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pratiquer la sincérité bienveillante avec ses équipes, Management

pratiquer la sincérité bienveillante avec ses équipes, Management

Lorsque j’évoque la possibilité de créer une culture de sincérité bienveillante, tout le monde aime l’idée, mais s’inquiète de sa mise en pratique. Je vous conseille d’expliquer tout d’abord le concept, puis de demander à l’auditoire de se montrer sincère et bienveillant avec vous. En d’autres termes, demandez d’abord un retour sur votre prestation, au lieu de passer un savon.

Démarrez ensuite toujours votre propre feed-back par le positif, et non le négatif. Avant d’aborder les critiques, assurez-vous que vous saisissez la limite entre sincérité bienveillante et agressivité insupportable.

Avant de critiquer, montrez-vous ouvert aux commentaires

Pour engendrer une culture de sincérité bienveillante, il est toujours préférable de demander d’abord que l’on vous critique, et ce, pour plusieurs raisons. Premièrement, vous montrez ainsi que vous êtes conscient de commettre des erreurs et souhaitez qu’on vous les signale. Vous désirez être remis en question. Deuxièmement, vous apprendrez ainsi énormément – peu de gens nous étudient autant que nos subordonnés. Vous éviterez ainsi peut-être d’envoyer des e-mails mal ficelés. Troisièmement, plus vous verrez quel effet les critiques ont sur vous, mieux vous comprendrez comment vos propres retours affectent votre entourage. Quatrièmement, demander des avis critiques est un bon moyen d’établir la confiance et de renforcer les relations.

Toutefois, se montrer ouvert à la critique ne suffit pas pour obtenir des retours sincères et bienveillants de la part de ses équipes. Il faut aussi les solliciter activement. Si quelqu’un est assez courageux pour vous critiquer, ne critiquez pas ses critiques. Si vous entendez quelqu’un critiquer un confrère à tort, manifestez-vous. Mais si quelqu’un vous critique à tort, votre rôle est de l’écouter avec l’intention de le comprendre et de récompenser cette franchise.

Il est également important d’encourager cette sincérité bienveillante entre coéquipiers. Chez Google [Kim Scott a dirigé les opérations pour AdSense, Youtube et Doubleclick Online Sales, ndlr], l’équipe de Dublin émettait souvent les critiques les plus mémorables qui soient envers moi. Ses traits d’esprit étaient d’une grande aide, une fois la pique initiale encaissée. À la suite de l’un de mes e-mails particulièrement mal à propos, David Johnson me fit un jour cette remarque : « Kim, quelle vélocité pour appuyer sur la touche Entrée ! » Chaque fois que je m’apprête à envoyer un message, j’entends sa voix résonner en avertissement. Je ne l’ai pas vu depuis des années, mais il continue de m’éviter ainsi presque chaque semaine d’envoyer des commentaires désobligeants.

Une autre fois, j’ai retardé le début d’une réunion avec Dublin afin de ne pas écourter le peu de temps passé le matin avec mes jumeaux nouveau-nés. Je pensais que tout le monde comprendrait, jusqu’à ce qu’un jeune père irlandais me dise : « Vous savez, nous aussi nous avons des enfants. » J’avais, sans y réfléchir, repoussé la réunion à l’heure du repas en Irlande. J’en étais toute honteuse, mais finalement, après une première réaction défensive, la reconnaissance a pris le dessus. L’important pour solliciter la critique de l’équipe irlandaise était de ne pas être sur la défensive.

Avec une autre équipe, japonaise, la difficulté consistait à endurer les silences. Je n’oublierai jamais ma première réunion avec l’équipe AdSense de Tokyo. Je souhaitais tenir régulièrement des réunions avec ces personnes pour qu’elles me fassent part de leurs suggestions, inquiétudes et progrès. Dans d’autres pays, si je demandais dans de telles réunions ce que je pouvais faire ou ne pas faire pour rendre mes collaborateurs plus heureux, il me suffisait de compter jusqu’à 6, et quelqu’un se lançait à dire quelque chose. Au Japon, je comptai cette fois jusqu’à 10. Rien. Je reposai la question différemment. Toujours rien.

Finalement, je racontai une histoire sur Toyota, apprise à l’école de commerce. Dans le but de vaincre les tabous culturels contre la critique des chefs, les dirigeants de Toyota avaient tracé un grand carré rouge au sol de la chaîne d’assemblage. Les nouveaux employés devaient s’y tenir à la fin de leur première semaine dans l’entreprise. Il leur était interdit d’en sortir avant d’avoir critiqué trois points. L’amélioration permanente ainsi déclenchée explique en partie la réussite de Toyota. J’ai demandé à mon équipe ce qu’elle en pensait : avions-nous besoin d’un carré rouge ? Ils ont bien ri et, de crainte que je ne peigne un carré rouge quelque part, l’un des stagiaires s’est ouvert un tout petit peu. Ce n’était pas grand-chose, franchement (une remarque sur le thé au bureau), mais j’ai largement apprécié sa franchise. J’ai remercié cette personne en public, je lui ai envoyé un petit mot écrit de ma main, j’ai validé un budget pour m’assurer que le thé serait meilleur, je me suis assurée que tout le monde était au courant que le thé était maintenant meilleur, car quelqu’un avait parlé de ce problème en réunion… Plus tard, nous avons pu ainsi aborder des sujets plus substantiels.

Félicitez plus que vous ne critiquez, mais toujours avec sincérité

Si nous apprenons plus de nos erreurs que de nos réussites, et des critiques que des compliments, pourquoi est-il plus important de féliciter que de critiquer ? Primo, les compliments guident les personnes dans la bonne direction. Il est tout aussi crucial de souligner les pratiques à mettre en avant que celles à abandonner. Secundo, vous encouragez ainsi l’amélioration. Autrement dit, un bon compliment fait bien plus que mettre à l’aise. Il incite directement l’interlocuteur à se remettre lui-même en question.

Certains professionnels affirment que le ratio compliment/critique doit être de 3, 5, voire 7 pour 1. D’autres suggèrent de procéder en « sandwich » : commencer et terminer par des compliments, en insérant des critiques entre-temps.
Ben Horowitz, investisseur en capital-risque
, a toutefois raison de clamer que « ce sandwich est dégueulasse ». Cette technique peut, selon lui, fonctionner sur des individus manquant d’expérience, mais j’ai pour ma part remarqué que même la plupart des enfants comprennent clairement la manoeuvre, tout comme nos collaborateurs.

En d’autres termes, la notion de « bon » ratio est en l’espèce dangereuse, car elle risque d’engendrer des propos manquant de naturel et de sincérité, voire des remarques totalement risibles. Quand vous devez vraiment trouver deux mots gentils pour encadrer chaque critique, la conversation peut vite tourner au ridicule : « Super, la police que tu as choisie pour cette présentation. Impressionnant. Le contenu, en revanche, c’était limite bateau. En tout cas, ça fait plaisir de voir ton bureau toujours aussi nickel. » Se montrer aussi flatteur et peu sincère met autant à mal la confiance et la relation qu’une critique trop dure.

Nous craignons pratiquement tous de blesser nos interlocuteurs en les critiquant. C’est pourquoi le plus souvent, nous nous taisons. Dans l’exercice des félicitations, certains ont au contraire envie de plaire et diront toujours un petit mot sympa, mais parfois idiot. D’autres n’ont pas l’habitude des compliments. Andy Grove, ancien directeur d’Intel, m’a avoué qu’il a réalisé devoir s’entraîner aux compliments le jour où un collègue a accroché dans son bureau une pancarte qui disait simplement : « Say something nice ! » (Allez, un petit mot sympa !).

Lorsque je suis dans la critique négative, j’essaie de ne pas stresser, de simplement dire les choses. Si je réfléchis trop à la forme, je risque de me dégonfler sur le fond et de ne rien dire du tout. Pour les félicitations, j’essaie d’avoir au moins conscience des dérapages possibles et de réfléchir plus intensément à la formulation.

Kim Scott, autrice de En toute franchise, aux éditions Pearson.
– DR

L’AUTRICE

Kim Scott est une entrepreneuse américaine, cofondatrice de Juice Software. Elle conseille de nombreuses start-up et a occupé des fonctions importantes chez Apple et Google. Ce texte est extrait de son livre « En toute franchise. Adoptez la sincérité bienveillante et devenez un super chef », publié chez Pearson, 296 pages, 27,50 euros.

Administrateur à l'ère du numérique, Numérique-Cybersécurité

Administrateur à l'ère du numérique, Numérique-Cybersécurité

Le numérique est partout. Sous de multiples formes, évoluant sans cesse, il s’introduit dans tous les secteurs, compliquant la tâche des administrateurs, qui pour la plupart n’ont pas grandi avec un
smartphone dans la main.
Pas question de baisser les bras devant cette réalité : pour moi, elle est au contraire un encouragement à mieux exercer notre mandat d’administrateur dans sa première responsabilité, celle de la stratégie.

En effet, pour déterminer les orientations stratégiques de l’entreprise et garantir sa pérennité, le conseil d’administration s’attache à identifier les occasions à saisir et à mesurer les risques. Or le numérique en recèle beaucoup, autant pour ce qui est des uns que pour ce qui a trait aux autres !

Le numérique concerne toutes tailles d’entreprises

Les chances sont de toute nature : meilleure efficacité commerciale, meilleure efficacité des processus de production (vive l’industrie 4.0 !), nouveaux services… Les équipes exécutives y travaillent en permanence et le conseil doit les y encourager. Cela vaut pour toutes les tailles d’entreprises.

Je siège – ou j’ai siégé – à l’« advisory board » de start-up « nativement numériques » : elles ont conçu des applications consacrées à des professionnels de secteurs traditionnels tels que la santé et le BTP. Même pour elles, la réflexion sur de nouvelles possibilités ouvertes par les évolutions techniques – le débat sur l’utilisation possible des données, par exemple – reste à l’ordre du jour du conseil.

Pour de grandes entreprises c’est surtout sur la
transformation des « business models »
que le conseil doit se pencher. Comment Accor réagit-il à la montée en puissance d’AirBnB ? Comment une banque se positionne-t-elle face aux fintech et autres assurtech ? Faut-il les copier ? Les racheter ? S’allier avec elles ? Ce sont là les questions qui sont débattues en conseil d’administration.

Ne pas sous-estimer les cyber-risques

Les risques liés au numérique sont particulièrement difficiles à appréhender. Pas besoin d’être un spécialiste pour se représenter les dégâts que cause un incendie dans une usine ; en revanche il est beaucoup plus difficile de visualiser l’impact d’une perte de données. Le quidam n’en connaît ni les causes (« ça marche comment, un pare-feu ? ») ni les conséquences (« Elles sont parties où, ces données ? […] On peut les retrouver ? »).

Le risque informatique a une dimension très technique : un serveur en panne, des connexions sous-dimensionnées… Il s’agit d’un risque opérationnel, mais compris des seuls spécialistes et évoluant en permanence. Comment s’assurer que les équipes restent à la pointe du progrès et font les bons choix technologiques ?

Avec la montée des
cybermenaces,
le risque va bien au-delà. Qu’il soit financier (face à un rançongiciel), lié au mécontentement de clients (à la suite d’attaques de type « denial of service ») ou encore – et peut-être est-ce là le plus grave – de nature à attenter à la réputation d’une entreprise (à la suite un vol de données, par exemple), le conseil d’administration doit être conscient du fait que la transformation numérique ouvre à chaque instant de nouvelles vulnérabilités. Il est de sa responsabilité de challenger en permanence l’exécutif quant à la mise en place et à la mise à jour d’un dispositif complet de cybersécurité.

Rester en éveil, curieux, chercher à comprendre…

Administratrice indépendante dans un groupe de banque et d’assurance, membre du comité des risques et du contrôle interne, j’ai proposé de consacrer une réunion entière dudit comité au risque informatique. Cette réunion n’a pas fait de nous des spécialistes, mais elle nous a permis de comprendre les principaux défis auxquels sont confrontées les équipes, au même titre qu’elle a donné à ces dernières un témoignage concret de l’importance accordée par les administrateurs au sujet.

Alors faut-il peupler les conseils d’administration de spécialistes du numérique ? Je ne le pense pas. De gens ouverts et sensibilisés au numérique oui, de spécialistes non. Après tout, ce n’est pas le seul sujet complexe sur lequel le conseil d’administration doit se pencher, sachant qu’aucun sujet n’autorise le conseil à se dire qu’il « est trop technique pour qu[‘il s’y] attarde ». Face à un sujet compliqué, la seule possibilité et la seule obligation du conseil est de s’assurer que l’entreprise a pris le sujet au sérieux et s’appuie sur des compétences internes et externes adaptées.

Clarté des présentations, souci de pédagogie, franchise des réponses, transparence quant aux principes qui ont guidé les choix et aux options qui ont été écartées : c’est au travers des échanges avec les responsables exécutifs que l’on se forge une opinion concernant leur degré de maîtrise du sujet. De toute façon, les techniques évoluent si vite ! L’administrateur qui se reposerait sur sa technicité risquerait à tout moment d’être dépassé. La rapidité des progrès en matière de numérique force à rester en éveil, curieux, à toujours chercher à comprendre sans jamais se reposer sur les certitudes du passé.

Curiosité et ouverture d’esprit : n’est-ce pas là la bonne attitude à adopter pour un administrateur ? C’est en effet pareille posture d’écoute et d’anticipation qui lui permettra de prendre en compte (et à temps) les évolutions de la société, les nouvelles attentes des consommateurs et des salariés, les nouveaux risques, qui même s’ils semblent lointains le sont bien moins qu’il n’y paraît – je pense au réchauffement climatique, mais aussi à la pandémie Covid-19, qui vient illustrer cruellement mon propos. N’ayons pas peur du numérique et prenons-le comme un excellent entraînement à l’agilité stratégique !

Monique Huet, administratrice indépendante d’entreprises.
– DR

L’AUTRICE

Monique Huet (HEC 1980) est administratrice indépendante d’Arkéa, membre de divers « advisory boards » de start-up, administratrice de sociétés certifiée, vice-présidente du bureau du club gouvernance – administrateurs & dirigeants d’HEC Alumni, et ancienne directrice financière et administratrice de filiales aux Etats-Unis, aux Pays-Bas ou au Royaume-Uni. Ce texte est issu de l’ouvrage collectif « 100+ témoignages sur la gouvernance d’entreprise. Plus de cent diplômés HEC de tous horizons partagent leur expérience des conseils d’administration », aux éditions Les Ozalids d’Humensis, 356 pages, 23 euros.

les conseils d'Edgar Grospiron et Michaël Guigou pour motiver ses équipes, Management

les conseils d'Edgar Grospiron et Michaël Guigou pour motiver ses équipes, Management

Un genou à terre, mais toujours vivants, les chefs d’entreprise espèrent une éclaircie pour 2021. Mais après des mois de confinement et de restrictions pour eux-mêmes et leurs équipes, il leur faudra remotiver leurs troupes. Car une motivation intacte, c’est l’un des facteurs majeurs de la résilience, comme l’ont rappelé les deux sportifs de haut niveau Edgar Grospiron et Michaël Guigou, devant un parterre virtuel d’entrepreneurs, à l’invitation de Bpifrance.

« La crise, nous la subissons tous, constate
Edgar Grospiron, champion olympique de ski de bosses
. Si nous ne pouvons pas agir sur les causes, nous pouvons essayer d’en transformer les conséquences. » L’ancien sportif, désormais conférencier pour des séminaires d’entreprise, a profité du premier confinement pour se réinventer. « J’ai voulu transformer la crise en opportunité en proposant des conférences en ligne destinées à une plus large audience », explique l’entrepreneur.

Pour Michaël Guigou, capitaine de l’équipe de France de handball, le premier confinement a été l’occasion de faire un bilan. « J’ai eu le Covid au printemps. J’ai trente-huit ans et je pensais terminer ma carrière après les Jeux Olympiques de Tokyo, confie-t-il. Avec le report de la compétition en 2021, je me demandais si je pourrais prolonger pour terminer ma carrière sur une belle note. J’ai donc travaillé aussi bien au niveau physique que mental pour avoir toutes les armes pour continuer. »

Donner du sens aux tâches effectuées

Selon Edgar Grospiron « un haut niveau de motivation, ça n’existe pas, ça se cultive. ». Pour l’ancien skieur, la motivation varie en fonction des sujets travaillés, mais aussi des échéances. Alors, le champion mise sur son ambition, mais pas seulement : « Il faut trouver du plaisir dans les tâches effectuées, qu’elles aient du sens. Il est important également d’instaurer des rituels collectifs lors des temps forts ou faibles et des célébrations de l’équipe. »

Pour le champion olympique, la motivation se « calcule » en fonction des efforts investis dans le travail, comme du temps et de l’énergie, et de ce qui est reçu,
la reconnaissance
, par exemple. « Il faut que l’expérience soit supérieure pour continuer à fournir des efforts, explique Edgar Grospiron. Si une personne apporte beaucoup, mais reçoit peu, cela se traduit par un déficit de motivation, voire un abandon. »

Cultiver un projet collectif

Le collectif prend donc une importance capitale au sein de l’équipe, et ce, même si ses membres ne travaillent pas nécessairement de concert. « Lorsque je faisais de la compétition, je ne jouais pas avec mes coéquipiers, mais contre eux, se souvient Edgar Grospiron. Pourtant, il nous fallait trouver une certaine harmonie, car une mauvaise ambiance ne permet pas de se concentrer sur les objectifs et fait perdre de l’énergie. C’était le rôle du staff et du management. » Ainsi, ce vivre-ensemble se construisait autour d’ambitions individuelles mises au service du collectif. « Tout seul, je peux être le meilleur skieur, mais je ne peux pas être la meilleure nation. »

Une conviction que partage Michaël Guigou. Le handballeur, devenu capitaine de l’équipe de France en mars, estime ainsi que c’est à l’encadrement de définir les objectifs et responsabilités de chacun, tout en s’adaptant à l’effectif en présence. « En tant que capitaine, je dois m’assurer que le projet de l’équipe est bien compris et suivi par tout le monde, indique l’ailier gauche de l’
USAM Nîmes Gard
. Cela passe par des prises de parole, des discours à l’ensemble du groupe, mais aussi par des entretiens individuels. Plus les joueurs sont bien dans leur tête, plus ils seront performants. »

L’important est donc, pour le capitaine, que l’ensemble de ses coéquipiers soient intégrés à l’équipe. « Les joueurs doivent sentir qu’ils ont des responsabilités, même si c’est simplement cinq ou dix minutes dans un match », conclut Michaël Guigou.

« Scale up ! » Les erreurs à éviter en phase d'accélération, Aides et Réseaux

« Scale up ! » Les erreurs à éviter en phase d'accélération, Aides et Réseaux

Le scale, c’est le Graal. Du moins pour beaucoup d’entrepreneurs et de patrons d’entreprise. C’est l’étape incontournable vers le succès, vers le développement et vers une organisation plus structurée et plus concentrée. Pourtant, la route du succès est pavée d’obstacles, humains, matériels et technologiques. […] Pour éviter de faire fausse route, nous avons identifié les erreurs les plus communes à éviter à tout prix.

#1. Trop tôt ou trop tard

Si trouver le bon moment pour scaler peut se définir par vos KPIs, il faut surtout que votre organisation soit prête à passer le cap. Si vous attendez trop, vous risquez de vous faire dépasser. Si vous n’attendez pas assez, vous n’avez pas les reins assez solides pour tenir le coup et gérer les turbulences à venir. Réussir son scale nécessite de ne pas se disperser et de vérifier que vos fondations sont solides, et en particulier :

· Avoir une équipe de base qui tienne la route. La force de votre entreprise dépend des personnes qui l’aident à fonctionner. Même si vous n’avez que dix personnes qui travaillent avec vous, il est important que vous ayez une
équipe
dont vous savez qu’elle est engagée dans votre entreprise sur le long terme. Ensuite, ne tardez pas à recruter autour de ce noyau dur pour ne pas l’épuiser.

· Disposer d’une organisation interne solide. Avant de vous concentrer sur la croissance, vous devez d’abord prouver que votre produit ou service se vendra réellement. Vous devez disposer d’une structure organisationnelle adéquate pour que tout soit bien organisé, notamment en ce qui concerne la gestion des finances.

· Avoir un flux de trésorerie positif. Une bonne gestion de la trésorerie signifie comprendre chaque entrée et sortie d’argent, et ne jamais déléguer cette fonction. […] Utiliser votre situation de trésorerie actuelle pour prévoir vos revenus et dépenses futurs vous aidera à vous préparer à mieux gérer votre scale. […]

#2. S’accrocher au pouvoir

C’est une erreur courante, mais c’est aussi une étape difficile. Quand on a construit un projet de zéro jusqu’à une phase de scale, il est difficile de déléguer une partie de ses responsabilités ou de passer la main et d’
accepter de prendre un nouveau directeur général
pour conduire l’étape de scale. […] Pour pouvoir évoluer, vous avez besoin d’un organigramme évolutif et d’un PDG capable de conduire le succès pour et par d’autres personnes, sans renier les valeurs qui ont fait le succès de la solution jusqu’à présent. Faites tout de même attention à ne pas rajouter trop de couches hiérarchiques et essayez de rester sur une organisation la plus plate possible pour ne pas tomber dans les travers du corporate habituels.

#3. Penser corporate

Peut-être que vous deviendrez un jour un grand groupe présent sur tous les continents. Mais ce jour n’est pas encore arrivé. Ne soyez pas la grenouille qui veut se faire plus grosse que le boeuf parce que vous grandissez vite. Sinon, vous risquez de changer votre culture interne trop vite et de déboussoler vos salariés, d’ajouter de nombreux processus et couches de validation qui viendront paralyser votre agilité, et de perdre vos relations privilégiées avec vos fournisseurs ou partenaires historiques. N’oubliez jamais vos racines. C’est la clé de votre succès passé et futur.

#4. Faire plus au lieu de faire mieux

Une start-up qui réussit se concentre intensément sur sa productivité. Cela fait partie de la culture. Pour réussir son expansion, il ne suffit pas de doubler tous ses effectifs. Il s’agit d’accroître votre efficacité et votre productivité en tant qu’organisation. Les entreprises qui connaissent un succès d’estime à petite échelle, mais qui s’effondrent lorsqu’elles essaient de scaler doivent souvent leur échec à la perte de concentration sur les raisons qui ont fait leur succès au départ.

Colin Lalouette et Gabriel Dabi-Schwebel, auteurs de « Tous les secrets de la croissance pour accélérer la vente de votre solution logicielle».
– 1min30

Les auteurs

Colin Lalouette a fondé Appvizer, un moteur de recherche de logiciels, après dix ans de conseil en transformation digitale aux majors du CAC 40. Gabriel Dabi-Schwebel a fondé 1min30, une agence d’inbound marketing. Il a aussi créé deux éditeurs de logiciels (l’un dans les télécoms et l’autre dans le monitoring d’énergie).

protection anticrise, source de cohésion et inspiratrice de rebond, Management

protection anticrise, source de cohésion et inspiratrice de rebond, Management

Le Social Bar est un établissement parisien du 12e arrondissement, situé entre la gare de Lyon et la gare de Bercy, dans un coin ni passant ni touristique. Malgré les confinements et périodes de couvre-feu successifs, l’entreprise a ouvert son second établissement à Strasbourg à la fin octobre 2020. Et son objectif est toujours le même : ouvrir 25 nouveaux bars dans les cinq années à venir. Cela paraît difficilement croyable ! Et pourtant…

Pour financer ce développement, le Social Bar a bouclé, en octobre 2020, une levée de fonds de 1,5 million d’euros avec quelques-uns de ses actionnaires initiaux (175 particuliers surnommés les « copatrons »), un fonds d’investissement et une quinzaine de business angels.

Bien sûr, le projet évolue au fil des mois et des événements. Mais l’entreprise fondée en 2016 par deux entrepreneurs, David Rivoire et Renaud Seligmann, parvient à garder le cap. En se détachant de l’offre (un bar) pour se concentrer sur ce qui les anime (la convivialité), les fondateurs ont réussi à diversifier l’activité tout en restant cohérents.

Le Social Bar est un exemple particulièrement intéressant pour illustrer
l’importance d’incarner une raison d’être
et comment cela facilite la résilience en temps de crise.

Le pourquoi est un outil puissant de management et de marketing

La raison d’être est un concept introduit en droit par la loi Pacte. Il est défini dans le rapport
« Entreprise et mission d’intérêt général », de Jean-Dominique Senard et Nicole Notat
, remis en 2018 au gouvernement et qui a précédé la loi. Ce rapport parle de « doute existentiel ». La raison d’être d’une entreprise vient exprimer « pourquoi elle existe ». Cette notion se concentre donc sur ce à quoi l’on souhaite servir plutôt que sur le produit ou le service qu’on propose.

Ainsi, Patagonia est plus qu’une simple marque de vêtements de sport, c’est une entreprise qui existe « pour sauver la planète » ; la SNCF pour « apporter à chacun la liberté de se déplacer facilement en préservant la planète » ; Decathlon pour « rendre durablement le plaisir et les bienfaits de la pratique du sport accessibles au plus grand nombre ». Bien avant que la raison d’être devienne une obsession des entreprises en France, la vidéo TED Talks, datant de 2009, « Start With Why », de Simon Sinek, était déjà très populaire dans l’univers de l’entrepreneuriat.

Simon Sinek : comment les grands leaders inspirent l’action

 

L’auteur et conférencier britannique y explique que les entreprises ont l’habitude de communiquer ce qu’elles font (le quoi), mais rarement ce qui les anime (le pourquoi). Alors que ce
« why » génère engagement et loyauté chez les clients et les salariés
. Le coeur de son propos consacre surtout la puissance marketing du « pourquoi » en élaborant l’exemple d’Apple et en martelant la phrase : « Les gens n’achètent pas ce que vous faites, mais pourquoi vous le faites. »

Plus qu’un bar, un laboratoire de convivialité

La possibilité d’utiliser cette raison d’être comme un outil de communication fait qu’il est parfois difficile de vérifier qu’elle est sincère. Pourtant, quand c’est le cas, la raison d’être se révèle bien plus puissante. En ce qui concerne le Social Bar, la démarche est authentique avant d’être stratégique et elle est même plus personnelle que rationnelle. Le point de départ était une question : « comment faire pour que des gens qui ne se connaissent pas osent se parler ? » Et la réponse : la convivialité.

Renaud Seligmann le résume parfaitement : « Toute ma vie, quand il y avait des soirées, des événements, je me suis occupé de l’accueil et de m’amuser à faire se rencontrer des gens, surtout quand c’était improbable. La convivialité, c’est une énergie hyperpuissante et contagieuse ! » Le Social Bar est donc « plus qu’un bar ». Il se définit comme un « laboratoire de convivialité ». Sa raison d’être (ou obsession, selon les propres mots de l’entreprise) est que « l’espace (entreprise, espace public, bars) redevienne un lieu de sociabilité ». C’est le point de départ de l’aventure, mais aussi l’expression de ce qui continue à animer le projet au quotidien. Le bar n’est finalement qu’une solution.

Cette authenticité de la raison d’être a notamment rendu beaucoup plus facile la diversification. Le confinement n’en a pas été le déclencheur. Le mouvement avait démarré bien avant cette année 2020 avec une offre « hors les murs » qui transpose l’esprit « Social Bar » dans des lieux publics et des organisations, pour animer des événements et des séminaires. Plus surprenant, le projet inclut une école pour former des « agents de convivialité, des personnes à haute chaleur ajoutée »

. Face aux contraintes liées à la crise sanitaire, la raison d’être a permis de se réinventer et d’aller plus loin, pour résister aux aléas dans au moins trois directions.

Renaud Seligmann, un des fondateurs du Social Bar dont le projet est d’ouvrir 25 établissements en France.
– Francis Azevedo / Social Bar

1. Une source d’énergie pour rester motiver

L’entrepreneuriat est notamment une question d’endurance face aux difficultés. Puisque la raison d’être est l’expression des convictions et aspirations intimes, elle est une importante source de motivation et d’énergie, bienvenue lorsque l’équipe doit faire face à une crise telle que celle du Covid. Pour le Social Bar, le coeur de business (le bar) a fermé, mais la mission que l’entreprise s’est donnée est toujours aussi cruciale, même en cette période.

« D’abord on s’est dit que c’était vraiment problématique ! explique Renaud Seligmann. On devait fermer nos bars et mettre fin à l’événementiel tel qu’on le faisait. Et puis entendre parler toutes les cinq minutes de distanciation sociale nous rendait un peu dingues. On comprend la distanciation physique, mais ça fait quatre ans qu’on se bat justement contre la distanciation sociale ! »

2. Un levier de créativité pour se diversifier et évoluer

Ne pas voir le bar comme une finalité, mais comme un moyen a été un élément clé pour se réinventer tout en restant cohérent. Cette prise de distance libère les idées en intégrant les nouvelles contraintes. Elle priorise et simplifie pour pouvoir se concentrer sur le plus important. Résultats : une coupe du monde du confinement (compétition de défis solidaires, conviviaux et absurdes à faire depuis chez soi), le Social Phone (passer des coups de fil humains et chaleureux à des personnes isolées), le Social Bar 2.0 (le bar digital animé par la communauté pour le grand public et proposé à des organisations pour des temps de convivialité et des séminaires).

« Comme souvent, la contrainte énorme a été une sorte d’opportunité et on a su se réinventer sans se trahir, ajoute le cofondateur du Social Bar. On a gardé la même mission : créer et maintenir du lien chaleureux et joyeux entre les gens avec simplement une nouvelle contrainte – la distance physique -, et notre expertise et notre imagination pour trouver des solutions ! »

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La cheffe derrière ses fourneaux, même pendant la fermeture du restaurant

3. Un élément fédérateur d’une communauté solidaire

Historiquement, le pourquoi du Social Bar a permis de fédérer la communauté des copatrons pour permettre l’ouverture du bar. Ces fondateurs ont à nouveau été solidaires pendant cette crise pour donner des idées, proposer des prospects ou animer des temps en ligne. En plus de cette première communauté, la raison d’être a aussi facilité des partenariats, basés sur des ambitions communes, pour construire des projets ou mutualiser des ressources, par exemple avec les courses Mad Jacques, qui facilitent les rencontres par des défis et aventures, ou avec Entourage et Paris en compagnie, qui luttent contre l’isolement des sans-abri et des anciens.

Après un deuxième confinement et une ouverture encore repoussée, la situation n’est évidemment pas idéale. Le Social Bar a bénéficié des aides de l’Etat pour compléter les revenus générés par les activités restantes : le Social Bar 2.0 et l’école de la convivialité. Pour autant, cet exemple nous montre que, dans un secteur pourtant très fortement impacté par la crise, être « bien plus qu’un bar » permet de continuer même dans des temps difficiles.

La raison d’être peut être un puissant outil qui ne se résume pas à du storytelling et de la communication. Et si, vous aussi, vous preniez le temps de vous demander en quoi votre projet est-il bien plus que la solution ou le service que vous proposez ?

L’AUTEUR

Maxime Barluet de Beauchesne est facilitateur, mentor pour start-up et professeur en écoles et universités. Ses sujets de prédilection sont la raison d’être des organisations et les valeurs de l’équipe. Il est le créateur de Contes à rendre pour interroger l’influence de nos imaginaires collectifs sur l’entreprise et notre capacité à la faire évoluer.

il faut vraiment cesser ses fonctions !, Fiscalité et droit des entreprises

il faut vraiment cesser ses fonctions !, Fiscalité et droit des entreprises

Le dirigeant d’une société qui, après avoir démissionné, a continué de se comporter comme représentant légal de celle-ci, peut voir sa responsabilité engagée pour des faits postérieurs à sa démission.

Lorsque, après avoir démissionné, le dirigeant d’une société continue de se comporter comme tel, il peut être considéré comme en étant toujours le dirigeant et donc voir sa responsabilité engagée pour des faits qu’il commet en cette qualité pendant cette période.

C’est ce que les juges ont décidé dans une affaire où le gérant démissionnaire d’une SARL placée en liquidation judiciaire avait été poursuivi par le liquidateur en comblement de passif. Pour sa défense, il avait fait valoir que les faits qui lui étaient reprochés par le liquidateur judiciaire étaient postérieurs à sa démission. Et que même s’il n’avait pas pris soin de la publier au registre du commerce et des sociétés (RCS), sa démission était néanmoins opposable au liquidateur qui ne pouvait donc pas engager sa responsabilité personnelle.

Rappel :
lorsqu’une société est mise en liquidation judiciaire, la responsabilité de son dirigeant peut être recherchée lorsqu’il a commis une faute de gestion ayant contribué à son insuffisance d’actif, c’est-à-dire quand l’actif de la société ne suffit pas à régler ses créanciers. Au terme de cette action, dite « en comblement de passif », le dirigeant peut alors être condamné à payer sur ses deniers personnels tout ou partie des dettes de la société.

Une démission qui n’en était pas vraiment une

Sauf que sa démission n’en était pas vraiment une… En effet, après avoir démissionné, le gérant avait comparu devant le tribunal chargé de la liquidation en qualité de représentant légal de la société. En outre, ce n’est que 5 ans après sa démission qu’il avait déclaré ne plus être gérant de la société alors qu’un mois auparavant, il déclarait encore en être le représentant légal dans une citation à comparaître devant le tribunal. Les juges ont donc estimé qu’il était toujours dirigeant de droit de la société à la date à laquelle l’action en comblement de passif avait été engagée contre lui. Cette action avait donc valablement pu être engagée par le liquidateur.

Cassation commerciale, 7 octobre 2020, n° 19-14291


Les entreprises zombies, grandes gagnantes de l'épidémie, Gestion-trésorerie

Les entreprises zombies, grandes gagnantes de l'épidémie, Gestion-trésorerie

Pour l’instant, tout va bien. Les entreprises résistent à la pire crise économique jamais subie en temps de paix. En France, depuis un an, elles ont été un tiers de moins à connaître une défaillance (chiffre sur douze mois à fin septembre, comparé aux douze mois précédents).

Heureuse surprise

Tout va bien, mais en trompe-l’oeil. La chute des défaillances d’entreprise s’explique par deux raisons qui ne pourront pas s’éterniser. D’abord, les tribunaux de commerce ont fermé leurs portes au printemps pour cause de confinement et la législation a été adaptée. Le nombre de problèmes enregistrés a donc mécaniquement reculé (tout comme le taux de chômage, celles et ceux qui avaient perdu leur emploi n’étant pas en mesure d’en chercher un et n’étant donc pas comptés comme chômeurs).

Les entreprises zombies, grandes gagnantes de l’épidémie

Ensuite, le gouvernement a décidé un train de mesures pour limiter la casse engendrée par l’épidémie et le confinement : report des paiements d’impôts et de cotisations sociales, prêts garantis par l’Etat (PGE), chômage partiel… Des entrepreneurs ont même eu l’heureuse surprise de recevoir de l’argent versé par l’Etat sans l’avoir demandé, ce qui révèle au passage un bel effort d’adaptation du ministère des finances. Ces mesures ont laissé à beaucoup d’entreprises de quoi résister à la dégringolade de leur chiffre d’affaires.

Oxygène inespéré

C’est salutaire. Sans ces dispositifs, des milliers de firmes en pleine forme auraient disparu, entraînant une destruction massive d’emplois et la mise au rebut de nombreuses machines. Mais ça pourrait aussi devenir ennuyeux. Car des milliers d’autres, déjà affaiblies avant l’épidémie, vont vivoter au lieu de s’éteindre. Elles vont devenir des zombies. Or il y en avait déjà beaucoup. Et ce n’est pas bon pour l’économie.

Une entreprise zombie est une entreprise qui continue à vivre alors qu’elle aurait dû mourir. Les économistes ont commencé à s’y intéresser au Japon, dans les années 1990. L’explosion ravageuse d’une bulle boursière à la fin des années 1980 avait amené la banque centrale à réduire fortement ses taux d’intérêt, ce qui a allégé les charges financières des entreprises. Cet oxygène inespéré a permis à certaines d’entre elles de survivre. A court terme, c’est une bonne nouvelle pour leurs salariés. Mais les ressources qui continuent d’aller vers ces entreprises ne vont pas à d’autres, plus efficaces, qui pourraient apparaître puis grandir. La destruction créatrice décrite par l’économiste Joseph Schumpeter est enrayée.

Moins d’embauches, moins d’investissements

Pour certains économistes, la multiplication des firmes zombies est l’une des causes du ralentissement de la productivité observé ces deux dernières décennies. « La prévalence des entreprises zombies et les ressources qui y sont renfermées ont augmenté depuis le milieu des années 2000, soutient un document de recherche publié par l’OCDE, le cercle de réflexion des pays avancés. L’augmentation de la survie de ces entreprises à faible productivité, au bord de la sortie, accroît la congestion du marché et limite la croissance des entreprises plus productives. »

Deux experts de la Banque des Règlements internationaux, Ryan Banerjee et Boris Hofmann, ont étudié les entreprises zombies dans 14 pays avancés. Ils ont examiné les performances des entreprises cotées dont les profits ne suffisent pas à couvrir les intérêts dus sur leur dette, et peu valorisées en Bourse par rapport à la valeur de leurs actifs. Leur constat est sans appel : elles sont moins productives, moins profitables, embauchent et investissent moins.

Toujours plus de zombies

Et elles étaient déjà de plus en plus nombreuses avant la pandémie. En un quart de siècle, leur proportion est passée de 4 % à 15 % du total des entreprises étudiées. Elle peut même atteindre 30 % dans des pays anglo-saxons, où les PME sont plus souvent cotées en Bourse. « En Europe continentale, la part des zombies est plus faible, de 10 à 15 %, et a stagné ou diminué depuis la grande crise financière. A l’exception de la France, où la part a plus que doublé depuis 2008. » Atteignant 16 % en 2017.

La proportion d’entreprises zombies

La pandémie a tendu la situation financière. D’après une simulation sur l’ensemble des entreprises, Paloma Lopez-Garcia, de la Banque centrale européenne, estime que 6 % des firmes françaises risquaient de ne pas avoir assez de liquidités au pic de la crise, et 15 % d’être en fonds de roulement négatif. Ces proportions auraient tourné autour de 20 % sans le chômage partiel.

L’arrêt du robinet budgétaire va donc être très délicat. Quand l’activité repartira de manière solide, il faudrait en théorie choisir les entreprises à sauver. En distinguant selon les secteurs – les hôteliers qui ont dû fermer leurs portes à cause des confinements n’ont pas vécu les mêmes contraintes que les prestataires informatiques, qui en ont profité. Mais en pratique, l’Etat ne sait pas faire ce tri et les banques auront du mal. Le plus probable est donc une sortie de crise avec toujours plus d’entreprises zombies. Et donc une croissance toujours plus entravée.

la médecine du travail s'ouvre aux patrons, Efficacité personnelle

la médecine du travail s'ouvre aux patrons, Efficacité personnelle

Bercy a annoncé, il y a quelques jours, la prolongation de la cellule d’écoute et de soutien psychologique pour les chefs d’entreprise, mise en place en avril dernier. Cette opération est ponctuelle, mais un mouvement plus profond s’opère discrètement : le rapprochement entre les services de santé au travail et les patrons.

Ces organismes qui surveillent la santé des salariés n’ont pas, dans leurs attributions, le suivi de leurs employeurs, un comble que la crise économique, qui fragilise la santé des patrons de PME, est en train de pointer. Certains services pionniers les reçoivent désormais en visite médicale, sans attendre la réforme en discussion de ce secteur. A Rouen, par exemple, l’AMSN, un centre de santé au travail qui intervient auprès de 83.000 salariés, a décidé d’ouvrir ses services aux employeurs « à partir de 2021 », annonce Corinne Emo, la directrice générale.

« Le climat actuel des affaires est terriblement anxiogène pour les dirigeants de petites entreprises , relève Pierre-François Canet, président de l’Aipals, une entité qui suit 40.000 salariés et 3.600 entreprises dans l’Hérault. « Ils ne savent pas où ils vont : un troisième reconfinement ? Fermer ou pas l’entreprise s’il y a un cas de Covid ? Comment gérer l’instabilité réglementaire, lorsqu’on est restaurateur ou petit commerçant ? » Dans la période actuelle, « un dirigeant doit rassurer ses équipes, alors qu’il est lui-même en pleine incertitude », résume Christophe Laguerre, dirigeant d’une PME industrielle de 50 salariés à Rouen, dont l’activité est liée au risque chimique.

Les travailleurs salariés doivent devenir acteurs de la prévention

Fer de lance du mouvement, le Pôle Santé Travail 66, dans les Pyrénées-Orientales, déploie une application numérique, Apptiv, qui inclut les dirigeants dans son protocole. « On ne peut plus exclure les travailleurs non-salariés du parcours de santé au travail, analyse Pierre-François Canet. A ce jour, ils subissent les services de santé au travail ; nous souhaitons qu’ils deviennent acteurs de la prévention, en portant un véritable plan de prévention pluriannuel. »

Autre entité en pointe sur le sujet, le Service interentreprises de santé au travail du bâtiment et interprofessionnel (SISTBI) qui suit, à La Réunion, 36.000 salariés. Son directeur, Claude Millasseau, regrette que « ces plans de prévention soient l’apanage des grandes entreprises. Le patron non salarié est le seul qui n’a pas de visite médicale, et ne bénéficie pas de prévention primaire. Il paie un service auquel il n’a pas accès, et dont il ne sait pas à quoi il sert. »

En février prochain, le SISTBI lancera, à La Réunion, une campagne de promotion du déploiement de l’application Apptiv. « Les patrons nous disent de plus en plus vouloir un suivi médical. Pour eux-mêmes, mais aussi pour faire des enjeux de prévention un outil de management et de cohésion interne », explique Claude Millasseau.

Projet de centre dédié à Montpellier

L’Aipals projette à terme la création d’un centre dédié à la prévention pour les travailleurs non salariés. Les dirigeants sont, en effet, exposés à des risques spécifiques. L’organisme a envoyé mi-octobre un questionnaire fourni (120 questions) portant sur l’état de santé des dirigeants des sociétés adhérentes. Le but est de les « faire entrer dans le process, en connaissant mieux leurs attentes, tout en restant dans la prévention : préconisations, accompagnement, aménagements de postes… », explique Pierre-François Canet.

Christophe Laguerre a testé Apptiv en début d’année, avec ses salariés. Son retour est positif : « Apptiv peut être consulté au quotidien, donne des conseils, apporte une visibilité globale sur les actions de prévention. Cet outil rebat les cartes vis-à-vis de la médecine du travail traditionnelle, et permet de sortir de la relation vieillissante salarié/médecin, avance-t-il. Il y a de quoi faire. Aujourd’hui, mon banquier se soucie bien plus de ma santé que le médecin travaillant avec mes salariés ! »

Maxime Carmignac, une héritière sur les pas de son père, Rôle modèles

Maxime Carmignac, une héritière sur les pas de son père, Rôle modèles

Peu connue du grand public, l’héritière désignée de la société de gestion du même nom a accordé aux « Echos » son premier entretien. A la tête de la branche britannique de Carmignac depuis 2013, elle a vu ses responsabilités s’accroître ces dernières années.

Son nom est celui d’une marque bien connue de la gestion d’actifs. Maxime Carmignac n’en est pas moins discrète. La directrice du bureau londonien de Carmignac, pressentie pour succéder à son père à la tête de la boutique de gestion indépendante aux 34 milliards d’euros d’encours, est longtemps restée à l’écart des médias. Mais alors que l’entreprise familiale fondée en 1989 par son père cherche à rebondir après quelques années difficiles, Maxime Carmignac se fait aujourd’hui plus présente, notamment pour porter l’engagement de la boutique en matière de finance durable. A l’occasion de l’un de ses fréquents passages à Paris, elle a accepté de revenir sur son parcours et ses ambitions, dans un entretien accordé en exclusivité aux « Echos ».

Place Vendôme, entourée des toiles de maître qui font la fierté de son père, d’Andy Warhol à Pierre Soulages, Maxime Carmignac est chez elle. Adoubée héritière présomptive en janvier par Edouard Carmignac, elle reste humble sur ce rôle. « Je suis ravie de la position que j’occupe aujourd’hui. J’apprends tous les jours de mon père, de son leadership, de son exigence, de son énergie, c’est un environnement dans lequel je m’épanouis énormément », explique-t-elle. « Qui dirigera la société, ce n’est pas ce qui m’intéresse le plus », insiste-t-elle. « Ce qui me passionne c’est le développement de la société et comment elle sera amenée à créer de la valeur sur le long terme pour nos clients. »

Recruter des talents

Maxime Carmignac a fait ses preuves. Depuis son retour dans l’entreprise familiale en 2009, ses responsabilités n’ont fait que croître. Nommée à la tête du bureau londonien de Carmignac en 2013, à 33 ans, elle a largement contribué à son développement. Parmi les faits d’armes dont elle est la plus fière, le recrutement de David Older , un gérant américain spécialiste de la tech, arrivé en 2015. « Le nerf de la guerre comme le dit souvent mon père, c’est le talent », s’enthousiasme-t-elle.

Sous sa houlette, l’équipe est passée de 4 à 56 personnes, dont 22 gérants. « Disposer d’une plateforme à Londres a été clé pour attirer des talents », assure-t-elle. Maxime Carmignac passe désormais moins de temps dans les bureaux londoniens de la boutique, installés dans le très chic quartier de Mayfair, à quelques pas de Buckingham Palace. Elle est également en charge du développement produit et de la digitalisation de la distribution, des thématiques transversales qui l’amènent à visiter fréquemment les bureaux de Paris et de Luxembourg. Elle sillonne également les nombreux marchés où s’est développé la boutique : Italie, Espagne, Belgique ou encore Allemagne. Aujourd’hui, 85 % des encours de la société sont issus d’autres marchés que la France.

Place des femmes dans la gestion

Mais c’est lorsqu’elle parle de la gestion durable que son enthousiasme est le plus évident. Maxime Carmignac s’implique en particulier dans le diversity project, une initiative qui vise à développer le rôle des femmes dans la gestion, qu’elles soient gérantes ou investisseuses. A ce titre, elle s’enorgueillit des avancées réalisées chez Carmignac. Deux tiers des encours y sont gérés par des femmes, « le fruit de la méritocratie », insiste-t-elle. A l’avenir, elle aimerait voir davantage d’attention se porter sur les attentes spécifiques des épargnantes.

Elle-même s’est construit un beau CV. Parmi les enfants d’Edouard Carmignac, elle est la seule à avoir été piquée par le virus de la finance. A l’image de sa soeur, actrice de théâtre, son frère aîné préfère les arts. Il a connu le succès au sein du groupe Moriarty et a récemment pris la tête de la fondation d’art de son père à Porquerolles. Un autre est entrepreneur et le dernier encore étudiant. Quant à Maxime, son parcours étudiant et professionnel semble la destiner à reprendre en main, un jour, l’entreprise familiale.

Faire ses preuves

Après être passée par l’Ecole alsacienne à Paris, elle s’oriente vers des études d’économie et de finance et est diplômée de l’Essec en 2002. Puis elle engrange de premières expériences professionnelles loin de Carmignac. « J’avais l’idée de rejoindre le groupe mais je voulais faire mes preuves par moi-même », explique-t-elle. Un stage chez Morgan Stanley à Londres, puis un premier poste chez Lazard à Paris lui font découvrir le monde des fusions-acquisitions. Elle rejoint ensuite la société de conseil McKinsey et se plonge dans les sujets d’organisation et de stratégie des entreprises.

Elle réalise un premier passage dans l’entreprise familiale où elle prend pour la première fois en main la gestion d’un fonds. Au bout de deux ans, elle quitte toutefois le groupe pour s’installer à New-York et rejoindre un hedge fund. « J’avais besoin de découvrir d’autres aspects du métier, en particulier la gestion alternative et internationale », explique-t-elle. Durant cette période, elle rencontre son mari, également employé dans un hedge fund, avec lequel elle a aujourd’hui quatre enfants. Elle retrouve la maison Carmignac et la gestion d’un fonds en 2009.

Pas pour longtemps. Contrairement à son père, elle n’est pas destinée à s’impliquer fortement dans les décisions de gestion. La boutique indépendante est déjà bien établie et n’a pas forcément besoin d’un gérant de plus. « En accord avec mon père, j’ai décidé de me consacrer à la gestion des équipes et des projets de développement », souligne-t-elle. Quitter la gestion ne s’est pas fait sans un pincement au coeur. « Ce n’est pas sans regret que j’ai quitté cette fonction, c’est un travail fascinant, passionnant », se remémore-t-elle. « C’est un exemple concret où j’ai mis l’intérêt de Carmignac avant le mien », estime-t-elle.

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Mikael Petrossian a lâché la finance pour les dim sum et le caviar, Success Story

Mikael Petrossian a lâché la finance pour les dim sum et le caviar, Success Story

Demandez à un amateur de caviar ! il évoquera, bien sûr, Petrossian, la marque quasi légendaire fondée par deux réfugiés arméniens en 1920, Melkoum et Mouchegh Petrossian. Alors, quand Mikael Petrossian, aujourd’hui PDG du groupe, à quarante ans, vous raconte, installé à une table de « son » restaurant du boulevard de la Tour-Maubourg à Paris, qu’il ne voulait à aucun prix intégrer l’entreprise familiale… vous souriez. Mais vous écoutez quand même poliment ce jeune quadra en jeans, veste et sneakers… un deuxième dan de karaté, on reste prudent.

Mikael Petrossian a eu une vie avant Petrossian. Des études en finance et gestion à Dauphine avec un DESS de fiscalité à la clé qui en font un expert-comptable. « Je voulais exercer une profession libérale pour être indépendant », explique-t-il.

Premier succès et premier échec avec Yoom

C’est à la Compagnie financière Edmond de Rothschild, en fiscalité patrimoniale, qu’il va débuter. Suivront sept ans de réflexion chez KPMG avant que la crise des subprimes, alors qu’il s’apprêtait à partir à Londres en 2008, ne le remette dans le droit chemin de la restauration. Loin, très loin, du caviar. En 2010, avec Benoît Guilbeau, un collègue de KPMG, ils cofondent Yoom, rue des Martyrs, à Paris. Un concept de restaurant entièrement consacré aux Dim Sum, ces petites bouchées chinoises frites, poêlées ou cuites à la vapeur et découvertes lors d’un voyage à Shanghai.

Premier retour aux sources culinaires pour ce passionné de gastronomie, qui assure aller trois ou quatre fois au restaurant par semaine. « Après mon bac, je voulais être cuisinier, on ouvrait le restaurant le 144 et j’ai beaucoup appris en multipliant les extras auprès de notre chef d’alors, Philippe Conticini », se remémore-t-il, rappelant au passage qu’il a aussi été consultant en gastronomie…pour le gouvernement de Macau ! « Yoom a rencontré un vif succès, et on en a ouvert un deuxième en changeant la formule, version XL : plus de couverts, plus de personnel, on a pris un chef… et on s’est planté », confesse en toute humilité Mikael Petrossian.

Le tir sera vite corrigé. Il revient en cuisine, le business model est revu avec une cuisine centrale implantée à Angers – une « dark kitchen » pour les spécialistes – où sont préparés les Dim Sum expédiés dans les deux restaurants et chez les clients professionnels.

Retour dans la cuisine Petrossian

Yoom, désormais, est géré par son épouse. Car entretemps, le paternel a rattrapé le fiston par la manche ! Après le départ de la jeune cheffe Rougui Dia en 2013, le restaurant Petrossian bat un peu de l’aile. « Mon père m’a demandé un petit coup de main. Difficile de dire non, Yoom tournait bien, et je suis attaché à la maison et à son histoire. Pour finalement me prendre au jeu ! » raconte Mikael Petrossian.

Il a repris la main en cuisine, et aujourd’hui, même si le talentueux et discret Renaud Ramamourty y officie, rien ne sort sans son aval. Il a aussi lancé l’activité traiteur. D’abord, gérant puis directeur général, il devient président en 2019. Son plus jeune frère, Alexandre, basé à New York, est quant à lui, depuis de longues années, chargé du développement outre-Atlantique.

Ces derniers mois, Covid oblige, ont appuyé sur l’un des points faibles du groupe : le poids de la distribution aux professionnels (les CHR) dans le chiffre d’affaires (55 %), qui marge moins que les boutiques, les corners et les restaurants (45 %). Il a chuté de 40 % pendant le confinement.

D’où la nécessité d’encore évoluer : accentuer la place du retail pour capter la marge et l’expérience client, développer la récente marque lancée autour de la truffe, ouvrir une cave à vin (2021), pousser l’offre à emporter, le click&collect… « Même une marque centenaire peut toujours innover, être agile, se réinventer », assure celui qui n’a pas oublié ses fondamentaux acquis vingt ans auparavant. Quant il ne voulait surtout pas travailler chez Petrossian.