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La crise replace l'humain au coeur de l'entreprise, Management

La crise replace l'humain au coeur de l'entreprise, Management

Le confinement a prouvé la capacité des entrepreneurs à faire preuve d’inventivité dans l’urgence pour préserver le chiffre d’affaires et les emplois. Mais quand la crise dure, il en faut un peu plus pour pérenniser une entreprise.

#1. Apprendre et s’adapter

Mis au pied du mur, nombreux sont les dirigeants qui ont su se réinventer. Ainsi des restaurateurs, contraints de fermer leurs salles, ont mis en place de la
vente à emporter
, mais aussi propulsé des boutiques en ligne. « Le point commun de toutes ces entreprises est l’humilité : elles ont accepté de ne pas tout savoir, d’expérimenter, de se tromper, d’apprendre et de s’adapter », affirme
Sébastien Tortu
, consultant spécialiste des marques digital natives, auteur du livre « DNVB, le (re)nouveau du commerce » (Editions 1min30).

Certains
modèles d’affaires
paraissent parfaitement adaptés au contexte actuel. Le modèle du leasing, par exemple, très courant dans l’automobile, en fait partie. De même que les licences, les modèles qui facturent à la consommation, les forfaits ou encore les abonnements, qui assurent la récurrence du revenu. « 
Structurellement, ces business models vont être avantagés, mais ils ne le seront vraiment que s’ils offrent authentiquement quelque chose au client
 », insiste Laurence Lehmann-Ortega, professeur en stratégie d’entreprise à HEC.

Au mois de mai, la star de l’abonnement Netflix a annoncé la résiliation de tous les comptes inactifs, qui continuent à payer le service sans rien consommer depuis un an. Une opération qui porte sur moins de 0,5 % des clients mais conforte son image auprès des abonnés fidèles. « C’est dans l’air du temps : la marque cherche à servir les intérêts de ses consommateurs pour atteindre une pérennité économique à long terme », analyse l’experte.

#2. Ecouter ses clients

Les marques ayant mis en place cette approche « customer-centric » ont creusé l’écart depuis le début de la crise : les clients ont réfléchi à ce qu’ils consommaient et à leur façon d’acheter pendant le confinement. Le fabricant de produits de beauté naturels
Respire
a ainsi développé de tels liens avec sa communauté qu’il a su rester indispensable à leur quotidien.

Cette proximité a aussi un avantage économique, puisqu’elle rend les lancements de produits très peu risqués : les clients ont pu exprimer leurs envies en amont de la mise sur le marché. « En temps de crise, on ne sait pas ce qu’on vendra demain. Quand on passe de la production de parfum à celle de gel hydroalcoolique, il faut que la marque soit puissante, qu’elle raconte quelque chose, pour que les clients soient prêts à la suivre », détaille Sébastien Tortu. Un engagement qu’a su susciter le spécialiste des repas sous forme de boissons
Feed
, qui a organisé des distributions de produits dans les hôpitaux, avec des clients comme bénévoles. « Les clients l’ont fait parce que l’action de la marque est en ligne avec leurs valeurs », souligne le consultant.

#3. Faire confiance aux salariés

Le client n’est pas le seul que les entreprises doivent convaincre : les salariés et leur bien-être sont des clés pour accompagner la transformation. Les employeurs doivent désormais faire rêver pour attirer les talents. « Il y a une telle quête de sens dans le travail aujourd’hui que les marques, y compris B to B, doivent proposer autre chose que de la praticité », estime Sébastien Tortu. Des entreprises ont su se démarquer grâce à une marque employeur forte et à la mise en place de pratiques managériales innovantes, à l’exemple de l’assureur
Alan,
qui propose des
congés illimités
à ses 220 salariés. « La crise est un amplificateur de tendances déjà existantes, explique Laurence Lehmann-Ortega. Elle remet en question les façons de travailler, les modes de management. » Avec le télétravail, les chefs d’entreprise ont appris à faire confiance à leurs salariés. Pour en faire de véritables alliés face à la crise, ils doivent désormais leur offrir une
raison d’être
.

François Pelen (Point Vision), médecin entrepreneur, Success Story

François Pelen (Point Vision), médecin entrepreneur, Success Story

Elle est là. La tant redoutée deuxième vague du Covid-19 commence à mettre les hôpitaux sous pression. Déjà 57 % des infirmiers se déclarent en burn-out, et François Pelen se désespère que la médecine de ville semble être ignorée dans la gestion de la crise.

Médecin-entrepreneur

A la ville, il est le président du conseil de surveillance et le cofondateur de Point Vision, un réseau de centres d’ophtalmologie lancé en 2012. Mais il est d’abord médecin, diplômé de HEC, et vient de publier un livre baptisé « Crise sanitaire : pourquoi il faut presque tout changer » (Le Cherche Midi). Il y détaille par le menu ses arguments en faveur d’un médecin-entrepreneur capable de s’émanciper « des habitudes technocratiques » et d’entrer « de plain-pied dans le monde économique pour le bien des patients. » De quoi froisser l’Ordre des médecins, qui redoute que des docteurs puissent s’inscrire dans une démarche commerciale.

Basculer dans le XXIe siècle

Or, de l’avis du Parisien de 63 ans, convertir les cabinets médicaux à des stratégies « orientées clients » et dispenser des cours de management en faculté de médecine n’a rien d’incongru. Au contraire, cela contribuerait à faire basculer dans le XXIe siècle « un système de santé dont les limites sont mises en lumière à l’heure du coronavirus ». « Le modèle, éprouvé dans l’ophtalmologie avec Point Vision, consiste à mutualiser les ressources et les achats, et à déléguer certains actes à des paramédicaux, de manière à libérer le médecin des tâches techniques et administratives. C’est tout à fait transposable à d’autres spécialités », martèle le dirigeant, chevelure poivre et sel, masque vissé sur un sourire malicieux. Tout en gardant, assure-t-il, le patient en tête des priorités.

Fils d’une mère au foyer et d’un père ingénieur dans l’armement qui, secret-défense oblige, ne pouvait aborder ses projets de sonars et de torpilles lors des repas de famille, François Pelen a très tôt souhaité s’orienter vers une activité « au service d’autrui ». « Elève correct, loin d’être premier de la classe », selon ses dires, le cadet de deux enfants se découvre « bourreau de travail » à l’approche du concours de médecine. Une fois diplômé en ophtalmologie, plutôt que de s’installer, il prend le chemin des laboratoires. Il débutera chez Sanofi, décrochant au passage un Executive MBA de HEC (une « bonne maison » où il dispense aujourd’hui des cours sur la gestion d’entreprise).

« Labo bashing »

C’est le début d’une carrière de vingt-huit ans dans le secteur pharmaceutique, un domaine que le père de trois enfants quitte en 2009, alors qu’il est vice-président de Pfizer France. « A cette époque, mon métier consistait à orchestrer des plans sociaux. Et mon industrie, impliquée dans d’injustes procès, souffrait d’une image déplorable », se souvient-il, encore secoué par un trajet en taxi lors duquel le chauffeur assimilait les laboratoires à des « assassins ». « Le ‘labo bashing’ devenait lassant. Et je voulais dépenser mon énergie dans la résolution d’un problème de santé publique », confie l’entrepreneur, qui a développé le réseau Point Vision – le groupe pèse 80 millions d’euros de chiffre d’affaires, avec 900 collaborateurs et 40 centres qui accueillent 1,2 million de patients par an -, en gardant toujours un pied dans la pratique.

40 ans à l’hôpital Henri-Mondor

« François a été praticien attaché à l’hôpital Henri-Mondor pendant près de quarante ans », pointe Gilles Lhernould, ancien senior vice-président de Sanofi. Outre un lien jamais rompu avec la médecine, cet ami de plus de trente ans souligne l’opiniâtreté de son « fidèle camarade ». « Il sait tout des mécanismes de croissance et de financement, mais surtout il ne lâche rien », dit-il.

Effectivement, l’intéressé semble imperméable aux obstacles. Non sans humour, il évoque son « esprit aventureux… qui l’a conduit à déménager de la rive droite à la rive gauche ». Dans la même veine badine, ce grand amateur de jambon au chablis, spécialité de sa belle-mère bourguignonne, confesse son « peu d’intérêt pour la campagne », lui qui appréciait arpenter l’esplanade de la Défense lorsqu’il travaillait dans l’une de ses tours.

David Sinapian, le manager partenaire de la cheffe Anne-Sophie Pic, Success Story

David Sinapian, le manager partenaire de la cheffe Anne-Sophie Pic, Success Story

En gastronomie, c’est souvent madame qui tient boutique pendant que monsieur fait le tour des tables et décroche les étoiles. Chez les Pic, c’est l’inverse. Pour comprendre la réussite d’Anne-Sophie Pic, la cheffe la plus étoilée au monde – huit au nombre – il faut aussi regarder derrière elle. Pardon, auprès d’elle. « Je ne suis pas derrière, mais à côté », rétablit en effet David Sinapian avec un discret sourire.

C’est vrai. A ses côtés, il l’est depuis leur jeunesse : d’abord amis en prépa à Lyon puis à l’ISG, une école de commerce parisienne, avant – de rapprochements en rapprochements – de se fiancer, puis de devenir époux. A côté, il l’est aussi commecheville ouvrière dès l’origine du groupe Pic, une belle et grosse PME de 450 personnes pour 30 millions d’euros de chiffre d’affaires, dont il est le PDG. 

Au menu : le restaurant trois étoiles Anne-Sophie Pic et l’hôtel Maison Pic à Valence, le deux-étoiles Anne-Sophie Pic Lausanne, les Dame de Pic de Paris (une étoile), de Londres (deux étoiles) et de Singapour, les Daily Pic (vente à emporter et livraison) de Valence et à la Défense, le restaurant André, qui vient d’ouvrir, sans compter l’école de cuisine Scook, l’épicerie fine à Valence…

Petit-fils de coiffeurs arméniens

Entre la cheffe et le PDG, les rôles sont bien distribués : à elle – qui se destinait au marketing plutôt qu’à la cuisine – la création et l’identité culinaires, à lui – qui se voyait pilote de chasse, mais a bifurqué, faute d’être assez bon en maths, vers la finance – le développement et la conduite des affaires.

Attablé à la Dame de Pic à Paris, rue du Louvre, et plus familier du « elle » et du « on » que du « je », David Sinapian narre volontiers l’histoire de ces deux inséparables, a priori peu faits pour se rencontrer. Celle du fils et petit-fils de coiffeurs arméniens – honorés avec une barbe à la coupe impeccable – qui passait jeune homme en bus devant ce « mythe inaccessible, la maison Pic ». Et celle, de l’autre côté de la ville, de l’héritière d’une lignée réputée de restaurateurs valentinois née en 1889 avec la tour Eiffel.

Le chemin n’a pas toujours été jonché de roses. En 1992, le décès imprévisible de Jacques Pic, le père triplement étoilé d’Anne-Sophie, rebat douloureusement les cartes. Le fils de famille fait tourner le restaurant, mais le succès n’est plus au rendez-vous, l’établissement perd sa troisième étoile en 1995 et, avec elle, la moitié de son chiffre d’affaires ! La deuxième étoile est même en sursis.

La course aux étoiles

Anne-Sophie, autodidacte, entre en cuisine en 1997, apportant ses idées, ses saveurs… Quand la succession familiale est enfin réglée, le projet entrepreneurial du couple peut démarrer avec l’adjonction d’un hôtel et d’un bistro, avant de s’étendre progressivement hors de Valence. « C’est moi qui ai poussé Anne-Sophie à dire banco, à reprendre l’affaire. J’avais confiance dans son talent, et j’ai toujours pensé que Pic était une très belle marque, qu’il fallait imaginer demain en ouvrant l’offre. J’en avais parlé avec mon beau-père dès 1992 », explique David Sinapian.

A l’époque, peu de monde – y compris à Valence ! – ne croit à ces deux « aventuriers » si peu légitimes, une cuisinière sans diplôme qui n’a que son nom pour palmarès et un jeune mari sans expérience de patron. Erreur ! Car dès lors, pierre après pierre, patiemment, le groupe se construit.

Libérée de l’administratif, de la gestion, du management et du développement par son époux, la cheffe – « travailleuse acharnée et créatrice », comme la décrit le PDG – laisse exploser son talent et reconquiert la troisième étoile en 2007. Lui se révèle, s’épanouit dans son rôle. Les projets continuent : une nouvelle Dame de Pic va ouvrir en décembre au Four Seasons de Megève, le modèle des Daily Pic a vocation à faire des petits, et le couple « réfléchit à un nouveau pilier autour du green ».

A 50 ans, l’âge de la maturité, David Sinapian, féru d’art urbain, est aujourd’hui un chef d’entreprise respecté et reconnu par la profession. Elu président de l’association Les Grandes Tables du monde, présente dans 25 pays, en 2014, il a été réélu il y a quelques semaines… Le pilote de chasse n’a pas raté sa cible.

Trois dispositifs pour vous aider, Aides et Réseaux

Trois dispositifs pour vous aider, Aides et Réseaux

Briser le mur de la solitude en cas de coup dur. Pour bon nombre de dirigeants, passer le seuil d’un tribunal ou décrocher son téléphone pour faire état de la situation critique de son entreprise reste compliqué. « En France, la difficulté financière est un tabou pour les dirigeants », reconnaît Stéphanie Dessertenne, coordinatrice du centre d’information sur la prévention des difficultés de l’entreprise (CIP) de l’Aude. Des dispositifs d’écoute et d’accompagnement – souvent bénévoles – existent pourtant, mis en place par des collectivités locales, d’anciens dirigeants, des structures consulaires, voire d’anciens avocats ou experts-comptables.

En Ile-de-France, une cellule d’accompagnement baptisée Smart Service est en cours de création à la région pour permettre aux entreprises en procédure d’alerte de pouvoir bénéficier d’accompagnement.

Détecter les signaux faibles via les réseaux consulaires

Au printemps dernier, au plus fort de la crise sanitaire, les chambres de commerce et d’industrie (CCI) ont eu 1 million d’entrepreneurs au téléphone. « Il s’agissait de détecter les signaux faibles et d’apporter un maximum d’informations aux entreprises en difficulté. On est parfois face à des chefs d’entreprise en difficulté psychologique », fait-on valoir chez CCI France.

A la phase d’écoute succède celle de l’orientation. Un autodiagnostic est disponible en ligne. La CCI privilégie les dispositifs locaux. La Normandie a ainsi mis en place un accompagnement personnalisé des entreprises baptisé « CCI prévention ». Un numéro unique qui permet ensuite d’orienter les dirigeants vers les CIP ou les tribunaux de commerce.

Etre guidé par les experts du CIP

Au centre d’information sur la prévention des difficultés de l’entreprise (CIP) de l’Aude, on estime avoir prodigué « étonnamment peu d’accompagnements » depuis le printemps. « On s’attend à ce qu’à un moment donné les aides ne suffisent plus », reconnaît cependant Stéphanie Dessertenne. Grâce à cette structure, les entrepreneurs en difficulté peuvent bénéficier d’un rendez-vous anonyme, gratuit et individualisé avec une équipe, généralement un trio comprenant un expert-comptable, un ancien juge et un avocat.

Après avoir entendu le dirigeant et analysé sa situation, ces derniers prodiguent des recommandations, suivies en moyenne à 70 % : renégocier un échéancier de dette ou un loyer, s’orienter vers une procédure ad hoc, aller vers un redressement judiciaire… « Dans ce dernier cas, il nous faut faire preuve de pédagogie, car les dirigeants restent réticents. Le mot ‘tribunal’ fait peur, alors que les procédures collectives peuvent les aider », regrette Stéphanie Dessertenne.

Méconnus, les CIP ne suivent que 7.000 entreprises en France. Dans l’Aude, la mobilisation de la vingtaine de bénévoles n’a profité qu’à 25 entreprises en 2019, dans le commerce et la restauration. Les dirigeants viennent souvent les voir très tardivement, au seuil du redressement judiciaire, « alors que nous pourrions mieux les aider plus en amont », déplore Stéphanie Dessertenne. « N’attendez pas deux-trois mois d’être en mauvaise situation pour venir nous voir », lance aux dirigeants William Nahum, le président de ce réseau qui compte une soixantaine d’instances en France.

L’accompagnement précieux d’autres dirigeants

C’est parce qu’il avait déjà mis la clé sous la porte que Bruno Delcampe a mis son expérience – malheureuse – de patron au service des autres. En créant SOS Entrepreneur en 2011, cet ex-dirigeant d’une entreprise d’isolation thermique s’était fixé pour but de voler au secours de tous ces patrons « qui voient arriver avec angoisse la cessation de paiements ».

Depuis la crise, le nombre d’appels « a considérablement augmenté », de l’ordre « de 400 à 500 ». « Les premiers mois, beaucoup d’appels étaient de simples manifestations de panique, mais les vraies difficultés arrivent : 95 % des dirigeants que nous voyons ont un prévisionnel d’exploitation négatif pour 2020. Compte tenu des PGE obtenus, il va leur falloir rembourser, mais leurs capitaux propres seront négatifs », estime-t-il.

SOS Entrepreneurs prodigue aux dirigeants un accompagnement au long cours. « Ce n’est pas parce que l’on est en cessation de paiements que l’on est mort : 70 % des entreprises placées en redressement judiciaire obtiennent un plan de continuation à partir du moment où elles sont accompagnées. En revanche, les dirigeants doivent comprendre qu’il faut changer leurs habitudes et modifier profondément leur modèle économique », insiste Bruno Delcampe. SOS Entrepreneurs, qui compte désormais une centaine de membres, généralement d’anciens chefs d’entreprise, s’est déployé sous forme d’« écoles d’experts » dans le nord, l’ouest et bientôt l’est de la France.

les entreprises devront en parler avec les syndicats au CSE, Social et RH

les entreprises devront en parler avec les syndicats au CSE, Social et RH

Pas d’obligation d’en passer par l’avis conforme des représentants du personnel comme le réclame la CFDT, mais de rendre quelques comptes tout de même, n’en déplaise au patronat. Les employeurs qui perçoivent des aides publiques seront bientôt tenus d’échanger avec les élus de leur entreprise sur la façon dont ils en ont usé, a indiqué lundi 6 octobre le ministère du Travail à l’issue de la seconde séance de concertation avec les partenaires sociaux consacrée au plan de relance, au plan jeunes et aux métiers en tension.

L’idée serait de rendre cet échange obligatoire dans le cadre de la séance d’information-consultation annuelle du Comité social et économique (CSE) sur la stratégie, quitte pour cela à en passer par la loi.

Le sujet de l’utilisation des aides publiques divise de longue date les partenaires sociaux, et encore plus avec le plan de relance, vu l’ampleur des sommes en jeu (100 milliards d’euros). Les syndicats réclament, chacun à sa manière, que soient imposées des conditions en fonction des résultats, en matière d’emplois, de formation ou de transition écologique. Voire qu’elles soient remboursées le cas échéant. A l’opposé, pour les organisations patronales, trop de contraintes tuent les contraintes et cela jouera contre les objectifs à atteindre.

L’argent du plan de relance est soumis à contreparties

Dans ce débat, le gouvernement défend le fait que l’argent du plan de relance est par construction soumis à contreparties, d’embauche d’un jeune ou d’un apprenti par exemple quand il s’agit de toucher la prime promise. Mais il exclut d’en créer des supplémentaires. Le ministre de l’Economie, Bruno Le Maire, estime notamment « qu’imposer des conditionnalités nous ferait perdre du temps pour la relance et conduirait à un échec » tout en se déclarant favorable à ce que les entreprises s’engagent, via une charte, sur l’environnement, la gouvernance et le partage de la valeur.

« Il s’agit de trouver le bon équilibre », avance-t-on dans l’entourage de la ministre du Travail, Elisabeth Borne. Les partenaires sociaux sont invités à réfléchir à la question et à formuler des propositions pour des décisions qui pourraient intervenir lors de la prochaine séance de concertation.

L’utilisation des aides publiques devra être le plus efficace possible

Outre le passage par la case CSE, le ministère entend jouer sur deux autres leviers pour s’assurer que l’utilisation des derniers publics soit la plus efficace possible. Primo, dynamiser les clubs d’entreprise dans le cadre de l’initiative « La France une chance », pour favoriser les recrutements de tel ou tel public par exemple, de manière articulée avec le plan jeunes. Secundo, insérer des clauses d’insertion dans les marchés publics de France Relance. Avec, comme pour le CSE, un équilibre à trouver pour ne pas trop barrer la porte aux entreprises.

« Il faudra qu’on calibre bien. Il ne suffit pas de mettre une clause de marché, il faut accompagner tous les acteurs à tous les étages jusqu’au bout de la chaîne », assure-t-on, toujours dans l’entourage d’Elisabeth Borne. Thibaut Guilluy, le haut-commissaire à l’Inclusion dans l’emploi et à l’Engagement des entreprises, a été chargé d’une mission de coordination interministérielle pour cela.

Alain Ducasse fait entrer à son capital Mirabaud Patrimoine Vivant , Financer la croissance

Alain Ducasse fait entrer à son capital Mirabaud Patrimoine Vivant , Financer la croissance

Ducasse Paris veut croître vite dans ses activités de distribution. Son enseigne La Manufacture de chocolat et la plus récente Manufacture de café, née en 2018, sont appelées à tripler de taille d’ici cinq ans. Une vingtaine d’adresses sont déjà ouvertes en France, au Japon et au Royaume-Uni, auquel s’ajoute de manière dynamique Internet.

«Le développement se fera logiquement en deux temps : d’abord en nous renforçant dans les villes où nous sommes déjà présents, et en accélérant le déploiement à l’international, souligne Alain Ducasse. Le raisonnement est très simple : comment élargir notre périmètre d’activité au-delà de la restauration ? Nous avions un point d’appui évident : les Manufactures», remarque le chef.

Pour donner cet élan, la maison a signé un accord avec Mirabaud Patrimoine Vivant. Le fonds d’investissement, dont Renaud Dutreil l’ancien ministre de Jacques Chirac, est l’un des fondateurs, devient actionnaire de référence de la maison – qui a par ailleurs une forte activité dans la restauration mais est aussi présente dans l’édition ou l’éducation . Alain Ducasse reste majoritaire dans son entreprise qui, au total, emploie 2.000 personnes dans dix pays.

Une logique de filière

Mirabaud Patrimoine Vivant est actif dans l’équipement de la personne, aussi bien chez Le Coq Sportif, les bijoux Mauboussin que chez les chausseurs Carel ou Clergerie, dans lesquels il investit à chaque fois en moyenne une quinzaine de millions d’euros.

Avec Ducasse Paris, il élargit son champ d’action à l’art de vivre. « Nous avons la conviction qu’il y a une grande place à prendre à travers le monde pour des produits fabriqués en France et distribués par les maisons elles-mêmes. Alain Ducasse incarne bien ce nouveau modèle autour d’une filière complète, partant de la fève de cacao pour aller jusqu’à la vente au client final. Cette maison a une forte créativité », souligne Renaud Dutreil.

Pour faire face à la demande, les Manufactures doivent aussi augmenter leur capacité de production. « Les consommateurs ont besoin de valeurs sûres. Quand on associe un prix abordable à une marque à la réputation bien installée, on se trouve en phase avec la demande post-confinement », estime Renaud Dutreil.

Si l’entrée au capital de Mirabaud Patrimoine Vivant a pour objectif le développement de la distribution, la restauration reste au coeur historique de l’activité de Ducasse Paris, rappelle de son côté le groupe. Même si le Covid-19 et le manque de touristes étrangers rendent actuellement la vie de cet univers plus difficile.

Côté Manufactures, si la priorité va porter sur le développement des deux concepts liés au chocolat et au café, la maison ne s’interdit pas d’explorer à l’avenir la vente d’autres produits.

Les PME pionnières de l'actionnariat salarié traversent mieux la crise, Management

Les PME pionnières de l'actionnariat salarié traversent mieux la crise, Management

Créer des possibilités de mutualisation de l’actionnariat salarié pour les PME et les ETI non cotées. C’est l’une des dernières propositions que compte promouvoir auprès de Bercy la Fédération française des associations d’actionnaires salariés et anciens salariés (FAS) pour relancer l’économie et atteindre l’objectif de 10 % du capital des entreprises français détenus par ceux qui y travaillent à l’horizon 2030, contre 2 à 3 % actuellement, toutes tailles d’entreprises confondues. « On pourrait imaginer un fonds d’actionnariat salarié multi-entreprises et mutualisé, explique Loïc Desmouceaux, le président de l’association. Le principe pourrait s’appliquer à un panier d’une dizaine de PME-ETI souhaitant renforcer leurs fonds propres dans le cadre d’augmentations de capital mutualisées réservées aux salariés ; il réduirait, pour ces derniers, le risque associé à un seul titre. »

Pour l’heure, la France doit son titre de championne européenne de l’actionnariat salarié aux grandes entreprises ; les organisations plus modestes non cotées restent majoritairement à convaincre. Moins de 5 % d’entre elles ont ouvert leur capital à leurs salariés, selon une enquête Eres, la seule du genre, datant de 2016. Et avec la crise sanitaire, celles qui s’étaient décidées ont préféré reporter leurs plans. La participation des salariés atteint pourtant des niveaux élevés dans ces entreprises : en 2019, selon le Panorama Eres 2020 de l’actionnariat salarié, le taux moyen de souscription s’y est élevé à 52 % contre 42 % dans les entreprises du SBF 120, en dépit d’une décote moyenne, un prix préférentiel, moins intéressante qu’en coté.

Levier RH

Les PME et les ETI qui se lancent cherchent à aligner les intérêts des salariés avec ceux des actionnaires et/ou des investisseurs, notamment lors d’un LBO ou d’un retournement. « L’actionnariat salarié crée une communauté d’intérêt, qui est essentielle, mais aussi une communauté de projet qui se révèle très puissante en cas de crise », analyse Thibaud Hyvernat, directeur général de Sterimed (150 millions d’euros de chiffre d’affaires). En 2018, un an après avoir ouvert le capital aux salariés via une augmentation de capital, cette ETI spécialisée dans les emballages stériles a dû supprimer les emplois intérimaires et revoir son organisation alors qu’elle traversait une crise de matière première.

Pour le dirigeant, avoir des salariés actionnaires en assez grande quantité (taux de souscription de 57 %) a été un facteur majeur de mobilisation. Aujourd’hui détenu par un nouveau fonds d’investissement, Sterimed réitère l’opération. Une nouvelle augmentation de capital et un deuxième plan d’actionnariat salarié sont en cours. « Comme lors de notre premier plan, je n’ai eu aucun mal à convaincre nos actionnaires majoritaires : ils vont perdre 1 ou 2 % du capital mais vont gagner davantage par la motivation, l’engagement, la performance qui vont s’ensuivre », assure-t-il.

Fonds commun de placement d’entreprise : 200 sociétés non cotées

L’enthousiasme est beaucoup plus nuancé chez les PME et les ETI familiales. « L’entrée des salariés au capital exige de la transparence et un partage des informations que n’ont pas toujours l’habitude de pratiquer ces dirigeants », confie un membre du Club ETI Ile-de-France. Autres freins possibles, la complexité de la gestion et le coût que représente la contribution de l’entreprise par abondement notamment.

200 sociétés non cotées, essentiellement des ETI, recourent actuellement à un fonds commun de placement d’entreprise (FCPE), un outil 100 % français qui permet en particulier de simplifier la relation de la société avec les salariés actionnaires. La variante FCPE de reprise n’a jusqu’à présent été utilisée que dans deux cas : La Redoute et Carbone Savoie dont l’opération vient d’être débouclée. C’est peu mais les récents assouplissements de la loi Pacte en font maintenant un outil de reprise permettant d’intéresser le management et tous les salariés.

Duralex, en redressement judiciaire, cherche un repreneur, Reprendre une entreprise

Duralex, en redressement judiciaire, cherche un repreneur, Reprendre une entreprise

Après le séisme Bridgestone, c’est une marque emblématique du patrimoine industriel français qui vacille. La verrerie Duralex, célèbre pour ses verres de cantine en verre trempé ultrarésistant, vient d’être placée en redressement judiciaire par le tribunal de commerce d’Orléans. L’avenir de l’entreprise et de ses 248 salariés est désormais entre les mains des juges qui lui ont accordé une période d’observation de six mois pour trouver une solution.

Installée à La Chapelle-Saint-Mesmin, dans l’agglomération d’Orléans, la verrerie, qui affichait 26 millions d’euros de chiffre d’affaires l’an dernier, a cumulé les difficultés. En 2017, l’usine a été victime d’un incident industriel à l’occasion du remplacement de son four, alors qu’elle venait d’investir 9 millions d’euros dans ce nouvel équipement. Elle a du tourner longtemps à vitesse réduite, ce qui lui a coûté très cher. Et la crise sanitaire, sans surprise, a encore compliqué la donne, compte tenu du poids des exportations.

Appel aux candidats

« Nous vendons dans une centaine de pays dans le monde, notamment en Chine et dans le reste de l’Asie, cela représente 80 % de notre activité, et nous avons de ce fait perdu plus de la moitié de notre chiffre d’affaires », explique le président, Antoine Ioannidès, sans préciser le montant de la dette.

Pour limiter la casse, l’entreprise parie sur un repreneur. La direction, qui voulait vendre depuis longtemps, assure avoir des contacts et se dit convaincue que de nouvelles candidatures vont se manifester. « Nous allons poursuivre les négociations avec les différents repreneurs », indique-t-elle dans un courrier adressé aux salariés.

Bercy soutient les salariés

De leur côté, les représentants des salariés se veulent sereins pour l’instant. « Nous avons la chance qu’il y ait du monde qui s’intéresse à l’entreprise, nous ne sommes pas trop inquiets », souffle un responsable syndical, qui avance même un nom, celui de Pyrex.

Vendredi 25 septembre, soit deux jours après la mise en redressement judiciaire, les salariés de Duralex ont reçu le soutien de Bercy. « L’ouverture de la procédure collective va permettre de rendre visibles des projets de reprise qui existent aujourd’hui », a indiqué la ministre déléguée à l’Industrie, Agnès Pannier-Runacher, en ajoutant que le gouvernement serait « très attentif » à l’avenir de la verrerie. Le président de la région Centre-Val de Loire, François Bonneau, a, lui, fait part de sa « totale détermination pour tout faire pour qu’une offre de reprise garantissant les emplois soit formulée et mise en oeuvre dans les délais les plus brefs ».

Duralex a déjà surmonté plusieurs passes difficiles au cours de son histoire récente. Créé par Saint-Gobain au sortir de la guerre, en 1945, cédée ensuite à l’Italien Bormioli Rocco, la verrerie s’est relevée d’un premier redressement judiciaire en 2004. Reprise par un homme d’affaires turc à la gestion douteuse, elle avait failli être liquidée quatre ans plus tard avant d’être sauvée in extrémis par la direction actuelle, sans trop de casse sociale.

La montée en compétences, passage obligé de la transition digitale, Numérique-Cybersécurité

La montée en compétences, passage obligé de la transition digitale, Numérique-Cybersécurité

« Quand on a monté la boîte, il y a un peu plus de quinze ans, on recrutait des auditeurs comptables capables de se débrouiller sur Excel et Access », sourit Olivier Brengues, cofondateur et associé de la société ABBD, spécialisée dans l’analyse des données financières, comptables et fiscales. « Aujourd’hui, on a besoin de compétences beaucoup plus pointues : des scientifiques spécialistes des données, des analystes… »

Ces métiers n’existaient pas il y a quinze ans, mais, à l’heure de la digitalisation de l’économie, ils deviennent stratégiques pour les entreprises. Ainsi, Alten, l’un des leaders mondiaux de l’ingénierie et du conseil en technologies, prévoit de recruter 4.400 nouveaux chefs de projet et experts techniques pour 2020. Sauf que ce type de compétences se fait encore rare sur le marché français malgré la création en 2015 de la Grande Ecole du numérique.

D’après l’indice Desi publié en juin 2020 par la Commission européenne pour mesurer les performances numériques des pays de l’UE, la France se classe au 17e rang sur le plan des compétences. Seuls 30,9 % des Français ont plus que les connaissances numériques de base, contre 50,1 % en Finlande, 49,6 % aux Pays-Bas et 48,8 % au Royaume-Uni. Largement insuffisant pour couvrir les besoins ! Aussi, la part des spécialistes en TIC dans l’emploi total s’élève à 7,20 % en Finlande et 6,80 % en Suède, contre 3,9 % dans l’Hexagone.

La chasse aux talents numériques est ouverte

Dans ce contexte tendu, les PME peinent à recruter face aux grosses sociétés IT parisiennes qui proposent des salaires en or et des carrières toutes tracées. Jeff Sebrechts est le cofondateur de Numix, une start-up de digital learning basée à Gaillac (Tarn). Il témoigne de ses difficultés : « La réalité virtuelle et la réalité augmentée étant des technologies nouvelles, les candidats expérimentés sont peu nombreux et concentrés essentiellement en Ile-de-France ». Sa seule option ? « Essayer de toucher des gens qui en ont marre de la vie parisienne et veulent se mettre au vert. »

Bien qu’implanté à Paris, Alexandre Beaussier, associé de l’agence de design cognitif SBT Human(s) Matter, a mis plus de six mois pour recruter un architecte de solutions cloud avec une dizaine d’années d’expérience. Et pour le faire venir, il a dû sortir le grand jeu. « J’ai bien sûr mis en avant l’intérêt des missions qu’on propose au service de la santé, de l’éducation et de la transformation des entreprises. Mais, comme ce genre de profil est de plus en plus recherché, j’ai aussi dû m’aligner sur les prix du marché. »

Mais gare au turn-over ! prévient Chantal Mantez, PDG d’Arcanes Conseils 2.0. « Dans le digital, on a, en général, affaire à des candidats assez jeunes qui cherchent moins à faire carrière dans une entreprise qu’à monter en compétences au gré des missions. Dès qu’une opportunité se présente, ils n’ont donc aucun scrupule à quitter le navire. »

Pour prévenir la fuite des cerveaux et la perte de compétences, mieux vaut donc cultiver le partage de connaissances. Une pratique déjà courante chez ABBD. « On fait en sorte que chaque compétence dans l’équipe soit au minimum doublée, explique Olivier Brengues. On veille également à écrire, mettre à jour et diffuser nos process de travail de façon à ce que chacun puisse savoir ce qu’il faut faire dans telle ou telle situation. » Mêmes précautions chez SBT Human(s) Matter. « Personne ne travaille seul. Tous nos projets sont collaboratifs, ce qui suppose d’avoir de vraies compétences comportementales, mais permet un transfert de compétences permanent entre les salariés », indique Alexandre Beaussier.

Vers l’apprentissage en continu des équipes

La transformation digitale dépasse le seul secteur du numérique et concerne toutes les entreprises. Elle modifie aussi en profondeur la relation clientèle, l’organisation du travail et les pratiques quotidiennes des salariés. « Quand nous avons démarré en 1988, nos rapports étaient tapés de A à Z par des secrétaires dactylographes, se souvient Michel Vignoud, président fondateur d’Alpes Contrôles, une ETI savoyarde spécialisée dans le contrôle technique des constructions. Désormais, ils sont tous préremplis par des logiciels pour nous permettre de rester compétitifs face aux poids lourds du marché. »

Ce virage technologique a obligé l’entrepreneur à s’entourer de nouvelles compétences. « Nous avons notamment nommé en interne un responsable transition numérique et BIM [building information modeling, un système qui permet de partager des informations fiables tout au long de la durée de vie d’un bâtiment, NDLR]. Et nous avons recruté quatre administrateurs réseaux et huit développeurs, bientôt renforcés par deux personnes supplémentaires. » Prochain objectif ? Mettre l’ensemble des 500 collaborateurs à niveau sur les outils numériques afin qu’ils puissent travailler plus efficacement.

Car, comme le concède Sophie Serratrice, associée du cabinet d’audit PwC, « ce n’est pas parce que vous mettez des data scientists à tous les étages que vous allez réussir votre mue. Si vous voulez tirer le meilleur du digital, il faut l’intégrer à toute l’entreprise ».

Un défi qu’est en passe de relever Thibault Durieu, PDG du groupe familial du même nom, dont le siège est à Bondoufle (Essonne) et qui fabrique des produits de protection pour les surfaces en bois et en métal. « Après avoir mis en place un pôle consumer chargé de développer la marque sur le Web, nous avons formé toute notre chaîne logistique à un nouveau système de rangement et de préparation de commandes entièrement robotisé », explique l’entrepreneur. Les opérateurs de production seront eux aussi concernés. A l’avenir, ils s’occuperont d’assurer le contrôle qualité des produits et non plus d’aller chercher les ingrédients dans les linéaires et d’exécuter eux-mêmes les recettes.

La montée en compétences est la clé d’une transformation digitale réussie. « Les entrepreneurs doivent mettre leurs équipes en mouvement et leur permettre d’apprendre à apprendre en continu », insiste Sophie Serratrice, qui prône le modèle de l’entreprise apprenante.

CEO, bilan d'étape : la promotion 2019-2020 est installée, Profils

CEO, bilan d'étape : la promotion 2019-2020 est installée, Profils

Lorsqu’il s’agit aujourd’hui de recruter un nouveau dirigeant, les présidents d’organes de contrôle et de comités de nomination réclament « des qualités de leadership, une forte expérience internationale, et au-delà du digital, une capacité à remettre en cause les business models, tout en restant pragmatique et tourné vers les résultats », résument Marc Sanglé-Ferrière et Paul Jaeger chez Russell Reynolds, qui publie son étude annuelle sur la gouvernance des sociétés du CAC40 et du SBF120.

Edouard Guinotte, chez Vallourec, Laurent Favre, chez Plastic Omnium, Yann Leriche, chez GetLink, David Loew, chez Sanofi, Elie Girard, chez Atos, ou Luca De Meo chez Renault, pour ne citer qu’eux, sont-ils dotés des précieuses qualités ?

Quarantenaires confirmés ou jeunes quinqua – à 51 ans, la moyenne d’âge des nouveaux nommés au BSF 120 a un peu baissé -, ils incarnent une promotion 2019-2020 de CEO de renouvellement, même si on y compte qu’une seule femme, Claire Waysand qui assure l’intérim chez Engie.

La moitié d’entre eux ont été
recrutés à l’externe, un changement de pied
par rapport aux dernières années au cours desquelles « la promotion interne était de l’ordre de 70 % », précisent les chasseurs de têtes. Alessandro Dazza et Eric Vallat avaient déjà respectivement travaillé chez Imerys et Rémy Cointreau, qu’ils dirigent désormais. Mais
Luca De Meo
, Yann Leriche, David Loew et Laurent Favre sont, eux, arrivés d’une autre entreprise pour prendre une direction générale de groupe, une première dans leur carrière, pour chacun d’entre eux.

Dissociation des fonctions

« La caractéristique commune de ces nouveaux CEO est qu’ils possèdent une très grosse expérience et une expertise sectorielle », observe Marc Sanglé-Ferrière. De fait, en quête de réassurance, les entreprises sont moins tentées par les transferts entre secteurs, lorsqu’il fallait trouver un nouveau souffle pour amorcer la transformation digitale.

Sur les 13 nouveaux CEO, quatre sont étrangers. Mais cette prime à l’international s’est accompagnée d’
une dissociation des fonctions de président et de directeur général
 : « Le président, bien installé dans le monde des affaires français, incarne la culture d’origine de l’entreprise », analyse Marc Sanglé-Ferrière.

A l’exception du patron d’Atos, qui affiche pour l’essentiel une carrière faites de directions fonctionnelles, les nouveaux arrivants pour point commun d’avoir «géré de gros P&L » (comptes d’exploitation, ndlr), avec une importante composante internationale. L’arrivée de tels parcours marqués business et issus de formations variées (universités comprises) fait légèrement tanguer le standard français, qui veut qu’un dirigeant de grande entreprise soit issu d’une filière d’élite, c’est-à-dire diplômé d’une grande école d’ingénieur et/ou de commerce, voire de l’ENA. Sur cet aspect formation, « la France est en train de rejoindre les autres pays », juge l’expert.

Avec la crise sanitaire, « un certain nombre d’hypothèses ne sont plus justes ; cela implique que les dirigeants soient capables de remettre en cause et
de faire évoluer les fondements de certains de leurs business models
 », selon Marc Sanglé Ferrière.

Femmes au comex

La proportion de femmes au sein des comités exécutifs (comex) des entreprises du CAC et du SBF hors CAC 40 atteint cette année 21 %, soit 3 points de plus qu’en 2019. Cependant, les femmes ont majoritairement des responsabilités fonctionnelles. Elles sont 34 % à occuper des fonctions opérationnelles au sein des comex du SBF120.