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les entreprises exemplaires adoptent le Coq vert, Aides et Réseaux

les entreprises exemplaires adoptent le Coq vert, Aides et Réseaux

Climat cherche patrons militants, la punchline est forte ! C’est celle de la Communauté du Coq vert lancée par Bpifrance pour fédérer des entreprises engagées dans la lutte contre le réchauffement climatique. Six mois après l’annonce du plan climat commun avec la Banque des Territoires de 40 milliards d’euros, la banque publique change de braquet. Ce mercredi 6 avril, elle organisait la première édition du jour E pour donner le cap et le tempo.

 « Le moment est venu », « Ceux qui ne s’adapteront pas seront en difficulté », « Chaque jour compte », « Tous ensemble, il faut changer le paradigme climatique »… Tout au long de cette journée militante, les messages d’exhortation à l’action des entreprises en matière de transition écologique et énergétique (TEE) n’ont cessé d’être délivrés. Et « cette transformation va se faire par contamination progressive de communauté en communauté d’entreprises », affirme Nicolas Dufourcq, directeur général de Bpifrance.

Un cinquantaine d’éclaireurs exemplaires

La Communauté du Coq Vert est en première ligne pour initier cet effet d’entrainement. , lancée en septembre 2020 en partenariat avec l’Ademe, elle fédère des entrepreneurs convaincus de la nécessité d’agir, qui ont déjà entamé leur transition et qui souhaitent être informés et accompagnés par leurs pairs. « Au nombre de 300 aujourd’hui, ils devraient passer à 1.000 membres à la fin de 2021. Notre ambition de développement est très forte », soutient Anne Guérin, directrice exécutive du financement et du réseau chez Bpifrance.

Sont éligibles au label du Coq Vert, les entreprises qui ont suivi un programme de transformation écologique soutenu par Bpifrance ou l’Ademe, ainsi que les fournisseurs de solutions technologiques écologiques, dont les producteurs d’énergies renouvelables.

Mais certains sont plus vert foncé que d’autres… Parmi les membres de cette communauté, plus d’une cinquantaine de dirigeants sont labellisés « Eclaireur » selon des critères d’exemplarité. Leur mission est de montrer la voie. « Ces ambassadeurs acceptent de consacrer du temps à diffuser leurs valeurs et à présenter leurs initiatives concrètes. Car un chef d’entreprise a besoin de solutions pour mettre en oeuvre les bonnes pratiques », souligne Anne Guérin.  

GPA, de la casse à l’économie circulaire   

L’entreprise familiale GPA, spécialiste du recyclage de véhicules hors d’usage en pièces d’occasion, fait partie de ces sherpas du Coq Vert invités à témoigner lors de la première édition du jour E. « Notre métier s’inscrit par nature dans l’économie circulaire, a expliqué Evelyne Barberot, cogérante du groupe GPA. Lancée dans les années 60 par mon grand-père, longtemps marginalisé comme casseur, notre activité de récupération s’inscrit aujourd’hui dans un modèle vertueux. J’ai eu envie de m’impliquer dans le Coq Vert pour donner du sens à notre entreprise et emmener d’autres entrepreneurs avec nous car le mouvement est inéluctable. »

L’entrepreneure a présenté son projet d’installer 12.000 m
2 d’ombrières photovoltaïques au-dessus de parkings automobiles. Leur exploitation sera assurée par une société d’économie mixte incluant le territoire de la Drôme, où GPA est implanté. Cette installation permettra d’alimenter en électricité les foyers des deux communes avoisinantes pendant les trente prochaines années. La stratégie RSE de GPA est déclinée aussi à travers l’implication des équipes dans la conception de leur tout nouveau bâtiment de 17.000 m2, alliant ergonomie des postes, sécurité et lumière.

Des dirigeants de PME peu concernés par l’urgence

Autre éclaireuse de la communauté, Christel Jaffres, vice-présidente de la fondation Bureau Vallée et créatrice du réseau Les Bergers. L’entrepreneuse recommande de commencer son évolution verte par les solutions les plus simples pour agir vite. « Enlever l’emballage d’un produit pour une présentation en vrac n’est pas révolutionnaire, mais c’est un premier pas écologique. » 

Parfois, il faut aussi convaincre son écosystème… Véronique Degottex, directrice générale adjointe du
Groupe Cheval
, acteur majeur des travaux publics engagé dans le développement durable, a elle commencé par la gouvernance. « Nous avons ouvert des comités stratégiques ou des groupes de réflexion à des personnes externes à l’entreprise, des fournisseurs, des clients, des partenaires financiers ou des politiques pour associer à notre démarche toutes les parties prenantes », détaille-t-elle.

Ces témoignages et bonnes pratiques portées par les éclaireurs du Coq Vert visent à favoriser l’émulation collective et à accélérer le mouvement de conversion. Et il y a urgence, car selon une étude de Bpifrance Le Lab, menée auprès de 1.000 dirigeants de PME et ETI, seulement 13% d’entre eux déclarent pouvoir réduire de manière importante leurs émissions carbone dans les cinq prochaines années.

La crise renforce la pertinence du modèle de l'entreprise responsable, Aides et Réseaux

La crise renforce la pertinence du modèle de l'entreprise responsable, Aides et Réseaux

Elles ont refusé de licencier, ont mobilisé leur appareil industriel au profit de l’effort collectif, ont innové afin de trouver des solutions de rupture sur le front de la crise sanitaire… Les entreprises responsables ont franchi l’année 2020 auréolées d’une reconnaissance nationale. Ces entrepreneurs ont pris de l’avance sur le champ social et environnemental, et leur résilience face à cette crise prouve aux sceptiques que leur modèle est le bon.

Surtout, à l’heure où 30 milliards d’euros sont posés sur la table dans le cadre du plan de relance en vue d’accélérer la transition écologique des entreprises, « ils s’en sortent mieux que les autres. Avant la crise, ils avaient déjà démontré qu’il n’y a pas d’opposition entre profitabilité et responsabilité », remarque l’économiste Patrick Lenain*. Et ce professeur en RSE (responsabilité sociétale des entreprises) à l’Université Paris-Est Créteil d’ajouter qu’être responsable « coûte moins cher », du fait des économies réalisées grâce à une moindre consommation énergétique et de l’attractivité du modèle auprès des investisseurs.

Une voie à suivre autant par de futurs entrepreneurs que par les dirigeants d’entreprise moins engagées dans la RSE. Car ces pionniers ont déjà défriché les terrains fertiles de l’économie circulaire, de la production décarbonée, du transport vert, etc.

Une vision à long terme

Sous l’impact de la pandémie, les attentes à l’égard des acteurs économiques évoluent rapidement. « Il y a encore vingt ans, l’entreprise était perçue comme la source de tous les problèmes. Désormais, elle apparaît comme la solution », pointe Anne-France Bonnet, présidente du cabinet de conseil en engagement sociétal Nuova Vista. L’experte fait référence aux PME et aux ETI qui ont converti leur outil de production afin de fabriquer des masques et du gel, palliant ainsi la défaillance de l’Etat au début de l’épidémie.

Outre le fait que les organisations sont attendues – par la société civile, le législateur, les investisseurs… – sur le sujet de la construction d’un monde tenable, le développement durable est un axe stratégique pour qui vise le long terme. « Les collaborateurs sont plus nombreux à vouloir contribuer à ce mouvement sociétal. Il y a donc un enjeu de recrutement et de fidélisation », alerte Lucas Petit, entrepreneur et expert en communication responsable, intervenant au Digital College.

Las de « chercher du temps de cerveau disponible », cet ancien « média planner » a souhaité utiliser son expertise à d’autres fins. Il a fondé Racines de demain, une agence de communication responsable et non lucrative, dont une partie des bénéfices est dédiée à la création d’une micro-ferme agroécologique.

Vers un changement radical

Toujours sur le thème de la marque employeur, prendre à bras-le-corps les problématiques sociétales et environnementales n’est plus une option pour répondre aux aspirations des jeunes talents. « Les représentants des nouvelles générations veulent agir et ne peuvent envisager de rejoindre un employeur qui n’a pas pris conscience du chaos ambiant », observe Adrien Delaunay, fondateur d’Entreprise Vivante et coach professionnel au côté des entreprises en transition sur les questions de gouvernance.

Engagé également auprès
d’entrepreneurs à impact en devenir
– il intervient à La Ruche à Projets de l’EM Strasbourg -, il constate un gain de maturité face à la RSE. « Nombre de dirigeants ont compris que cela suppose un changement radical et que se contenter de changer d’outils pour faire la même chose ne rime à rien. »

Cette transformation en profondeur semble faire figure de moteur. « Dans la vie d’un entrepreneur, les freins sont nombreux. Mais ceux-ci sont accueillis plus volontiers lorsque la finalité est de résoudre un problème, comme lutter contre la précarité étudiante, le gaspillage alimentaire, la destruction de la biodiversité… », note Salomé Picard, enseignante en entrepreneuriat social à Paris School of Business. Néanmoins, beaucoup reste à faire. Et Salomé Picard d’évoquer « une nécessaire réflexion sur la façon de définir la réussite des entreprises ».

* Patrick Lenain est coauteur, avec Jean-Noël Felli, de « L’entreprise vraiment responsable. La raison d’être : un levier d’innovation et de performance » (éditions Vuibert, 2021).

de nouvelles obligations pour les entreprises, Social et RH

de nouvelles obligations pour les entreprises, Social et RH

En 2019, le gouvernement mettait en place un « index de l’égalité professionnelle » destiné à mesurer et à supprimer les écarts de rémunération entre les femmes et les hommes. À ce titre, les entreprises d’au moins 50 salariés ont l’obligation de publier, chaque année, au plus tard le 1er mars, leur résultat dans ce domaine.

Pour aboutir au résultat à publier, l’entreprise doit prendre en compte différents indicateurs (écart de rémunération entre les femmes et les hommes, écart de taux d’augmentations individuelles de salaire, nombre de salariés du sexe sous-représenté parmi les 10 salariés ayant perçu les plus hautes rémunérations…). Le calcul de chaque indicateur, selon une méthode définie par décret, aboutissant à un nombre de points dont l’addition donne le niveau de résultat de l’entreprise.

C’est ce niveau de résultat, présenté sous la forme d’une note globale sur 100 points, qui doit être publié au plus tard le 1er mars de chaque année sur le site internet de l’entreprise ou, à défaut de site, être porté à la connaissance des salariés par tout moyen.

De nouvelles publications annuelles

Un récent décret impose aux entreprises de nouvelles obligations de publication à remplir chaque année au plus tard le 1er mars.

Ainsi, en plus de la note globale sur 100 points, celles-ci doivent désormais publier les résultats obtenus pour chaque indicateur. De plus, la note globale et les résultats obtenus pour chaque indicateur doivent être affichés « de manière visible et lisible ».

Précision :
ces informations doivent être consultables sur le site internet de l’entreprise au moins jusqu’à la publication de l’année suivante. À défaut de site internet, elles sont portées à la connaissance des salariés par tout moyen.

Les entreprises ont publié le 1er mars 2021 leur note globale pour l’année 2020. Il leur est donc accordé un délai de quelques mois pour se mettre en conformité avec ces nouvelles obligations. Ainsi, elles ont jusqu’au :
– 1er mai 2021 pour publier « de manière visible et lisible » la note globale calculée au titre de 2020 ;
– 1er juin 2021 pour publier « de manière visible et lisible » les résultats obtenus pour chaque indicateur au titre de 2020.

Des obligations pour les entreprises ayant bénéficié du plan de relance

La loi de finances pour 2021 a instauré des contreparties à la charge des entreprises de plus de 50 salariés ayant bénéficié des crédits ouverts dans le cadre du plan de relance.

Ainsi, au plus tard le 1er mars de chaque année, les entreprises dont la note globale est inférieure à 75 points sur 100 devront fixer des objectifs de progression pour chaque indicateur pour lequel la note maximale n’a pas été atteinte. Des objectifs déterminés dans le cadre de la négociation sur l’égalité professionnelle ou, à défaut, par un plan d’action établi unilatéralement par l’employeur après consultation du comité social et économique.

Ces objectifs de progression ainsi que les mesures de correction et de rattrapage prévues devront être publiés sur le site internet de l’entreprise ou, à défaut de site, être porté à la connaissance des salariés par tout moyen. Ils devront être consultables sur le site internet de l’entreprise jusqu’à ce que celle-ci obtienne une note globale au moins égal à 75 points sur 100.

À noter :
l’obligation de fixer et de publier les objectifs de progression ainsi que les mesures de correction et de rattrapage s’applique à compter des résultats obtenus au titre de l’année 2021. Les entreprises concernées auront jusqu’au 1er mai 2022 pour remplir cette obligation. Cette date limite sera, pour les années suivantes, fixée au 1er mars.

Décret n° 2021-265 du 10 mars 2021, JO du 11

Devenez un leader pour survivre dans l'entreprise moderne !, Efficacité personnelle

Devenez un leader pour survivre dans l'entreprise moderne !, Efficacité personnelle

Le paradigme commandement / contrôle, consubstantiel à la production de masse, perd aujourd’hui de sa pertinence. On dit aussi que les managers sont une espèce en voie de disparition(1) à une époque de transition, où l’on a plutôt besoin de leaders.

La voie à prendre n’est pas clairement définie : le management reste indispensable pour veiller au bon déroulement des processus, mais les entreprises ont aussi besoin d’innover et de réussir leur passage du modèle de la production de masse, qui repose sur les processus, à celui du tout numérique. Par ailleurs, neuf salariés sur dix ne s’engagent pas suffisamment dans leur travail, selon Gallup, en grande partie à cause des managers(2).

Manager, un modèle obsolète

Pour se transformer, les entreprises ont besoin de leadership. Seth Godin, le gourou du leadership, affirme que les salariés qui sont « managés » sont ceux dont le poste va être automatisé, tandis que ceux qui s’approprient leur travail n’ont pas besoin d’être managés. « Si je peux vous dire exactement quelle tâche vous devez accomplir aujourd’hui, je peux trouver quelqu’un de moins cher que vous pour la réaliser à votre place », explique Godin(3). « Ceux dont le poste implique d’attendre des instructions sont stressés à mort parce qu’ils savent qu’ils ne le conserveront pas indéfiniment. »

Les professionnels des RH ont longtemps eu pour tâche de former des managers, mais selon Godin, ce modèle est en train de devenir obsolète, car « notre futur repose sur l’aptitude à créer de nouveaux modes de développement des leaders ». Afin de « changer la façon dont les gens abordent les nouvelles idées », Godin a été à l’origine d’un programme en ligne intitulé The altMBA dédié au « développement du leadership pour le monde moderne du travail ». Dans le modèle qu’il propose, les enseignants sont remplacés par des coachs qui encouragent les participants à penser par eux-mêmes.

Voici les trois compétences que Godin juge essentielles aux leaders de demain :

1. Composer avec l’ambiguïté. Les leaders doivent prendre l’habitude de ne pas tout savoir et d’être capables d’utiliser leur intelligence émotionnelle pour voir au-delà des données.

2. Donner plus d’importance à la pensée critique. Les leaders devront opérer des choix difficiles et échoueront souvent. Pour générer les innovations indispensables, ils devront davantage recourir à la pensée critique.

3. Faire advenir le changement. Les leaders de demain devront développer de nouveaux modes de collaboration pour innover.

Les leaders poursuivent une vision

Voici quelques-unes des différences qui séparent les leaders des managers.

Les managers opèrent sur la base de la transaction, tandis que les leaders s’appuient sur la transformation. Les subordonnés des managers font ce qu’on leur indique en échange d’un salaire : dans le sillage d’un leader, chacun est motivé par la perspective d’un bouleversement bénéfique (récompense intrinsèque).

Les managers copient, les leaders, eux, doivent être uniques afin d’inspirer l’action des autres. Les managers imitent souvent ce qu’ils ont appris des autres dans le but de répéter les processus observés ; ils ne peuvent pas véritablement être eux-mêmes. Les leaders doivent laisser apparaître leur vulnérabilité et oeuvrer pour se doter d’une marque personnelle qui les différencie.

Les managers contrôlent le risque, tandis que les leaders prennent des risques. Les managers recherchent le confort, à la fois dans leur travail et dans leur vie personnelle ; ils refusent le risque et préfèrent éviter le conflit. Les leaders, à l’inverse, recherchent le risque et poursuivent une vision. Nombre de leaders ont rencontré des obstacles dans leur existence et ont dû les surmonter.

Les managers se focalisent sur le travail, quand les leaders considèrent en priorité les personnes. On demande aux managers de veiller à l’accomplissent de tâches, dans le temps imparti et le respect des impératifs financiers ; les leaders s’attachent principalement à bâtir des relations de loyauté qui incitent les autres à les suivre.

Les managers ont un état d’esprit fixe (fixed mindset), tandis que la mentalité des leaders est axée sur la mentalité de croissance (growth mindset). Les leaders sont constamment en quête de personnes et d’informations qui les aideront à croître. Leur curiosité alimente leur aptitude à innover. Les managers préfèrent s’en tenir à ce qui fonctionne et améliorer leurs compétences existantes.

Permettre aux individus de progresser

Le leadership ne requiert pas une personnalité claironnante. Ni d’être extraverti ou doté de super-pouvoirs. En fait, la représentation du leader en héros a souvent conduit les entreprises à ignorer les femmes, alors que celles-ci peuvent être plus charismatiques que la figure du guerrier mâle fort en gueule.

Les personnes formées pour exécuter des tâches qu’on leur commande de faire ne sont pas celles qui vont piloter leur entreprise dans un monde changeant. Pour s’épanouir, le leadership a besoin d’un environnement qui offre à chacun la liberté de se développer sans contrainte et de formuler de nouvelles idées. Alors que le management requérait une formation spécifique, le leadership suppose de cultiver un environnement approprié qui permet aux individus de progresser.

(1) « Managers are a dying breed. Here’s what you must have instead », Gene Hammett, Inc., 31 mai 2018. – (2) « Engage your employees to see high performance and innovation », Gallup – (3) « The future of work with Seth Godin. HR leaders and managers will not like this », Gene Hammett, Inc., 21 juin 2018.

Laëtitia Vitaud et Jérémy Clédat, auteurs de « Welcome to the jungle : 100 idées innovantes pour recruter des talents et les faire grandir ».
– Vuibert/WTTJ

LES AUTEURS

Jérémy Clédat est cofondateur de la start-up Welcome to the Jungle (WTJ). Laëtitia Vitaud est rédactrice en chef pour WTJ. Ce texte est extrait de leur ouvrage commun « Welcome to the Jungle : 100 idées innovantes pour recruter des talents et les faire grandir », paru aux éditions Vuibert, en mai 2020, 256 pages, 27 euros.

Réconcilier compétition et coopération dans nos entreprises, Management

Réconcilier compétition et coopération dans nos entreprises, Management

En économie, la compétition a un versant éminemment positif. Il est un ressort de l’action, de l’inventivité, un facteur de progression, une incitation au dépassement. Il recèle une part de jeu. Je lui reconnais aussi des côtés sombres qui favorisent l’individualisme, décourage les perdants et provoque des injustices et les inégalités. J’estime toutefois qu’il n’est pas la première source des déséquilibres et des désordres.

Si nous, chefs d’entreprise, ne veillons pas à être compétitifs, si nous perdons nos clients, si nos brillants collaborateurs nous désertent,
si notre réputation est compromise
, nous serons rayés de la carte et nous ne survivrons pas. Cette réalité-là est évidente. Je ne crois pas au débat manichéen entre le doux agneau et le cruel prédateur.

Il y a une grande hypocrisie à faire croire à l’avènement d’un monde sans compétition. Je regrette que des entreprises qui convoitent un monopole finissent par tuer ou par fausser la concurrence. Ni de l’exemple de certaines entreprises rentières qui tiennent captifs leurs clients et qui ne se renouvellent plus, ne progressent plus, ne réalisent plus de nouveaux investissements. Pourquoi chercheraient-elles à se dépasser d’ailleurs ? Pourquoi chercheraient-elles à s’améliorer et à en assumer le coût ? Les consommateurs ont beau avoir l’âme citoyenne, voire patriotique, ils ne se priveront pas de choisir les produits et les services qui leur semblent les plus attractifs. Ne jetons pas le bébé avec l’eau du bain. Pour sa survie, l’entreprise doit avoir une place sur son marché, et fonctionner dans la durée.

Valeur de la coopération et de la solidarité

Le second principe d’action est la coopération. Cet autre principe tempère les côtés sombres de la compétition : l’individualisme sans frein, la course permanente à la compétitivité et à la domination. Comme l’indique Edgar Morin (La Fraternité, pourquoi ?, Actes Sud, 2019) qui l’a repris de Pierre Kropotkine (L’Entraide, un facteur de l’évolution, 1902) : « Les espèces les mieux adaptées sont, non les plus agressives mais les plus solidaires. Cette thèse fut longtemps occultée… »

Qu’est-ce que la coopération ? C’est agir ensemble dans un objectif commun (Benoît Dubreuil, Qu’est-ce que coopérer ?, Sciences humaines, 2016). Trop longtemps les dirigeants l’ont sous-estimée. Dans la nature, la compétition et la coopération se répondent et s’équilibrent, c’est un principe vital. Il est temps pour les chefs d’entreprise de s’appuyer bien davantage qu’hier sur ce principe nouveau, gage de vitalité et de régénération. […]

L’entreprise n’est plus une île, en compétition avec d’autres îles. C’est un collectif qui tire une part de sa valeur, du service qu’il rend à la communauté humaine. Au contact d’autres collectifs, l’entreprise interdépendante des uns ou des autres, au coeur de son écosystème ou auprès d’autres écosystèmes, en périphérie ou à distance, se régénère. A contrario, plus sa vigilance et ses échanges seront limités, et moins sa pérennité et son développement seront assurés.

La crise sanitaire nous a fait toucher du doigt la limite de l’entreprise égocentrique qui se conforme au modèle néolibéral et à sa logique utilitariste. Ne comptant que sur elle-même, ne songeant qu’à elle-même et n’agissant que pour elle-même, cette conception de l’économie rejette la coopération et la régulation, et aboutit inévitablement à une société de consommation où prime l’intérêt individuel. Dans cet esprit-là, le marché, seul, a raison. Il paraît donc inutile de l’encadrer. Partant du principe que les vices ou les intérêts privés concourent au bien commun, thèse que soutient Bernard Mandeville (La Fable des abeilles, 1714), il faut laisser libre cours aux lois du marché, sans jamais interférer. Il n’y a qu’un petit détail qui est oublié : ce schéma de pensée ignore totalement des pans entiers de la réalité.

On le constate évidemment depuis que la crise sanitaire, et ses conséquences, nous a rappelé cruellement que nous sommes interdépendants, en matière de santé mais aussi d’économie. Attention ! Je ne dis pas que la crise est à l’origine des limites du système, mais qu’elle en a souligné les limites. C’est une crise parmi d’autres, il y en a eu avant, il y en aura après. […]

Chefs d’entreprise, exerçons notre pouvoir !

Nous, chefs d’entreprise, devons revaloriser la coopération pour contrarier les travers et combattre les fragilités qui déséquilibrent notre société. C’est ce que le monde attend de nous pour tirer le meilleur de notre interdépendance au lieu d’avoir à en souffrir. Pour progresser, c’est ensemble que nous pouvons y parvenir. C’est le principe des sociétés humaines. La protection ne peut être que collective. […]

Notre monde globalisé, pour être utile, doit dorénavant apporter des réponses plus sophistiquées faites de coopération et de symbiose. C’est le seul chemin nous permettant d’éviter le déclin du multilatéralisme, de sauver les Etats de leurs incapacités à prendre en compte les enjeux du monde, et de leur impuissance à exercer leur leadership. De même, au niveau du
consommateur-citoyen
, l’entreprise qui, refusant de coopérer, de s’investir dans la formation, de concourir à la résolution des désordres climatiques et de contribuer au bien commun, sera perçue prédatrice et partie du problème.

Bernard Gainnier, auteur de « Chefs d’entreprise, ce que le monde attend de nous ».
– Alisio/PwC

L’AUTEUR

Bernard Gainnier est président élu de PwC pour la France et le Maghreb. Il a fondé le mouvement #LetsgoFrance, qui a pour vocation de faire rayonner les réussites françaises en France et à l’international et combattre le « French-bashing ». Il est également Président de Télémaque et MouvUp !, deux associations engagées pour l’inclusion. Ce texte est extrait de son livre « Chefs d’entreprise, ce que le monde attend de nous. Patrons, oserez-vous ? » paru aux éditions Alisio, 272 pages, 20 euros.

Comment le « lean management » a fragilisé nos entreprises et nos économies, Management

Comment le « lean management » a fragilisé nos entreprises et nos économies, Management

La résilience des économies et des organisations qui les composent est soudainement devenue une question à la mode. Parce que les crises à répétition que traversent les économies avancées révèlent des fragilités imprévues, contre lesquelles les divers dispositifs de gestion des risques semblaient offrir de solides garanties. Ce qui conduit à se demander pourquoi cette gestion n’a pas préservé la résilience des entités qui la mettait en oeuvre, c’est-à-dire leur capacité de résistance et d’adaptation aux perturbations de leur environnement.

C’est qu’en fait les deux questions sont de natures distinctes et se rapportent à des types d’évènements différents. Le management des risques se réfère à des chocs stochastiques probabilisables et dont on sait décrire les conséquences ; tandis que la notion de résilience renvoie à des évènements rares, de grande ampleur et dont on ne sait si, quand et sous quelles formes ils se manifesteront. Selon une terminologie usuelle on doit alors parler d’incertitude plutôt que de risque.

Coussins de sécurité pour faire face aux imprévus

En conséquence, les méthodes d’analyse et de maîtrise des deux phénomènes sont elles-mêmes bien différentes. Les techniques de gestion de portefeuilles d’actifs ou d’activités ne s’appliquent pas à la prévention d’évènements incertains, qui sont aussi difficilement assurables. Pour s’en protéger, la démarche consiste à constituer des réserves « réelles » (stocks, capacités inemployées) ou financières (liquidités, capacités de financement) et à préserver une flexibilité des décisions prises ou des orientations possibles, c’est-à-dire des « options réelles ».

Ces idées ont été développées bien avant que l’on parle de résilience. Dans les années 1960, notamment, la théorie comportementale de la firme (Cyert et March, 1956), retenant à juste titre le principe de rationalité limitée des individus comme des organisations, expliquait que les entreprises devaient se doter de marges de manoeuvre, c’est-à-dire maintenir des écarts aux contraintes perçues (du « slack organisationnel »), susceptibles de jouer le rôle de coussins de sécurité pour faire face à des situations imprévues et pour laisser une certaine latitude aux négociations entre les parties prenantes de la firme.

Mais ces thèses ont été balayées par la financiarisation des économies et par la montée de la doctrine néolibérale, qui ont ramené l’objectif des firmes à la maximisation de leur valeur actionnariale, défini dans la pratique sur un horizon de court terme. Plus généralement, dans les organisations privées ou publiques, on en est venu à confondre la recherche de l’efficience avec la compression des coûts.

Sortir d’un vision caricaturale des organisations

Dès lors, la volonté de constituer des réserves ou des écarts aux contraintes est apparue comme un gaspillage, une déviance par rapport au comportement optimal. L’idée d’un possible arbitrage entre rentabilité et protection contre l’incertitude a disparu sous la pression d’une concurrence observée ou imaginée pour les besoins du schéma de pensée dominant. Le développement des techniques de « juste à temps » ou de « production à flux tendus » (le « lean management ») en est une bonne illustration, de même que la délocalisation d’importants segments des chaînes de valeurs.

C’est ainsi que s’est amenuisée la résilience des systèmes économiques au seuil d’une période où ont commencé à se succéder des chocs systémiques inattendus. Corriger cette vulnérabilité supposerait, entre autres, que l’on en revienne à une vision moins caricaturale des organisations, de leurs missions et de leur gouvernance.

L’AUTEUR
Jean-Paul Pollin est professeur émérite à l’université d’Orléans, membre du Cercle des économistes.

les leçons de Georgia Dawson, dirigeante de Freshfields, Coaching

Georgia Dawson est aujourd’hui la seule femme à diriger un cabinet d’avocats international « de premier plan », selon les critères du guide de référence Chambers & Partners . En l’occurrence, Freshfields Bruckhaus Deringer, une firme de près de 280 ans, dotée de 29 bureaux dans le monde et d’effectifs de quelque 5.900 personnes dont 3.000 avocats (130 à Paris). Ce cabinet forme, avec quatre autres structures internationales, elles aussi d’origine britannique ( Allen & Overy, Clifford Chance, Freshfields Bruckhaus Deringer, Linklaters et Slaughter & May), ce que d’aucuns désignent comme le « Magic Circle » londonien.

Elue « senior partner » de Freshfields, fin septembre dernier, l’avocate de quarante-cinq ans fait désormais jeu égal avec les dirigeants – des hommes exclusivement – des plus prestigieux cabinets internationaux. Et si quelques rares autres avocates ont, elles aussi, réussi à prendre la tête de cabinets internationaux, ces récentes années (il faut remonter à 1999-2004, pour citer l’exemple, à la tête de l’américain Baker & McKenzie, de la Française Christine Lagarde, actuelle présidente de la Banque centrale européenne), Georgia Dawson est, aujourd’hui, bien la seule à diriger une structure d’une telle envergure.

« J’ai grandi en Australie, et je reste très imprégnée par la culture égalitaire de ce pays. Je n’aurais jamais quitté les splendides plages de Sydney si je n’avais pas trouvé chez Freshfields une culture qui corresponde à mes aspirations et mes valeurs », explique la dirigeante, basée à Singapour, qui envisage de rejoindre Londres, avec sa famille, l’été prochain. Cette spécialiste des litiges complexes et multi-juridictionnels, de la compliance et des enquêtes s’est choisi une équipe de direction composée de quarantenaires issus de différents pays – là encore, une première – qui comprend Alan Mason, un Franco-Anglais spécialiste des M & A bientôt installé aux Etats-Unis (localisation clé pour Freshfields, qui y nourrit de fortes ambitions), Rick van Aerssen, un Allemand lui aussi pro des fusions-acquisitions et Rafique Bachour, un avocat belge spécialiste de l’antitrust.

L’écoute et l’inclusion, ses deux credo

« La crise sanitaire et économique nous oblige à nous montrer plus réactifs et créatifs », analyse Georgia Dawson. « Finies les interactions directes et les face-à-face ; en compliquant nos façons de faire, la technologie a été d’une aide précieuse pour interagir, à distance, avec les équipes et les clients. C’est une façon efficace de travailler et notre cabinet va poursuivre dans ce sens », poursuit-elle, en se remémorant la manière dont il a fallu protéger les talents, vite trouver le moyen de préserver le business, de collaborer et d’effectuer des transactions et des « due diligences » différemment. D’emblée, Georgia Dawson se pose en patronne « accessible », qui milite en faveur d’ un leadership fondé sur l’écoute . « Il s’agit de fixer une direction, d’encourager les équipes, de leur expliquer les objectifs communs, de recruter, de valoriser les talents et surtout de savoir faire confiance », résume-t-elle, convaincue que les styles de management ne diffèrent pas nécessairement entre hommes et femmes, et que les dirigeants, hommes comme femmes, exercent une multitude de formes de leadership et de communication dont nombre ont été efficaces pendant la crise de Covid.

Se raccrocher aux objectifs et aux résultats

Si certaines femmes politiques ont géré avec succès la pandémie de Covid , Georgia Dawson juge que les dirigeants les plus performants sont ceux qui ont adopté un style de leadership décisif, cohérent et clair ; une différenciation qui se révèle, à ses yeux, plus pertinente que le genre. Elle considère d’ailleurs que savoir faire preuve d’empathie n’est pas l’apanage des femmes. Et que le syndrome de l’imposteur, qui les toucherait majoritairement, n’est certainement pas une fatalité. « Que l’on soit femme ou homme, si on a la formation, les capacités et les talents requis, il n’ y a pas de raison de manquer de confiance dès lors qu’on a la possibilité d’évoluer dans un environnement inclusif », estime la dirigeante. Pour asseoir sa légitimité, juge-t-elle, se raccrocher aux objectifs et aux résultats, mener des actions et les expliquer « permet de concrétiser les choses, par exemple nos objectifs en matière de diversité ». Voilà qui explique pourquoi celle dont le livre de chevet est « Léon L’Africain » d’Amin Maalouf milite en faveur de la diversité et de l’inclusion , bien au-delà des milieux juridiques. A tel point que, depuis 2018, Georgia Dawson figure, chaque année, dans le Top 50 des alliés LGBT + établi par outstanding, en partenariat avec le « Financial Times » et Yahoo! « Nombreux sont d’ailleurs les clients, hommes et femmes, à m’interroger sur notre politique d’inclusion et de diversité », relève-t-elle.

Lutter contre les biais jusque dans le vocabulaire

Depuis sa nomination, Georgia Dawson a reçu – et reçoit encore – de nombreux messages d’encouragement et de félicitations. A-t-elle conscience d’être devenue un modèle ? Avant son élection, Freshfields réfléchissait déjà à féminiser ses instances dirigeantes, notamment après une retentissante affaire de harcèlement sexuel en 2019. « Dès lors que des jeunes femmes voient une femme au plus haut niveau, elles peuvent mieux se projeter et se dire que c’est possible », admet-elle. Le milieu juridique, très compétitif, n’est-il cependant pas excessivement dur pour les femmes ? « Il est… un environnement compétitif pour les hommes aussi. Les femmes sont encore trop souvent jugées sur leur apparence, mais les hommes peuvent l’être aussi. L’important est de lutter contre les biais cognitifs. » Et de les traquer, sans relâche, jusque dans le vocabulaire : « On dit, par exemple, d’une femme qu’elle est autoritaire, alors qu’elle a juste une personnalité affirmée », observe-t-elle.

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Groupe Cheval définit sa mission et sa raison d'être, Social et RH

Groupe Cheval définit sa mission et sa raison d'être, Social et RH

Dans l’univers des travaux publics, souvent décriés pour le peu d’égards portés à l’environnement, Groupe Cheval fait exception. Depuis Alixan, dans la Drôme, l’entreprise couvre la quasi-totalité des métiers des travaux publics, de la déconstruction à l’aménagement d’espaces verts et de routes, en passant par la valorisation des déchets verts et de chantiers. « L’économie circulaire guide notre développement, que ce soit en interne ou par le biais d’opérations de croissance externe », affirme Jean-Pierre Cheval, président du groupe qui compte 650 collaborateurs et réalise 100 millions d’euros de chiffre d’affaires.

Le chef d’entreprise reconnaît qu’un tel positionnement ne convainc pas toujours. Il mise donc sur la définition d’une mission, adoptée en janvier dernier, pour enfin démontrer ce qu’il affirme. « Le fait de devenir une entreprise à mission ne modifie pas notre ADN, mais jusque-là ce que nous mettions en place était de l’ordre du bon sens, désormais, nous le structurons et nous allons pouvoir le mesurer. » Une fois armé des preuves fournies par le futur audit que doit mener toute entreprise à mission, le spécialiste des travaux publics compte sur sa nouvelle qualité pour recruter plus facilement et être plus convaincant auprès de ses clients.

La raison d’être de Groupe Cheval inscrite dans les statuts de l’entreprise
Nous, les femmes et les hommes du groupe CHEVAL, sommes des aménageurs engagés pour développer durablement le territoire avec des équipements de qualité, utiles et innovants. Nous sommes fiers de nos métiers, de nos réalisations, de nos missions au service des populations et des territoires. Avec nos parties prenantes, nous sommes déterminés à contribuer à la transition écologique au travers de nos activités et de notre économie circulaire tout en créant une performance durable.

Un cercle vertueux

En attendant de pouvoir communiquer autour de sa mission d’« aménageur engagé au service du territoire », Jean-Pierre Cheval a dû acclimater ses équipes aux conséquences d’une telle décision. « Il a fallu lever quelques appréhensions à l’interne », reconnaît-il. Désormais, ce sont les objectifs qu’il faut préciser, avec pédagogie. « Ce statut, nous le pensons comme un système vertueux, pas comme un outil coercitif », ambitionne le président.

A côté des deux comités de mission, l’un stratégique, qui regroupe les cadres dirigeants ; l’autre plus opérationnel, auquel se joignent des collaborateurs, le groupe a constitué un « G60 » pour optimiser l’implication des collaborateurs. Ce cercle associe à la démarche une soixantaine de personnes, tous niveaux hiérarchiques confondus, pour la valoriser en interne comme en externe.

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La transformation du dirigeant, préalable à la transformation de l'entreprise, Efficacité personnelle

La transformation du dirigeant, préalable à la transformation de l'entreprise, Efficacité personnelle

Comment prétendre transformer son entreprise si le travail de transformation n’a pas d’abord été entrepris par le dirigeant lui-même ? Cela paraît un truisme, c’est pourtant ce que l’on constate le plus souvent dans les organisations où la conduite du changement passe par des méthodes et des techniques venues de l’extérieur et mises en oeuvre par des batteries de consultants.

La première étape est intime, elle part du dirigeant, de sa personne et non de sa fonction. Elle l’invite à renouer avec son intériorité, à mettre à jour ses croyances, ses valeurs, ses besoins à satisfaire, ses frustrations, ses peurs mais aussi ses joies et ses aspirations. C’est un voyage au tréfonds de soi qui fait diablement
sortir de sa zone de confort
, qui ébranle les certitudes anciennes, challenge les paradigmes personnels sur lesquels il s’est construit depuis toujours.

Se connaître au-delà du masque social

L’armure se fendille, il n’y a plus de place pour les attributs du dirigeant. C’est la mort de la langouste. Celle-ci est dotée d’une carapace qui fait office de colonne vertébrale. Otez-lui sa protection, elle devient vulnérable et s’écroule. Pour un dirigeant, la carapace représente les attributs du pouvoir, tout ce qui lui confère un statut et peut masquer son manque de solidité intérieure. Le travail sur soi permet de mettre à jour les artifices que le dirigeant met en place ou auxquels il s’accroche pour gouverner.  

Par exemple : un ancien cadre dirigeant qui
reprend une entreprise
peut être tenté de « jouer » au PDG. Cela peut même être une de ses motivations premières inconscientes lors de son choix entrepreneurial. Un tel dessein gagnera à être mis à jour pour éviter des pratiques managériales en opposition avec ce qu’il prône dans son discours. Autre exemple : un dirigeant peut souhaiter transformer son entreprise pour être admiré, médiatisé, renarcissisé, obtenir enfin la reconnaissance qu’il cherche depuis longtemps.

La démarche d’introspection n’a rien d’agréable sur le moment mais est régénératrice. Le dirigeant en ressort plus fort, comme neuf, revitalisé, en ayant laissé de côté les démonstrations de force (« je suis le chef ») au profit de la puissance, de la force tranquille. Paradoxalement, « c’est en prenant le temps de vous recentrer sur vous-même que vous pourrez mieux servir votre équipe et votre organisation », explique Romain Cristofini dans son livre L’intelligence spirituelle au coeur du leadership(1).

Car les collaborateurs ont besoin de sentir un dirigeant solide, clair et surtout congruent, pour décider de s’engager eux-mêmes dans le changement qui leur est demandé.

À travers ce travail sur lui, le dirigeant va faire le chemin intérieur qu’il demande à ses collaborateurs. Cela lui permettra à la fois d’être modélisable pour eux et en empathie car il pourra témoigner de ses propres difficultés et mieux comprendre celles de ses collaborateurs. « L’entreprise ne peut se transformer au-delà de ce que le dirigeant s’est transformé lui-même » aime à répéter Antoine Blondel [dirigeant de l’entreprise d’aide à domicile Autonhome, ndlr] avec justesse. Au dirigeant de s’engager en premier pour ouvrir la voie au reste de l’entreprise.

Identifier sa raison d’être

Toute chose se crée en deux fois : la première émerge à l’intérieur de soi (vision personnelle), la seconde se manifeste à l’extérieur de soi (passage à l’action). Pour réaliser son rêve, il faut d’abord le rêver. Qui parmi vous, est capable d’énoncer clairement et simplement son rêve,
de le mettre en lien avec sa raison d’être
? Personnellement, je connais peu de personnes qui se sont astreintes à cet exercice exigeant.

Pourtant, l’une des premières aptitudes du dirigeant qui veut transformer son entreprise en papillon consiste à commencer par se mettre à l’écoute de lui-même pour accoucher de sa raison d’être, de sa vocation avant de la transformer en projet puis en réalisation. Le terme vocation vient du latin vocare qui signifie appeler. Par quoi êtes-vous appelé ? Quel type de leader voulez-vous être ? Quelle contribution à la société désirez-vous apporter ? Eckart Tolle(2) nous dit : « La vie a une raison d’être intérieure et une raison d’être extérieure. La première est primordiale, elle concerne l’Être. La deuxième est moins essentielle, elle concerne le Faire. Le but, le sens, le bénéfice prime sur le projet lui-même qui ne prendra forme que dans un second temps. »

La première étape pour le dirigeant consiste donc à faire émerger ce qu’il peut apporter de mieux au monde en fonction de qui il est profondément, à clarifier ses aspirations pour sa vie professionnelle et pour son entreprise. Sa raison d’être sera donc unique et singulière, comme lui-même, porteuse d’un sens existentiel à ses yeux. Elle deviendra son étoile polaire, lui indiquant la direction et lui permettant de faire ses choix et prendre ses décisions de façon éclairée, y compris dans les moments de doute, de découragement, de peur. L’étoile sera sa boussole.

Pour faire émerger sa raison d’être, le dirigeant a besoin de se mettre à l’écoute de lui-même, de ses aspirations profondes, de ce qui le met en joie, lui donne le sentiment de s’accomplir, génère de la sérénité, de l’enthousiasme, voire le connecte à plus grand que lui. Sur un plan spirituel (qui n’est pas religieux), on pourrait parler de mission de vie ou de plan de vie choisi par l’âme pour cette incarnation. Cela passe davantage par les émotions que par le mental, par le cerveau droit plutôt que le cerveau gauche.  

Mettre l’ego en sourdine

« Dieu a créé le monde comme la mer a créé le rivage : en se retirant », écrivit Friedrich Hölderlin(3), dans l’un de ses poèmes. Cette métaphore peut s’appliquer au dirigeant. Non pas pour le comparer à Dieu mais pour l’inviter à
expérimenter l’humilité
. Or délaisser la posture haute au profit de la posture basse constitue une des étapes les plus difficiles pour un dirigeant en transformation. Ecouter plutôt que parler, comprendre plutôt que chercher à convaincre, ressentir plutôt qu’être en permanence dans la réflexion et l’action, faire part de ses doutes plutôt que jouer les sachants, faire confiance plutôt que de se sentir indispensable, être roseau plutôt que chêne… voici quelques exemples qui illustrent la posture basse.

C’est une posture d’humilité qui, loin de traduire une faiblesse, confère une puissance étonnante. Encore faut-il mettre son ego de côté. Non pas l’annihiler – car nous en avons besoin -, mais savoir discerner lorsqu’il entre en jeu et ne pas se leurrer. Qu’il prenne le pouvoir sous forme de toute puissance et de survalorisation ou de dépréciation et de culpabilité (les deux côtés d’une même pièce), dans les deux cas, l’ego nous présente une vision déformée, nous faisant pendre notre perception pour la réalité.

Nous avons tendance à être égocentrés et à tout ramener à nous-mêmes, à notre petit moi, ce qui limite notre potentiel. Le décideur, par ses attributs du pouvoir, est fortement menacé par le risque de s’identifier à son ego (le fameux complexe de la langouste). Dans une entreprise Papillon, le rôle du dirigeant n’est plus de contrôler ni de commander mais de soutenir les individus et les équipes lors des prises de décision.

En lâchant la barre, il peut expérimenter sa puissance (et non plus sa force ou son pouvoir) et ainsi permettre à ses collaborateurs d’investir leur propre puissance. La posture basse invite en outre à partager ses ressentis, ses craintes, ses vulnérabilités, ses doutes. Non pas en toute occasion mais dans un cadre protecteur et avec des personnes choisies. Être authentique et humble plutôt que jouer au chef constitue une des premières pistes de travail sur soi.

1. L’intelligence spirituelle au coeur du leadership, Romain Cristofini, Intereditions, 2019. 2. auteur de « Le pouvoir du moment présent », J’ai lu, 2010. 3. Poète et philosophe de la période classico-romantique en Allemagne (1770-1843).

Nadia Guiny, autrice de ‘L’entreprise papillon’.
– DR

L’AUTRICE

Nadia Guiny est coach, auteure et conférencière. Elle dirige le Ellyance. Ce texte est extrait de son livre « L’entreprise papillon. Qaund un dirigeant gagne le pari des équipes autonomes » paru aux éditions EMS Management & Société, 228 pages, 22,50 euros.

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des contreparties pour les entreprises, Social et RH

des contreparties pour les entreprises, Social et RH

Dans le cadre du plan de relance destiné à lutter contre la crise économique liée à l’épidémie de Covid-19, le gouvernement verse de nombreuses aides financières afin de soutenir les entreprises durement affectées. La loi de finances pour 2021 a instauré, pour les entreprises de plus de 50 salariés, des contreparties au bénéfice de ces crédits.

Une consultation du comité social et économique

Avant le 31 décembre 2022, les entreprises de plus de 50 salariés qui reçoivent des crédits de l’État dans le cadre du plan de relance gouvernemental devront communiquer à leur comité social et économique (CSE) le montant, la nature et l’utilisation des aides dont elles bénéficient. Une communication à intégrer dans la consultation annuelle sur les orientations stratégiques de l’entreprise.

Le CSE formulera un avis distinct sur l’utilisation de ces crédits.

L’index de l’égalité professionnelle

Tous les ans, au plus tard le 1er mars, les entreprises d’au moins 50 salariés ont l’obligation de publier, sur leur site internet, leur résultat en matière d’égalité professionnelle entre les femmes et les hommes. À défaut de site internet, ce résultat est porté à la connaissance des salariés par tout moyen.

Rappel :
pour aboutir à cet « index de l’égalité professionnelle », l’entreprise doit effectuer différents calculs à partir de plusieurs indicateurs comme l’écart de rémunération entre les femmes et les hommes, l’écart de taux d’augmentations individuelles de salaire ou encore le nombre de salariés du sexe sous-représenté parmi les 10 salariés ayant perçu les plus hautes rémunérations.

À ce titre, les entreprises de plus de 50 salariés qui ont reçu des crédits de l’État dans le cadre du plan de relance se voient imposer de nouvelles obligations à remplir avant le 31 décembre 2022. Leur non-respect entraînant une pénalité financière s’élevant au maximum à 1 % de la masse salariale de l’entreprise.

Ainsi, elles devront faire publier, sur le site du ministère du Travail, le résultat obtenu pour chacun des indicateurs permettant de calculer l’index de l’égalité professionnelle. Et cette publication devra être actualisée chaque année au plus tard le 1er mars.

De plus, les entreprises dont les indicateurs seront inférieurs à un seuil défini par décret devront fixer des objectifs de progression pour chacun d’entre eux. Des objectifs qui devront être publiés de même que les mesures de correction et de rattrapage prévues.

Précision :
les modalités d’application de ces obligations doivent encore être définies par décret.

Art. 244, loi n° 2020-1721 du 29 décembre 2020, JO du 30