-messes prévues ces dernières et ces prochaines semaines sont annulées, les unes après les autres. « Les événements se sont arrêtés à 80 %, confirme Fabienne Guilbert, directrice associée de l’agence Brainsonic Event. Restent ceux planifiés en septembre, pour lesquels il subsiste un espoir. » Alors que la plupart des entreprises se sont résignées, fatalistes, d’autres ont décidé d’innover, de transformer leurs rencontres physiques en événements digitaux pour entretenir un lien, essentiel, avec leurs clients, externes comme internes.

Un procédé qui n’est pas réservé aux géants de la tech, tels Microsoft et Apple qui ont déjà annoncé que leurs conférences respectives, Build et WWDC 2020, se tiendraient virtuellement. Plutôt que d’annuler son événement annuel, Sustain, prévu le 12 mars dernier, EcoVadis l’a, lui aussi, transformé, en une dizaine de jours seulement. « Comme nous voulions préserver un maximum le contenu d’origine et ne pas uniquement proposer un enchaînement de webinaires, nous avons eu recours à une plateforme qui mimait un centre de conférences virtuel », explique sa global field marketing director, Cécile Dorvault.

Invités à pénétrer dans un lobby où les attendaient les avatars des deux PDG du groupe, les participants pouvaient entrer dans différents salons pour assister à une plénière, à l’un des quatre ateliers menés en parallèle, et même aller discuter avec les sponsors, qui disposaient chacun d’un stand, grâce à une fonction de chat intégrée. « Alors que nous attendions 800 personnes en physique, nous avons eu 1.600 visiteurs virtuels le jour-J, connectés en moyenne pendant une dizaine d’heures », se réjouit Cécile Dorvault. Un succès qui a permis à EcoVadis de toucher un nombre plus important de clients étrangers – près de 80 % du total -, dont une part non négligeable de nouveaux venus.

Adapter le contenu pour capter l’attention

Reste que digitalisation rime, bien souvent, avec adaptation. « Une telle transformation nécessite toujours un profond travail éditorial, car il est très difficile, voire impossible, de reprendre la totalité du programme d’un événement physique », prévient Fabienne Guilbert. Il faut alors regarder les briques qui ont le plus de valeur et se concentrer sur elles pour capter et conserver l’attention plus volatile des auditeurs. « C’est ce que nous avons fait, par exemple, avec Axa, qui a remplacé l’un de ses événements, prévu le 18 mars, par un live audio sur l’épargne en période de Covid. Cette dimension servicielle nous a permis de toucher 10.000 personnes le jour-J, et 70.000 à J + 30 », se félicite la direction associée de Brainsonic.

C’est aussi l’exercice auquel s’est plié Groupama Centre Manche. Plutôt que d’annuler la réunion de ses 330 cadres, prévue de longue date, l’assureur a préféré
métamorphoser cette journée
en un événement digital de deux heures, avec son lot de vidéos, de podcasts audio, et même de dimension interactive qui permettait aux collaborateurs de poser des questions directement aux membres du comité de direction présents. « Cela nous a obligés à être plus synthétiques dans la forme, comme dans le fond, à transformer des discours de plusieurs minutes en prises de parole de quelques dizaines de secondes, en veillant, à chaque fois, à délivrer un message le plus impactant possible », détaille son secrétaire général, Florent Poittevin. Et Ludovic Alvarez, cogérant de l’agence Machin Bidule d’abonder : « Lors de la création d’un événement digital comme celui-ci, il est nécessaire de prendre en compte l’état d’esprit différent de la personne qui y participe. Alors qu’en physique, il est complètement disponible, presque captif ; à distance, il faut veiller à maintenir son attention sur le contenu en trouvant le bon rythme. »

De l’aveu de tous, cette bascule du physique au digital pose des jalons pour l’avenir. Quand EcoVadis réfléchit déjà à un « mix entre physique et virtuel » pour Sustain 2021, Groupama Centre Manche songe à créer, l’an prochain, deux événements digitaux, en plus de sa réunion annuelle de cadres, maintenue en présentiel. « Au vu des demandes entrantes que nous recevons, cette crise va être un accélérateur pour la digitalisation des events, et même, peut-être, provoquer une modification du mix budgétaire marketing entre événements physiques et digitaux », conclut Fabienne Guilbert.