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l'Etat incite les PME à embaucher, Internationaliser et exporter

l'Etat incite les PME à embaucher, Internationaliser et exporter

Comment être présent à l’international, sur un marché, à moindre coût ? La start-up parisienne Zelros a fait ce choix l’année dernière de cibler l’Italie grâce au
Volontariat international en entreprise (VIE)
. Désormais, la jeune pousse – aussi présente en Allemagne – peut compter sur Coralie, installée à Milan depuis septembre dernier, pour commercialiser son logiciel d’intelligence artificielle conçu pour les assureurs et banques. Mais le Covid-19 a un peu retardé cette stratégie à en croire la commerciale de vingt-sept ans : « J’avais eu un entretien concluant en mars, mais tout a été en stand-by pendant 4 ou 5 mois à cause du coronavirus. »

Le dispositif du VIE, qui fêtait ses 20 ans en 2020, a été très perturbé au cours des derniers mois. Il permet aux entreprises françaises d’envoyer à l’étranger des jeunes Français ou ressortissants européens de 18 à 28 ans pour s’y implanter. Les missions durent de 6 à 24 mois, avec une possibilité de renouvellement. Dans les PME, celles-ci visent principalement à ouvrir un nouveau marché via la prospection commerciale. « Ces jeunes fournissent aux PME une culture internationale qui manque parfois, souligne Charles Maridor, délégué général de CCI France international. Dans l’immédiat, le VIE évite à l’entreprise des déplacements compliqués à cause des restrictions propres à chaque pays. »

En avril 2020, lors du premier confinement, aucune entreprise n’a pu envoyer de jeune à l’étranger. Cela représente 600 départs en moins. Au plus fort de la crise, le nombre d’offres de VIE a été divisé par deux. Business France, qui gère le dispositif et verse les indemnités aux jeunes avant de les refacturer aux entreprises, a enregistré une baisse exceptionnelle de plus de 20 % du nombre de volontaires en poste l’année dernière.

Chèques relance VIE

Pour relancer le dispositif, le gouvernement a annoncé le financement à hauteur de 5.000 euros de 3.000 missions à travers des chèques relance VIE destinés principalement aux PME et ETI. Ils sont valables pour les volontariats et renouvellements de 12 mois minimum démarrant entre le 1er décembre 2020 et le 1er décembre 2021.

Une entreprise peut obtenir deux chèques au maximum. Les grands groupes peuvent en bénéficier si leurs VIE concernent des jeunes issus de formations courtes ou des quartiers prioritaires de la politique de la ville. Dès la première semaine de l’opération, 60 chèques ont été écoulés.
« Pour parvenir à 3.000 financements, il faudra une reprise forte du VIE, ce qui reste lié à l’ouverture des frontières des pays », avertit Christophe Monnier, directeur du programme VIE chez Business France.

En fin d’année dernière, le centre de crise du ministère de l’Europe et des Affaires étrangères avait autorisé les départs vers une centaine de pays qui représentaient 80 % du volume des VIE en poste. En 2021, les départs vers les pays de l’Union européenne (UE) se sont poursuivis sans encombre. Mais des pays hors de l’UE ont, eux, fermé leurs frontières. L’arrivée des VIE en Chine continentale est par ailleurs toujours interrompue. Et les Etats-Unis, qui représentent à eux seuls 10 % des VIE en poste, ne délivrent plus le visa requis pour entrer sur leur territoire dans ce cadre.

Quand les frontières des pays d’accueil ne sont pas fermées, les départs – considérés comme des « motifs impérieux » – restent possibles. Une attestation de déplacement obligatoire spécifique aux VIE pourrait également voir le jour.

Commencer une mission en France, c’est possible

Pour le moment, la vaccination contre le Covid-19 n’est pas requise pour partir. « Quand les frontières d’un pays sont fermées, mais qu’il y a un espoir raisonnable de réouverture, il est possible de commencer sa mission en France », indique Christophe Monnier. Au maximum, un jeune peut ainsi passer 182 jours par an en France dans le cadre de son VIE. Cela a, par ailleurs, permis d’éviter des interruptions de missions, notamment l’année dernière, quand des rapatriements depuis la Chine ont eu lieu.

CCI France international propose des formules d’hébergement et d’accompagnement du VIE en cas de besoin. Les volontaires peuvent ainsi travailler dans ses centres d’affaires ou obtenir plus facilement des contacts par exemple. L’organisme devrait également bientôt proposer une solution permettant aux entreprises de droit étranger créées par des Français d’avoir elles aussi accès au VIE.

Solidarité avec les entrepreneurs

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à Lyon, Second Souffle face à un afflux d'appels, Aides et Réseaux

à Lyon, Second Souffle face à un afflux d'appels, Aides et Réseaux

L’association Second Souffle Lyon tend la main aux entrepreneurs en difficulté depuis 2013. Mais, avec la crise sanitaire, ses bénévoles, eux-mêmes chefs d’entreprise, ont accompagné en 2020 quelque 90 confrères en proie à la panique et au bord du dépôt de bilan. Soit deux fois plus que d’ordinaire. Ils s’attendent à 120 ou 150 appels au secours en 2021.

« Et pourtant, c’est dur de franchir le pas », dit le président et fondateur Guillaume Bourdon. Il connaît bien le « fond du trou » pour avoir lui-même liquidé une entreprise de dix personnes en 2012. « Le chef d’entreprise en difficulté culpabilise, a honte de sa situation. Or, la première chose à faire est de rompre l’isolement, ce poison pour l’entrepreneur. » Une quarantaine de bénévoles, les « antilopes », se relaient pour « organiser le chaos » et éviter la procédure judiciaire (après, c’est du ressort de l’association « 60.000 Rebonds »).

Chacun s’engage à rencontrer trois fois la personne dans le besoin. Et à l’accompagner physiquement au tribunal, si besoin. « On aide à hiérarchiser les actions alors que la lucidité est mise à mal par l’angoisse. Et on balise le chemin vers une sortie, qu’il s’agisse de passer le cap ou d’arrêter. » Pour Guillaume Bourdon, « stopper dans de bonnes conditions est aussi un succès », lui qui a mis près de dix ans à rembourser les dettes de sa liquidation.

Passer le cap : demander de l’aide

Second Souffle apporte de l’expérience, de l’énergie, de l’écoute, un réseau. Ses partenaires – experts-comptables, avocats, banquiers – s’engagent à un premier rendez-vous gratuit. Elle peut suivre quelqu’un jusqu’à six mois, toutes les trois semaines, « quand il n’est pas loin de la solution, mais a besoin de soutien et d’être challengé ». Elle sait aussi organiser des opérations choc, les « Groupes Oxygène », réunissant quatre ou cinq « antilopes » autour d’un demandeur, dans l’esprit coaching et brainstorming.

>>>LIRE AUSSI : « Certains patrons deviennent anxieux, ils n’arrivent plus à se projeter »

Le mécénat d’entreprise lui permet de fonctionner et payer des séances chez des psychologues pour ceux dont la santé mentale inquiète . Un tiers du budget annuel (100.000 euros) part dans l’organisation d’un événement, qui se tenait en distanciel le 4 février avec 150 personnes connectées. Tout l’écosystème business s’y retrouve : Medef, CPME, tribunal de commerce, Adie, Pôle Emploi, CCI, Métropole de Lyon… « C’est un moment important pour gagner en notoriété et diffuser des témoignages qui incitent les gens à passer le cap pour nous appeler », explique Guillaume Bourdon.

Personne n’est aujourd’hui à l’abri

Emilie Legoff, coprésidente de French Tech One , Olivia Cuir, fondatrice de l’agence de communication Esprit des Sens, Luc Romano, as du digital reconverti dans la transition écologique avec Time for the Planet, la créatrice de mode Nathalie Chaize, ou encore Anthony Bleton-Martin, docteur en physique quantique au coeur de la data chez Sendinblue (marketing digital), ont ôté l’armure pour dévoiler leurs fragilités, leurs doutes, leurs bas, leurs échecs… Pour partager leurs erreurs. « Ils savent que personne n’est à l’abri », dit l’organisateur.

Encore plus en temps de crise. « Auparavant, les entrepreneurs qui arrivaient chez nous voyaient leur activité battre de l’aile, ce n’était pas un accident. L’an dernier, ils n’ont rien vu venir. » Ils emploient généralement moins de dix personnes « et portent toute la boîte sur leurs épaules ». En 2020, ils viennent du commerce et de la restauration. Certains avaient monté leur affaire en 2019, la crise les fauchant « sans bilan à faire valoir, alors qu’ils venaient d’y engloutir toutes leurs économies ».

>>>LIRE AUSSI : Faire face aux difficultés… les entrepreneurs entre angoisse et espoir

Vingt personnes s’étaient déjà inscrites en amont de la conférence pour des prises de contact individuelles, organisées discrètement les jours suivant. « Avant, on faisait ça au café. » Aujourd’hui, les « antilopes », en référence « à l’animal attentif aux autres face au danger », reçoivent dans les locaux de Guillaume Bourdon à la Croix-Rousse. Un repli plutôt avantageux chez le designer de la Ligne Vertuose, du mobilier réalisé par des jeunes en insertion à partir de chutes de mélaminé.

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Conseils d'administration : l'arrivée des femmes

Conseils d'administration : l'arrivée des femmes


BONNES FEUILLES / En ce début du XXI e  siècle, j’ai vécu l’arrivée des femmes dans les conseils d’administration. Pour moi, c’est le changement majeur dans la gouvernance, un mouvement essentiel.

trois « dossiers chauds » des entrepreneurs, Social et RH

trois « dossiers chauds » des entrepreneurs, Social et RH

Préserver le cash

Maintenir sa trésorerie à flots, c’est la priorité du moment pour toutes les entreprises fermées et au ralenti. Mais quand le chiffre d’affaires ne rentre plus, comment continuer à payer ses charges, ses prêts, ses loyers ? Ne plus honorer ses factures est tentant. « Un mauvais réflexe… à déconseiller, estime Lionel Canesi, président national de l’Ordre des Experts-Comptables. C’est le meilleur moyen de se griller avec des entreprises dont vous aurez besoin à la reprise ».

Fonds de solidarité, PGE, chômage partiel … l’entreprise a tout intérêt à déclencher ces dispositifs d’aides. Mais si le
fonds de solidarité
qui est une subvention, peut servir à régler les charges fixes, les prêts d’urgence sont eux à manier avec précaution. Leurs remboursements pourraient réduire les capacités d’investissement en sortie de crise.

Ainsi, attention de ne pas trop puiser dans le PGE
. Car au moment où il faudra relancer la machine, la plupart des entreprises ne pourront sans doute compter que sur leurs réserves. « A ce stade en effet, les banques auront durci les conditions de financement. Aller chercher du crédit sera plus compliqué », prédit Lionel Canesi.

Soutenir ses employés

Grâce au chômage partiel, les entreprises les plus touchées ont jusqu’à présent réussi à sauver de nombreux emplois. Pour les activités totalement fermées (restauration, salles de sport, discothèques) ou les commerces soumis au couvre-feu, le gouvernement prend en charge jusque 100 % de la rémunération des salariés au chômage.
Ce dispositif renforcé restera en vigueur
« tant que la crise durera », a déclaré la Ministre du Travail Elisabeth Borne.

Toutefois, dans d’autres secteurs, la règle a déjà changé : les salariés perçoivent 70 % de leur salaire brut (84 % du salaire net). Mais pour Lionel Canesi, l’employeur a tout intérêt à prendre en charge la différence s’il veut conserver ses collaborateurs. « Dans certains secteurs comme la vente, la restauration ou l’artisanat, les difficultés de recrutement sont réelles. Et si vous n’avez pas de gens formés et compétents sous la main, la reprise de l’activité sera compromise. ».

Numériser son activité

« Rien ne sera jamais comme avant. » La majorité des entrepreneurs le pensent. Exemple : les restaurateurs craignent que la généralisation du télétravail réduise la fréquentation dans certains quartiers ; et que
la vente à emporter et le « click and collect »
s’ancrent dans les habitudes des clients. Face à ces changements durables, 38 % des entrepreneurs déclarent que « leur activité doit se transformer ou évoluer », selon une enquête récente menée pour Initiative France*.

Dans le commerce ou les services, beaucoup ont décidé d’accélérer le basculement vers le numérique tout en conservant un lieu de contact physique. Vente en ligne, communication sur les réseaux sociaux, places de marché Web … les outils ne manquent pas. Mais comment faire face ? « Pourquoi ne pas recruter un digital native pour en tirer parti au maximum ? », suggère Pierre Goguet (CCI France). Plusieurs aides à l’embauche des jeunes sont ouvertes grâce au
plan « 1 jeune 1 solution »
: 4.000 euros pour un recrutement en CDI, et jusqu’à 8.000 euros pour un contrat d’alternance.

*enquête réalisée en ligne auprès 4.781 dirigeants d’entreprise du 26 novembre au 13 décembre 2020.

Se renouveler pour ne pas céder au repli sur soi, Management

Se renouveler pour ne pas céder au repli sur soi, Management

MA FEUILLE DE ROUTE 2021 / Lyra Network, société de services de paiement en ligne, a été chahutée par la crise du Coronavirus. Son P-dg, Anton Bielakoff, mise l’innovation, l’internationalisation et les ressources humaines pour renouer avec sa vitesse de croissance d’avant-crise.

Lyra Network
a développé deux activités : la sécurisation des flux des terminaux de paiement entre commerçants et banques et le paiement dématérialisé. En 2020, nous avons eu une forte baisse de notre première activité : nous comptons parmi nos clients la totalité des stations de ski, la tour Eiffel et la plupart des musées français. Et de nombreux restaurants, cinémas… Ils sont essayé tant bien que mal de mettre en place le
click and collect
. Nous avons assisté à une explosion de nouveaux marchands sur internet. Mais au final, les volumes de transactions ont été faibles car tout a été fait dans la hâte. En Amérique Latine, en revanche, nous avons vu les mentalités changer très vite et nous avons signé des contrats avec de très beaux comptes. Au final, nous allons faire une année blanche. Notre chiffre d’affaires en 2020, 70 millions d’euros consolidés, sera comparable à celui de 2019. Nous ciblions, avant la crise, les 80 millions.

Pour 2021, nous allons…

#1. Développer de nouvelles solutions

Nous allons faire grossir nos infrastructures pour accompagner notre croissance. Nous travaillons également sur de nouvelles solutions de paiement pour les commerçants, comme l’encaissement sur le téléphone mobile sans passer par un terminal de paiement classique. Nous développons aussi une solution par lien sur WhatsApp pour payer par mobile. Enfin nous menons un
POC
sur le paiement par la voix via des assistants vocaux comme Alexia et Google Assistant.

#2. Poursuivre notre expansion à l’international

Nous allons nous implanter dans de nouveaux marchés. Très présents en Inde et au
Brésil
, nous allons nous renforcer en Europe avec l’Espagne, l’Italie et le
Portugal
où nous embaucherons des représentants locaux.

#3. Recruter

Nous avons embauché 40 personnes en 2020. Pour assurer notre croissance, nous avons poursuivre sur cette lancée avec une trentaine de recrutements sur tous types de postes : administration des ventes, facturation, commercial, développement.

#4. Conserver notre cohésion

Le rapport à la maladie est très différent d’un individu à l’autre. Nous avons été mis à rude épreuve car certaines de nos décisions ont parfois été critiquées. Il est important d’être agile et de profiter des fenêtres de tir pour faire venir les collaborateurs au bureau pour garder notre cohésion. Sans pour autant créer un cluster… Nous avons aussi proposé du sport à distance, des conférences teams café à horaire régulier. Il va falloir se renouveler en travaillant avec le comité d’entreprise pour ne pas céder au repli sur soi. Cela mobilise beaucoup d’énergie.


l'index d'égalité professionnelle insuffisant selon Terra Nova, Coaching

« A saluer » mais peut mieux faire. Tel est le diagnostic que porte Terra Nova sur l’index égalité femmes-hommes créé par la loi Avenir professionnel en 2018. Côté « point fort », il y a bien sûr « l’obligation de résultat » instaurée pour les employeurs, juge le think tank classé à gauche. Si la note obtenue par l’entreprise, sur la base d’une autoévaluation de quatre à cinq critères, est inférieure à 75/100, elle doit prendre sous trois ans des mesures correctives sous peine de sanction, prévoit le Code du travail. Les scores des plus grandes entreprises ont été publiés sur Internet.

La méthode de calcul n’est cependant pas exempte de critiques, souligne Terra Nova. Ainsi, concernant la mesure des écarts de rémunération, seuls les temps pleins sont pris en compte alors que les temps partiels « sont dans 85 % des cas occupés par des femmes », souligne l’autrice de la note, Kenza Tahri, qui pointe également une marge de tolérance trop importante dans le calcul des inégalités. Autre biais : le deuxième indicateur, concernant les augmentations accordées aux hommes et aux femmes, n’intègre pas leur montant.

L’importance des bas salaires

Idem pour ce qui est des augmentations de salaire suite à un retour de maternité. La loi impose qu’elles soient égales à la moyenne des hausses consenties aux autres salariés, mais l’index ne s’intéresse qu’à l’existence de cette augmentation, pas à son montant.

Par ailleurs, s’il permet de « rééquilibrer les inégalités par le haut et de favoriser l’accès des femmes au ‘top management’» – il faut compter au moins 4 femmes dans les 10 plus hauts salaires pour obtenir les 10 derniers points -, l’index ne dit rien de la prépondérance des femmes dans les bas salaires, source puissante d’inégalités. « Or c’est une réalité pour le plus grand nombre et il aurait été bon d’en tenir compte », estime Terra Nova.

Deux mesures préconisées

Pour améliorer la qualité de l’index, le think tank préconise principalement deux mesures. D’une part, il s’agirait d’ajouter « un bonus » aux entreprises qui emploieraient une plus faible proportion de femmes à temps partiel que la moyenne de leur secteur d’activité.

D’autre part, un nouvel indicateur ferait son apparition : la part des femmes dans les 20 % de salariés de l’entreprise les moins bien payés. Pour rester dans l’épure, Terra Nova, qui veut aussi renforcer la transparence en contraignant les entreprises à informer leurs salariés sur le détail de l’index, propose de substituer ce nouveau critère à celui sur les congés maternité, non respecté par seulement une entreprise sur dix en 2020.

Rester dans l’épure

Ces propositions interviennent alors que le gouvernement a annoncé son intention de revoir l’index, mais sur un tout autre sujet : celui du poids insuffisant des femmes dans les organes de direction des entreprises (17 %). « Je porte l’idée depuis plusieurs mois qu’il faut agir sur les viviers des futurs codir et comex ; il faut augmenter la part des femmes parmi les cadres dirigeants, a expliqué la ministre du Travail, Elisabeth Borne, lors d’un webinaire organisé par le Medef le 19 janvier. Il n’est pas normal que près de 40 % des entreprises n’aient que deux femmes dans les plus hautes rémunérations. » « Il va falloir compléter l’index égalité » pour donner « une visibilité à la part des femmes parmi les cadres dirigeants [assortie d’] objectifs de progrès », a-t-elle ajouté.

Le Medef est « prêt à s’engager dans une démarche de travail opérationnel avec la ministre [du Travail] sur l’index de l’égalité », lui a répondu son président, Geoffroy Roux de Bézieux. Une autre proposition a été faite il y a quelques jours par le ministre de l’Economie, Bruno Le Maire, afin de mettre en place des quotas dans les codir et comex, à l’instar de ce qu’a imposé la loi Copé-Zimmerman il y a dix ans dans les conseils d’administration. Le Medef n’en veut pas. « Le sujet est totalement différent [des conseils d’administration] car il n’y a pas de renouvellement automatique tous les trois ans des membres des comex et codir », ce qui « rend plus compliqué de prendre des engagements », a souligné le numéro un du Medef.

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« Océan bleu », la stratégie d'après-pandémie, Marketing et Vente

« Océan bleu », la stratégie d'après-pandémie, Marketing et Vente

Restructuration de la chaîne d’approvisionnement, modification des préférences des consommateurs, révision des réglementations en vigueur… Au lendemain d’une pandémie, de nombreux changements sont à prévoir. Cependant une réalité fondamentale perdurera et s’intensifiera : les entreprises seront confrontées à une concurrence toujours plus sévère.

Pour générer des profits et de la croissance, il leur faudra donc plus que jamais créer des espaces de marché entièrement neufs – des « océans bleus » – au sein d’une demande totalement nouvelle. Dans cette optique, adoptez la stratégie océan bleu en vous posant les questions suivantes, qui pourraient vous ouvrir de nouvelles perspectives dans le monde de l’après-pandémie.

1. Jugez-vous la conjoncture d’un secteur économique comme une réalité figée ou bien susceptible d’être remaniée à votre avantage ?

Les stratégies commerciales conventionnelles considèrent que la conjoncture et la concurrence, dans un secteur donné, sont des réalités incontournables. Mais, selon la stratégie océan bleu, celles-ci peuvent être modelées en votre faveur. Prenez l’exemple du violoniste néerlandais André Rieu. Cet artiste a créé un nouveau créneau : la musique classique pour le grand public. Il l’a fait dans un secteur marqué par une baisse de la demande, une hausse des coûts et des pertes financières.

Au lieu de laisser la conjoncture du secteur déterminer sa propre stratégie, André Rieu l’a remaniée. Alors que les concerts traditionnels, destinés à une élite, répondent aux rituels et à la complexité des concerts de musique classique conventionnels, ses spectacles se sont affranchis des clivages entre la musique classique et la musique pop. Et ce faisant, ils attirent les foules. Les concerts d’André Rieu ont ainsi figuré au classement du Billboard des vingt-cinq tournées les plus populaires, pendant près de vingt ans, aux côtés de Bruce Springsteen et de Justin Bieber. Alors, demeurerez-vous victime du contexte difficile de l’après-pandémie ? Ou serez-vous la personne qui le transformera à votre avantage ?

2. Cherchez-vous à battre la concurrence ou bien à vous en affranchir ?

Cherchant un avantage compétitif, les entreprises ont tendance à procéder à des analyses comparatives. En conséquence de quoi leur stratégie est calquée sur celle de leurs concurrents. La stratégie océan bleu, elle, se concentre plutôt sur la façon de s’affranchir de la concurrence. André Rieu, toujours lui, n’a pas cherché à imiter d’autres orchestres. Il n’a pas non plus organisé de concerts dans des lieux prestigieux ni engagé de solistes et chefs d’orchestre de classe mondiale. Au contraire, il a préféré donner ses concerts dans des stades et dans des lieux publics, laissant ses musiciens danser, virevolter et applaudir en même temps que les spectateurs. Il a bravé les règles du secteur et attiré un public beaucoup plus large. La pandémie a remis en cause les produits et services existants : à l’instar d’André Rieu, arrêtez de vous focaliser sur la concurrence. Concentrez-vous sur ce qui attire véritablement les consommateurs , dans leur globalité.

3. Vous focalisez-vous sur la création d’une nouvelle demande et la saisie de nouvelles opportunités ? Ou bien vous battez-vous pour la clientèle existante ?

La satisfaction du client et la compréhension de ses besoins sont la priorité de toutes les entreprises. Le plus souvent, celles-ci se concentrent sur les clients existants. Mais la stratégie océan bleu est axée sur les non-clients, c’est-à-dire sur une énorme demande inexploitée en dehors du secteur d’activité considéré.

Revenons encore à André Rieu. Alors que d’autres artistes visent les amateurs de musique classique, connaisseurs et passionnés, lui s’est tourné vers les non-clients du secteur, c’est-à-dire le grand public. À une époque, où la demande est en recul, se battre pour obtenir une plus grande part du marché existant permet rarement de générer de la croissance et des profits. Il est plus judicieux d’élargir le marché en attirant la masse des non-clients.

4. Cherchez-vous, tout à la fois, à vous différencier et à réduire les coûts ou bien un compromis entre la valeur et le coût ?

Contrairement aux stratégies conventionnelles, qui reposent sur un compromis entre la valeur et le coût, la stratégie océan bleu vise à la fois la différenciation et la réduction des coûts. André Rieu a réduit les coûts en se passant de solistes superstars, en s’entourant d’un orchestre réduit et en jouant dans des lieux à ciel ouvert plutôt que dans des théâtres coûteux. Dans le même temps, il a réussi à se différencier grâce à une plus grande participation du public et à une atmosphère et une esthétique festives et majestueuses.

Au lendemain d’une pandémie, dans un monde où on cherche à obtenir plus avec moins, une offre différente et peu coûteuse peut ouvrir grand les portes à une demande latente. Et contribuer ainsi à une reprise économique rapide.

(Traduit de l’anglais par Gwénaële Reboux, traductrice à l’Insead)

LES AUTEURS

W. Chan Kim et Renée Mauborgne sont professeurs de stratégie à l’Insead. Numéro un au classement mondial Thinkers 50 des penseurs en matière de management, ils sont les auteurs du best-seller « Cap sur l’océan bleu. Au-delà de la concurrence, les étapes concrètes pour inspirer confiance et engendrer la croissance » – classé numéro un par le « New York Times » et le « Wall Street Journal » – et du best-seller international « Stratégie océan bleu », tiré à plus de 4 millions d’exemplaires. Ils sont codirecteurs de l’Institut Blue Ocean Strategy de l’Insead, dont Mi Ji est senior executive fellow.

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S'inscrire plus que jamais dans une croissance durable, Internationaliser et exporter

S'inscrire plus que jamais dans une croissance durable, Internationaliser et exporter

2020 a été rock’n’roll, un vrai ascenseur émotionnel ! Nous avons été déstabilisés à chaque fois que l’activité s’écroulait et qu’elle reprenait. En début d’année, nous avions tablé sur une augmentation de 60 % du chiffre d’affaires que le confinement a remis en cause. Alors que nous avions bien débuté en janvier-février, dépassant notre prévisionnel de 22 à 23 %, le confinement a fait chuter les réservations de 300 demandes quotidiennes à 2 ou 3 au mois de mars. Nous sommes passés de 43 à 6 temps plein, le reste de l’effectif étant mis en chômage partiel complet. A l’annonce du déconfinement, les réservations du mois de juin ont explosé avec 7.322 paiements. Nous avons réalisé 10 embauches entre fin mai et mi-juillet afin d’absorber ce flux et de conserver une relation clients de qualité. L’été a compensé les pertes de mars et avril mais le dernier confinement est venu amoindrir la réussite. Nous avons bouclé 2020 avec une augmentation du chiffre d’affaires de 25 % et nous abordons 2021 sous le signe de l’international.

#1. S’ancrer à l’international

Nous avions prévu d’ouvrir un nouveau pays en 2020 mais les conditions sanitaires et économiques ont freiné le nouveau lancement. Déjà présents en France, au Portugal, en Espagne, en Allemagne, en Italie et au Royaume-Uni, nous avons comme objectif d’être présents dans toute l’Europe avant la fin 2021.

Nous souhaitons renforcer notre présence en Allemagne qui constitue le plus gros marché européen de location de camping-cars. A ce jour, notre part de marché reste insuffisante et nous comptons 2 concurrents devant nous. Nous souhaitons passer au moins deuxième. Nous avons recruté une personne spécialisée dans le marketing digital qui travaillera lander par lander. Nous devrons nous adapter à la culture et aux habitudes locales en modifiant par exemple les modes de paiement.

Si notre coeur de clientèle reste les particuliers, les loueurs professionnels s’avèrent très utiles dans un premier temps pour se lancer dans certains pays. Travailler avec eux nous permet de récolter des données sur place, de concevoir un produit sur-mesure, de mieux appréhender par exemple les assurances disponibles et nous aide à nous faire connaître auprès des propriétaires de camping-cars et vans. Nous formaliserons également des accords de collaboration avec des loueurs de flottes supérieures à 100 camping-cars ou vans afin de viser l’Irlande, les pays nordiques ou encore la Croatie.

– Yescapa

#2. Racheter un concurrent

Là encore, ambition de 2020 mise de côté avec les deux confinements, le rachat d’un concurrent, le numéro 2 en Allemagne, ShareaCamper vient tout juste d’être officialisé. En 2019, nous avions déjà fait l’acquisition de Locationscampingcardeparticuliers.com en France et Areavan en Espagne. Comme lors de nos précédentes expériences, nous ne reprendrons pas les effectifs car nous avons déjà augmenté les nôtres récemment. Pour les services en lignes, nous prendrons soin de bien construire notre plan de redirections d’url afin de bénéficier de l’intégralité du référencement naturel de la cible. Et nous menons un audit soigneux sur le transfert des droits de propriété et d’utilisation des contenus et des marques, pour éviter tout litige postérieur. ShareaCamper laissera progressivement la place à la marque Yescapa.

#3. Se faire accompagner pour s’améliorer

Nous allons continuer d’améliorer nos fonctionnalités et outils. Compte tenu du contexte économique et sanitaire, nous ne nous lancerons pas dans la création d’un service complètement différent. Un projet complètement nouveau ne paiera que dans 2 ou 3 ans et nous aurions besoin de réaliser une levée de fonds. Nous préférons donc nous inscrire dans une croissance rentable : mieux vaut être un chameau qu’une licorne !

Nous comptons aussi sur l’accompagnement de l’ accélérateur Tourisme et Loisirs de Bpifrance [NDLR : appel à projet en cours jusqu’au 20 janvier]. Nous faisons partie de la deuxième promotion et nous avons eu notre première séance le 7 janvier. Pendant les 12 prochains mois, nous aurons accès à des consultants de top niveau qui vous nous évaluer sur 10 thématiques afin de comparer nos forces et faiblesses par rapport aux autres accélérés. Nous allons investir 18.000 euros dans ce programme, mais aussi beaucoup de temps pour creuser là où ça fait mal et nous améliorer.

YESCAPA EN BREF

Création : mai 2012. Fondateurs : Adrien Pinson (32 ans) et Benoît Panel (44 ans). Chiffre d’affaires 2020 : 25 millions d’euros. Effectif : 55 salariés. Siège : Bordeaux (Gironde).

 intertitre

pratiquer la sincérité bienveillante avec ses équipes, Management

pratiquer la sincérité bienveillante avec ses équipes, Management

Lorsque j’évoque la possibilité de créer une culture de sincérité bienveillante, tout le monde aime l’idée, mais s’inquiète de sa mise en pratique. Je vous conseille d’expliquer tout d’abord le concept, puis de demander à l’auditoire de se montrer sincère et bienveillant avec vous. En d’autres termes, demandez d’abord un retour sur votre prestation, au lieu de passer un savon.

Démarrez ensuite toujours votre propre feed-back par le positif, et non le négatif. Avant d’aborder les critiques, assurez-vous que vous saisissez la limite entre sincérité bienveillante et agressivité insupportable.

Avant de critiquer, montrez-vous ouvert aux commentaires

Pour engendrer une culture de sincérité bienveillante, il est toujours préférable de demander d’abord que l’on vous critique, et ce, pour plusieurs raisons. Premièrement, vous montrez ainsi que vous êtes conscient de commettre des erreurs et souhaitez qu’on vous les signale. Vous désirez être remis en question. Deuxièmement, vous apprendrez ainsi énormément – peu de gens nous étudient autant que nos subordonnés. Vous éviterez ainsi peut-être d’envoyer des e-mails mal ficelés. Troisièmement, plus vous verrez quel effet les critiques ont sur vous, mieux vous comprendrez comment vos propres retours affectent votre entourage. Quatrièmement, demander des avis critiques est un bon moyen d’établir la confiance et de renforcer les relations.

Toutefois, se montrer ouvert à la critique ne suffit pas pour obtenir des retours sincères et bienveillants de la part de ses équipes. Il faut aussi les solliciter activement. Si quelqu’un est assez courageux pour vous critiquer, ne critiquez pas ses critiques. Si vous entendez quelqu’un critiquer un confrère à tort, manifestez-vous. Mais si quelqu’un vous critique à tort, votre rôle est de l’écouter avec l’intention de le comprendre et de récompenser cette franchise.

Il est également important d’encourager cette sincérité bienveillante entre coéquipiers. Chez Google [Kim Scott a dirigé les opérations pour AdSense, Youtube et Doubleclick Online Sales, ndlr], l’équipe de Dublin émettait souvent les critiques les plus mémorables qui soient envers moi. Ses traits d’esprit étaient d’une grande aide, une fois la pique initiale encaissée. À la suite de l’un de mes e-mails particulièrement mal à propos, David Johnson me fit un jour cette remarque : « Kim, quelle vélocité pour appuyer sur la touche Entrée ! » Chaque fois que je m’apprête à envoyer un message, j’entends sa voix résonner en avertissement. Je ne l’ai pas vu depuis des années, mais il continue de m’éviter ainsi presque chaque semaine d’envoyer des commentaires désobligeants.

Une autre fois, j’ai retardé le début d’une réunion avec Dublin afin de ne pas écourter le peu de temps passé le matin avec mes jumeaux nouveau-nés. Je pensais que tout le monde comprendrait, jusqu’à ce qu’un jeune père irlandais me dise : « Vous savez, nous aussi nous avons des enfants. » J’avais, sans y réfléchir, repoussé la réunion à l’heure du repas en Irlande. J’en étais toute honteuse, mais finalement, après une première réaction défensive, la reconnaissance a pris le dessus. L’important pour solliciter la critique de l’équipe irlandaise était de ne pas être sur la défensive.

Avec une autre équipe, japonaise, la difficulté consistait à endurer les silences. Je n’oublierai jamais ma première réunion avec l’équipe AdSense de Tokyo. Je souhaitais tenir régulièrement des réunions avec ces personnes pour qu’elles me fassent part de leurs suggestions, inquiétudes et progrès. Dans d’autres pays, si je demandais dans de telles réunions ce que je pouvais faire ou ne pas faire pour rendre mes collaborateurs plus heureux, il me suffisait de compter jusqu’à 6, et quelqu’un se lançait à dire quelque chose. Au Japon, je comptai cette fois jusqu’à 10. Rien. Je reposai la question différemment. Toujours rien.

Finalement, je racontai une histoire sur Toyota, apprise à l’école de commerce. Dans le but de vaincre les tabous culturels contre la critique des chefs, les dirigeants de Toyota avaient tracé un grand carré rouge au sol de la chaîne d’assemblage. Les nouveaux employés devaient s’y tenir à la fin de leur première semaine dans l’entreprise. Il leur était interdit d’en sortir avant d’avoir critiqué trois points. L’amélioration permanente ainsi déclenchée explique en partie la réussite de Toyota. J’ai demandé à mon équipe ce qu’elle en pensait : avions-nous besoin d’un carré rouge ? Ils ont bien ri et, de crainte que je ne peigne un carré rouge quelque part, l’un des stagiaires s’est ouvert un tout petit peu. Ce n’était pas grand-chose, franchement (une remarque sur le thé au bureau), mais j’ai largement apprécié sa franchise. J’ai remercié cette personne en public, je lui ai envoyé un petit mot écrit de ma main, j’ai validé un budget pour m’assurer que le thé serait meilleur, je me suis assurée que tout le monde était au courant que le thé était maintenant meilleur, car quelqu’un avait parlé de ce problème en réunion… Plus tard, nous avons pu ainsi aborder des sujets plus substantiels.

Félicitez plus que vous ne critiquez, mais toujours avec sincérité

Si nous apprenons plus de nos erreurs que de nos réussites, et des critiques que des compliments, pourquoi est-il plus important de féliciter que de critiquer ? Primo, les compliments guident les personnes dans la bonne direction. Il est tout aussi crucial de souligner les pratiques à mettre en avant que celles à abandonner. Secundo, vous encouragez ainsi l’amélioration. Autrement dit, un bon compliment fait bien plus que mettre à l’aise. Il incite directement l’interlocuteur à se remettre lui-même en question.

Certains professionnels affirment que le ratio compliment/critique doit être de 3, 5, voire 7 pour 1. D’autres suggèrent de procéder en « sandwich » : commencer et terminer par des compliments, en insérant des critiques entre-temps.
Ben Horowitz, investisseur en capital-risque
, a toutefois raison de clamer que « ce sandwich est dégueulasse ». Cette technique peut, selon lui, fonctionner sur des individus manquant d’expérience, mais j’ai pour ma part remarqué que même la plupart des enfants comprennent clairement la manoeuvre, tout comme nos collaborateurs.

En d’autres termes, la notion de « bon » ratio est en l’espèce dangereuse, car elle risque d’engendrer des propos manquant de naturel et de sincérité, voire des remarques totalement risibles. Quand vous devez vraiment trouver deux mots gentils pour encadrer chaque critique, la conversation peut vite tourner au ridicule : « Super, la police que tu as choisie pour cette présentation. Impressionnant. Le contenu, en revanche, c’était limite bateau. En tout cas, ça fait plaisir de voir ton bureau toujours aussi nickel. » Se montrer aussi flatteur et peu sincère met autant à mal la confiance et la relation qu’une critique trop dure.

Nous craignons pratiquement tous de blesser nos interlocuteurs en les critiquant. C’est pourquoi le plus souvent, nous nous taisons. Dans l’exercice des félicitations, certains ont au contraire envie de plaire et diront toujours un petit mot sympa, mais parfois idiot. D’autres n’ont pas l’habitude des compliments. Andy Grove, ancien directeur d’Intel, m’a avoué qu’il a réalisé devoir s’entraîner aux compliments le jour où un collègue a accroché dans son bureau une pancarte qui disait simplement : « Say something nice ! » (Allez, un petit mot sympa !).

Lorsque je suis dans la critique négative, j’essaie de ne pas stresser, de simplement dire les choses. Si je réfléchis trop à la forme, je risque de me dégonfler sur le fond et de ne rien dire du tout. Pour les félicitations, j’essaie d’avoir au moins conscience des dérapages possibles et de réfléchir plus intensément à la formulation.

Kim Scott, autrice de En toute franchise, aux éditions Pearson.
– DR

L’AUTRICE

Kim Scott est une entrepreneuse américaine, cofondatrice de Juice Software. Elle conseille de nombreuses start-up et a occupé des fonctions importantes chez Apple et Google. Ce texte est extrait de son livre « En toute franchise. Adoptez la sincérité bienveillante et devenez un super chef », publié chez Pearson, 296 pages, 27,50 euros.

Administrateur à l'ère du numérique, Numérique-Cybersécurité

Administrateur à l'ère du numérique, Numérique-Cybersécurité

Le numérique est partout. Sous de multiples formes, évoluant sans cesse, il s’introduit dans tous les secteurs, compliquant la tâche des administrateurs, qui pour la plupart n’ont pas grandi avec un
smartphone dans la main.
Pas question de baisser les bras devant cette réalité : pour moi, elle est au contraire un encouragement à mieux exercer notre mandat d’administrateur dans sa première responsabilité, celle de la stratégie.

En effet, pour déterminer les orientations stratégiques de l’entreprise et garantir sa pérennité, le conseil d’administration s’attache à identifier les occasions à saisir et à mesurer les risques. Or le numérique en recèle beaucoup, autant pour ce qui est des uns que pour ce qui a trait aux autres !

Le numérique concerne toutes tailles d’entreprises

Les chances sont de toute nature : meilleure efficacité commerciale, meilleure efficacité des processus de production (vive l’industrie 4.0 !), nouveaux services… Les équipes exécutives y travaillent en permanence et le conseil doit les y encourager. Cela vaut pour toutes les tailles d’entreprises.

Je siège – ou j’ai siégé – à l’« advisory board » de start-up « nativement numériques » : elles ont conçu des applications consacrées à des professionnels de secteurs traditionnels tels que la santé et le BTP. Même pour elles, la réflexion sur de nouvelles possibilités ouvertes par les évolutions techniques – le débat sur l’utilisation possible des données, par exemple – reste à l’ordre du jour du conseil.

Pour de grandes entreprises c’est surtout sur la
transformation des « business models »
que le conseil doit se pencher. Comment Accor réagit-il à la montée en puissance d’AirBnB ? Comment une banque se positionne-t-elle face aux fintech et autres assurtech ? Faut-il les copier ? Les racheter ? S’allier avec elles ? Ce sont là les questions qui sont débattues en conseil d’administration.

Ne pas sous-estimer les cyber-risques

Les risques liés au numérique sont particulièrement difficiles à appréhender. Pas besoin d’être un spécialiste pour se représenter les dégâts que cause un incendie dans une usine ; en revanche il est beaucoup plus difficile de visualiser l’impact d’une perte de données. Le quidam n’en connaît ni les causes (« ça marche comment, un pare-feu ? ») ni les conséquences (« Elles sont parties où, ces données ? […] On peut les retrouver ? »).

Le risque informatique a une dimension très technique : un serveur en panne, des connexions sous-dimensionnées… Il s’agit d’un risque opérationnel, mais compris des seuls spécialistes et évoluant en permanence. Comment s’assurer que les équipes restent à la pointe du progrès et font les bons choix technologiques ?

Avec la montée des
cybermenaces,
le risque va bien au-delà. Qu’il soit financier (face à un rançongiciel), lié au mécontentement de clients (à la suite d’attaques de type « denial of service ») ou encore – et peut-être est-ce là le plus grave – de nature à attenter à la réputation d’une entreprise (à la suite un vol de données, par exemple), le conseil d’administration doit être conscient du fait que la transformation numérique ouvre à chaque instant de nouvelles vulnérabilités. Il est de sa responsabilité de challenger en permanence l’exécutif quant à la mise en place et à la mise à jour d’un dispositif complet de cybersécurité.

Rester en éveil, curieux, chercher à comprendre…

Administratrice indépendante dans un groupe de banque et d’assurance, membre du comité des risques et du contrôle interne, j’ai proposé de consacrer une réunion entière dudit comité au risque informatique. Cette réunion n’a pas fait de nous des spécialistes, mais elle nous a permis de comprendre les principaux défis auxquels sont confrontées les équipes, au même titre qu’elle a donné à ces dernières un témoignage concret de l’importance accordée par les administrateurs au sujet.

Alors faut-il peupler les conseils d’administration de spécialistes du numérique ? Je ne le pense pas. De gens ouverts et sensibilisés au numérique oui, de spécialistes non. Après tout, ce n’est pas le seul sujet complexe sur lequel le conseil d’administration doit se pencher, sachant qu’aucun sujet n’autorise le conseil à se dire qu’il « est trop technique pour qu[‘il s’y] attarde ». Face à un sujet compliqué, la seule possibilité et la seule obligation du conseil est de s’assurer que l’entreprise a pris le sujet au sérieux et s’appuie sur des compétences internes et externes adaptées.

Clarté des présentations, souci de pédagogie, franchise des réponses, transparence quant aux principes qui ont guidé les choix et aux options qui ont été écartées : c’est au travers des échanges avec les responsables exécutifs que l’on se forge une opinion concernant leur degré de maîtrise du sujet. De toute façon, les techniques évoluent si vite ! L’administrateur qui se reposerait sur sa technicité risquerait à tout moment d’être dépassé. La rapidité des progrès en matière de numérique force à rester en éveil, curieux, à toujours chercher à comprendre sans jamais se reposer sur les certitudes du passé.

Curiosité et ouverture d’esprit : n’est-ce pas là la bonne attitude à adopter pour un administrateur ? C’est en effet pareille posture d’écoute et d’anticipation qui lui permettra de prendre en compte (et à temps) les évolutions de la société, les nouvelles attentes des consommateurs et des salariés, les nouveaux risques, qui même s’ils semblent lointains le sont bien moins qu’il n’y paraît – je pense au réchauffement climatique, mais aussi à la pandémie Covid-19, qui vient illustrer cruellement mon propos. N’ayons pas peur du numérique et prenons-le comme un excellent entraînement à l’agilité stratégique !

Monique Huet, administratrice indépendante d’entreprises.
– DR

L’AUTRICE

Monique Huet (HEC 1980) est administratrice indépendante d’Arkéa, membre de divers « advisory boards » de start-up, administratrice de sociétés certifiée, vice-présidente du bureau du club gouvernance – administrateurs & dirigeants d’HEC Alumni, et ancienne directrice financière et administratrice de filiales aux Etats-Unis, aux Pays-Bas ou au Royaume-Uni. Ce texte est issu de l’ouvrage collectif « 100+ témoignages sur la gouvernance d’entreprise. Plus de cent diplômés HEC de tous horizons partagent leur expérience des conseils d’administration », aux éditions Les Ozalids d’Humensis, 356 pages, 23 euros.