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En gastronomie, c’est souvent madame qui tient boutique pendant que monsieur fait le tour des tables et décroche les étoiles. Chez les Pic, c’est l’inverse. Pour comprendre la réussite d’Anne-Sophie Pic, la cheffe la plus étoilée au monde – huit au nombre – il faut aussi regarder derrière elle. Pardon, auprès d’elle. « Je ne suis pas derrière, mais à côté », rétablit en effet David Sinapian avec un discret sourire.

C’est vrai. A ses côtés, il l’est depuis leur jeunesse : d’abord amis en prépa à Lyon puis à l’ISG, une école de commerce parisienne, avant – de rapprochements en rapprochements – de se fiancer, puis de devenir époux. A côté, il l’est aussi commecheville ouvrière dès l’origine du groupe Pic, une belle et grosse PME de 450 personnes pour 30 millions d’euros de chiffre d’affaires, dont il est le PDG. 

Au menu : le restaurant trois étoiles Anne-Sophie Pic et l’hôtel Maison Pic à Valence, le deux-étoiles Anne-Sophie Pic Lausanne, les Dame de Pic de Paris (une étoile), de Londres (deux étoiles) et de Singapour, les Daily Pic (vente à emporter et livraison) de Valence et à la Défense, le restaurant André, qui vient d’ouvrir, sans compter l’école de cuisine Scook, l’épicerie fine à Valence…

Petit-fils de coiffeurs arméniens

Entre la cheffe et le PDG, les rôles sont bien distribués : à elle – qui se destinait au marketing plutôt qu’à la cuisine – la création et l’identité culinaires, à lui – qui se voyait pilote de chasse, mais a bifurqué, faute d’être assez bon en maths, vers la finance – le développement et la conduite des affaires.

Attablé à la Dame de Pic à Paris, rue du Louvre, et plus familier du « elle » et du « on » que du « je », David Sinapian narre volontiers l’histoire de ces deux inséparables, a priori peu faits pour se rencontrer. Celle du fils et petit-fils de coiffeurs arméniens – honorés avec une barbe à la coupe impeccable – qui passait jeune homme en bus devant ce « mythe inaccessible, la maison Pic ». Et celle, de l’autre côté de la ville, de l’héritière d’une lignée réputée de restaurateurs valentinois née en 1889 avec la tour Eiffel.

Le chemin n’a pas toujours été jonché de roses. En 1992, le décès imprévisible de Jacques Pic, le père triplement étoilé d’Anne-Sophie, rebat douloureusement les cartes. Le fils de famille fait tourner le restaurant, mais le succès n’est plus au rendez-vous, l’établissement perd sa troisième étoile en 1995 et, avec elle, la moitié de son chiffre d’affaires ! La deuxième étoile est même en sursis.

La course aux étoiles

Anne-Sophie, autodidacte, entre en cuisine en 1997, apportant ses idées, ses saveurs… Quand la succession familiale est enfin réglée, le projet entrepreneurial du couple peut démarrer avec l’adjonction d’un hôtel et d’un bistro, avant de s’étendre progressivement hors de Valence. « C’est moi qui ai poussé Anne-Sophie à dire banco, à reprendre l’affaire. J’avais confiance dans son talent, et j’ai toujours pensé que Pic était une très belle marque, qu’il fallait imaginer demain en ouvrant l’offre. J’en avais parlé avec mon beau-père dès 1992 », explique David Sinapian.

A l’époque, peu de monde – y compris à Valence ! – ne croit à ces deux « aventuriers » si peu légitimes, une cuisinière sans diplôme qui n’a que son nom pour palmarès et un jeune mari sans expérience de patron. Erreur ! Car dès lors, pierre après pierre, patiemment, le groupe se construit.

Libérée de l’administratif, de la gestion, du management et du développement par son époux, la cheffe – « travailleuse acharnée et créatrice », comme la décrit le PDG – laisse exploser son talent et reconquiert la troisième étoile en 2007. Lui se révèle, s’épanouit dans son rôle. Les projets continuent : une nouvelle Dame de Pic va ouvrir en décembre au Four Seasons de Megève, le modèle des Daily Pic a vocation à faire des petits, et le couple « réfléchit à un nouveau pilier autour du green ».

A 50 ans, l’âge de la maturité, David Sinapian, féru d’art urbain, est aujourd’hui un chef d’entreprise respecté et reconnu par la profession. Elu président de l’association Les Grandes Tables du monde, présente dans 25 pays, en 2014, il a été réélu il y a quelques semaines… Le pilote de chasse n’a pas raté sa cible.

Briser le mur de la solitude en cas de coup dur. Pour bon nombre de dirigeants, passer le seuil d’un tribunal ou décrocher son téléphone pour faire état de la situation critique de son entreprise reste compliqué. « En France, la difficulté financière est un tabou pour les dirigeants », reconnaît Stéphanie Dessertenne, coordinatrice du centre d’information sur la prévention des difficultés de l’entreprise (CIP) de l’Aude. Des dispositifs d’écoute et d’accompagnement – souvent bénévoles – existent pourtant, mis en place par des collectivités locales, d’anciens dirigeants, des structures consulaires, voire d’anciens avocats ou experts-comptables.

En Ile-de-France, une cellule d’accompagnement baptisée Smart Service est en cours de création à la région pour permettre aux entreprises en procédure d’alerte de pouvoir bénéficier d’accompagnement.

Détecter les signaux faibles via les réseaux consulaires

Au printemps dernier, au plus fort de la crise sanitaire, les chambres de commerce et d’industrie (CCI) ont eu 1 million d’entrepreneurs au téléphone. « Il s’agissait de détecter les signaux faibles et d’apporter un maximum d’informations aux entreprises en difficulté. On est parfois face à des chefs d’entreprise en difficulté psychologique », fait-on valoir chez CCI France.

A la phase d’écoute succède celle de l’orientation. Un autodiagnostic est disponible en ligne. La CCI privilégie les dispositifs locaux. La Normandie a ainsi mis en place un accompagnement personnalisé des entreprises baptisé « CCI prévention ». Un numéro unique qui permet ensuite d’orienter les dirigeants vers les CIP ou les tribunaux de commerce.

Etre guidé par les experts du CIP

Au centre d’information sur la prévention des difficultés de l’entreprise (CIP) de l’Aude, on estime avoir prodigué « étonnamment peu d’accompagnements » depuis le printemps. « On s’attend à ce qu’à un moment donné les aides ne suffisent plus », reconnaît cependant Stéphanie Dessertenne. Grâce à cette structure, les entrepreneurs en difficulté peuvent bénéficier d’un rendez-vous anonyme, gratuit et individualisé avec une équipe, généralement un trio comprenant un expert-comptable, un ancien juge et un avocat.

Après avoir entendu le dirigeant et analysé sa situation, ces derniers prodiguent des recommandations, suivies en moyenne à 70 % : renégocier un échéancier de dette ou un loyer, s’orienter vers une procédure ad hoc, aller vers un redressement judiciaire… « Dans ce dernier cas, il nous faut faire preuve de pédagogie, car les dirigeants restent réticents. Le mot ‘tribunal’ fait peur, alors que les procédures collectives peuvent les aider », regrette Stéphanie Dessertenne.

Méconnus, les CIP ne suivent que 7.000 entreprises en France. Dans l’Aude, la mobilisation de la vingtaine de bénévoles n’a profité qu’à 25 entreprises en 2019, dans le commerce et la restauration. Les dirigeants viennent souvent les voir très tardivement, au seuil du redressement judiciaire, « alors que nous pourrions mieux les aider plus en amont », déplore Stéphanie Dessertenne. « N’attendez pas deux-trois mois d’être en mauvaise situation pour venir nous voir », lance aux dirigeants William Nahum, le président de ce réseau qui compte une soixantaine d’instances en France.

L’accompagnement précieux d’autres dirigeants

C’est parce qu’il avait déjà mis la clé sous la porte que Bruno Delcampe a mis son expérience – malheureuse – de patron au service des autres. En créant SOS Entrepreneur en 2011, cet ex-dirigeant d’une entreprise d’isolation thermique s’était fixé pour but de voler au secours de tous ces patrons « qui voient arriver avec angoisse la cessation de paiements ».

Depuis la crise, le nombre d’appels « a considérablement augmenté », de l’ordre « de 400 à 500 ». « Les premiers mois, beaucoup d’appels étaient de simples manifestations de panique, mais les vraies difficultés arrivent : 95 % des dirigeants que nous voyons ont un prévisionnel d’exploitation négatif pour 2020. Compte tenu des PGE obtenus, il va leur falloir rembourser, mais leurs capitaux propres seront négatifs », estime-t-il.

SOS Entrepreneurs prodigue aux dirigeants un accompagnement au long cours. « Ce n’est pas parce que l’on est en cessation de paiements que l’on est mort : 70 % des entreprises placées en redressement judiciaire obtiennent un plan de continuation à partir du moment où elles sont accompagnées. En revanche, les dirigeants doivent comprendre qu’il faut changer leurs habitudes et modifier profondément leur modèle économique », insiste Bruno Delcampe. SOS Entrepreneurs, qui compte désormais une centaine de membres, généralement d’anciens chefs d’entreprise, s’est déployé sous forme d’« écoles d’experts » dans le nord, l’ouest et bientôt l’est de la France.

Pas d’obligation d’en passer par l’avis conforme des représentants du personnel comme le réclame la CFDT, mais de rendre quelques comptes tout de même, n’en déplaise au patronat. Les employeurs qui perçoivent des aides publiques seront bientôt tenus d’échanger avec les élus de leur entreprise sur la façon dont ils en ont usé, a indiqué lundi 6 octobre le ministère du Travail à l’issue de la seconde séance de concertation avec les partenaires sociaux consacrée au plan de relance, au plan jeunes et aux métiers en tension.

L’idée serait de rendre cet échange obligatoire dans le cadre de la séance d’information-consultation annuelle du Comité social et économique (CSE) sur la stratégie, quitte pour cela à en passer par la loi.

Le sujet de l’utilisation des aides publiques divise de longue date les partenaires sociaux, et encore plus avec le plan de relance, vu l’ampleur des sommes en jeu (100 milliards d’euros). Les syndicats réclament, chacun à sa manière, que soient imposées des conditions en fonction des résultats, en matière d’emplois, de formation ou de transition écologique. Voire qu’elles soient remboursées le cas échéant. A l’opposé, pour les organisations patronales, trop de contraintes tuent les contraintes et cela jouera contre les objectifs à atteindre.

L’argent du plan de relance est soumis à contreparties

Dans ce débat, le gouvernement défend le fait que l’argent du plan de relance est par construction soumis à contreparties, d’embauche d’un jeune ou d’un apprenti par exemple quand il s’agit de toucher la prime promise. Mais il exclut d’en créer des supplémentaires. Le ministre de l’Economie, Bruno Le Maire, estime notamment « qu’imposer des conditionnalités nous ferait perdre du temps pour la relance et conduirait à un échec » tout en se déclarant favorable à ce que les entreprises s’engagent, via une charte, sur l’environnement, la gouvernance et le partage de la valeur.

« Il s’agit de trouver le bon équilibre », avance-t-on dans l’entourage de la ministre du Travail, Elisabeth Borne. Les partenaires sociaux sont invités à réfléchir à la question et à formuler des propositions pour des décisions qui pourraient intervenir lors de la prochaine séance de concertation.

L’utilisation des aides publiques devra être le plus efficace possible

Outre le passage par la case CSE, le ministère entend jouer sur deux autres leviers pour s’assurer que l’utilisation des derniers publics soit la plus efficace possible. Primo, dynamiser les clubs d’entreprise dans le cadre de l’initiative « La France une chance », pour favoriser les recrutements de tel ou tel public par exemple, de manière articulée avec le plan jeunes. Secundo, insérer des clauses d’insertion dans les marchés publics de France Relance. Avec, comme pour le CSE, un équilibre à trouver pour ne pas trop barrer la porte aux entreprises.

« Il faudra qu’on calibre bien. Il ne suffit pas de mettre une clause de marché, il faut accompagner tous les acteurs à tous les étages jusqu’au bout de la chaîne », assure-t-on, toujours dans l’entourage d’Elisabeth Borne. Thibaut Guilluy, le haut-commissaire à l’Inclusion dans l’emploi et à l’Engagement des entreprises, a été chargé d’une mission de coordination interministérielle pour cela.

Ducasse Paris veut croître vite dans ses activités de distribution. Son enseigne La Manufacture de chocolat et la plus récente Manufacture de café, née en 2018, sont appelées à tripler de taille d’ici cinq ans. Une vingtaine d’adresses sont déjà ouvertes en France, au Japon et au Royaume-Uni, auquel s’ajoute de manière dynamique Internet.

«Le développement se fera logiquement en deux temps : d’abord en nous renforçant dans les villes où nous sommes déjà présents, et en accélérant le déploiement à l’international, souligne Alain Ducasse. Le raisonnement est très simple : comment élargir notre périmètre d’activité au-delà de la restauration ? Nous avions un point d’appui évident : les Manufactures», remarque le chef.

Pour donner cet élan, la maison a signé un accord avec Mirabaud Patrimoine Vivant. Le fonds d’investissement, dont Renaud Dutreil l’ancien ministre de Jacques Chirac, est l’un des fondateurs, devient actionnaire de référence de la maison – qui a par ailleurs une forte activité dans la restauration mais est aussi présente dans l’édition ou l’éducation . Alain Ducasse reste majoritaire dans son entreprise qui, au total, emploie 2.000 personnes dans dix pays.

Une logique de filière

Mirabaud Patrimoine Vivant est actif dans l’équipement de la personne, aussi bien chez Le Coq Sportif, les bijoux Mauboussin que chez les chausseurs Carel ou Clergerie, dans lesquels il investit à chaque fois en moyenne une quinzaine de millions d’euros.

Avec Ducasse Paris, il élargit son champ d’action à l’art de vivre. « Nous avons la conviction qu’il y a une grande place à prendre à travers le monde pour des produits fabriqués en France et distribués par les maisons elles-mêmes. Alain Ducasse incarne bien ce nouveau modèle autour d’une filière complète, partant de la fève de cacao pour aller jusqu’à la vente au client final. Cette maison a une forte créativité », souligne Renaud Dutreil.

Pour faire face à la demande, les Manufactures doivent aussi augmenter leur capacité de production. « Les consommateurs ont besoin de valeurs sûres. Quand on associe un prix abordable à une marque à la réputation bien installée, on se trouve en phase avec la demande post-confinement », estime Renaud Dutreil.

Si l’entrée au capital de Mirabaud Patrimoine Vivant a pour objectif le développement de la distribution, la restauration reste au coeur historique de l’activité de Ducasse Paris, rappelle de son côté le groupe. Même si le Covid-19 et le manque de touristes étrangers rendent actuellement la vie de cet univers plus difficile.

Côté Manufactures, si la priorité va porter sur le développement des deux concepts liés au chocolat et au café, la maison ne s’interdit pas d’explorer à l’avenir la vente d’autres produits.

Créer des possibilités de mutualisation de l’actionnariat salarié pour les PME et les ETI non cotées. C’est l’une des dernières propositions que compte promouvoir auprès de Bercy la Fédération française des associations d’actionnaires salariés et anciens salariés (FAS) pour relancer l’économie et atteindre l’objectif de 10 % du capital des entreprises français détenus par ceux qui y travaillent à l’horizon 2030, contre 2 à 3 % actuellement, toutes tailles d’entreprises confondues. « On pourrait imaginer un fonds d’actionnariat salarié multi-entreprises et mutualisé, explique Loïc Desmouceaux, le président de l’association. Le principe pourrait s’appliquer à un panier d’une dizaine de PME-ETI souhaitant renforcer leurs fonds propres dans le cadre d’augmentations de capital mutualisées réservées aux salariés ; il réduirait, pour ces derniers, le risque associé à un seul titre. »

Pour l’heure, la France doit son titre de championne européenne de l’actionnariat salarié aux grandes entreprises ; les organisations plus modestes non cotées restent majoritairement à convaincre. Moins de 5 % d’entre elles ont ouvert leur capital à leurs salariés, selon une enquête Eres, la seule du genre, datant de 2016. Et avec la crise sanitaire, celles qui s’étaient décidées ont préféré reporter leurs plans. La participation des salariés atteint pourtant des niveaux élevés dans ces entreprises : en 2019, selon le Panorama Eres 2020 de l’actionnariat salarié, le taux moyen de souscription s’y est élevé à 52 % contre 42 % dans les entreprises du SBF 120, en dépit d’une décote moyenne, un prix préférentiel, moins intéressante qu’en coté.

Levier RH

Les PME et les ETI qui se lancent cherchent à aligner les intérêts des salariés avec ceux des actionnaires et/ou des investisseurs, notamment lors d’un LBO ou d’un retournement. « L’actionnariat salarié crée une communauté d’intérêt, qui est essentielle, mais aussi une communauté de projet qui se révèle très puissante en cas de crise », analyse Thibaud Hyvernat, directeur général de Sterimed (150 millions d’euros de chiffre d’affaires). En 2018, un an après avoir ouvert le capital aux salariés via une augmentation de capital, cette ETI spécialisée dans les emballages stériles a dû supprimer les emplois intérimaires et revoir son organisation alors qu’elle traversait une crise de matière première.

Pour le dirigeant, avoir des salariés actionnaires en assez grande quantité (taux de souscription de 57 %) a été un facteur majeur de mobilisation. Aujourd’hui détenu par un nouveau fonds d’investissement, Sterimed réitère l’opération. Une nouvelle augmentation de capital et un deuxième plan d’actionnariat salarié sont en cours. « Comme lors de notre premier plan, je n’ai eu aucun mal à convaincre nos actionnaires majoritaires : ils vont perdre 1 ou 2 % du capital mais vont gagner davantage par la motivation, l’engagement, la performance qui vont s’ensuivre », assure-t-il.

Fonds commun de placement d’entreprise : 200 sociétés non cotées

L’enthousiasme est beaucoup plus nuancé chez les PME et les ETI familiales. « L’entrée des salariés au capital exige de la transparence et un partage des informations que n’ont pas toujours l’habitude de pratiquer ces dirigeants », confie un membre du Club ETI Ile-de-France. Autres freins possibles, la complexité de la gestion et le coût que représente la contribution de l’entreprise par abondement notamment.

200 sociétés non cotées, essentiellement des ETI, recourent actuellement à un fonds commun de placement d’entreprise (FCPE), un outil 100 % français qui permet en particulier de simplifier la relation de la société avec les salariés actionnaires. La variante FCPE de reprise n’a jusqu’à présent été utilisée que dans deux cas : La Redoute et Carbone Savoie dont l’opération vient d’être débouclée. C’est peu mais les récents assouplissements de la loi Pacte en font maintenant un outil de reprise permettant d’intéresser le management et tous les salariés.

Après le séisme Bridgestone, c’est une marque emblématique du patrimoine industriel français qui vacille. La verrerie Duralex, célèbre pour ses verres de cantine en verre trempé ultrarésistant, vient d’être placée en redressement judiciaire par le tribunal de commerce d’Orléans. L’avenir de l’entreprise et de ses 248 salariés est désormais entre les mains des juges qui lui ont accordé une période d’observation de six mois pour trouver une solution.

Installée à La Chapelle-Saint-Mesmin, dans l’agglomération d’Orléans, la verrerie, qui affichait 26 millions d’euros de chiffre d’affaires l’an dernier, a cumulé les difficultés. En 2017, l’usine a été victime d’un incident industriel à l’occasion du remplacement de son four, alors qu’elle venait d’investir 9 millions d’euros dans ce nouvel équipement. Elle a du tourner longtemps à vitesse réduite, ce qui lui a coûté très cher. Et la crise sanitaire, sans surprise, a encore compliqué la donne, compte tenu du poids des exportations.

Appel aux candidats

« Nous vendons dans une centaine de pays dans le monde, notamment en Chine et dans le reste de l’Asie, cela représente 80 % de notre activité, et nous avons de ce fait perdu plus de la moitié de notre chiffre d’affaires », explique le président, Antoine Ioannidès, sans préciser le montant de la dette.

Pour limiter la casse, l’entreprise parie sur un repreneur. La direction, qui voulait vendre depuis longtemps, assure avoir des contacts et se dit convaincue que de nouvelles candidatures vont se manifester. « Nous allons poursuivre les négociations avec les différents repreneurs », indique-t-elle dans un courrier adressé aux salariés.

Bercy soutient les salariés

De leur côté, les représentants des salariés se veulent sereins pour l’instant. « Nous avons la chance qu’il y ait du monde qui s’intéresse à l’entreprise, nous ne sommes pas trop inquiets », souffle un responsable syndical, qui avance même un nom, celui de Pyrex.

Vendredi 25 septembre, soit deux jours après la mise en redressement judiciaire, les salariés de Duralex ont reçu le soutien de Bercy. « L’ouverture de la procédure collective va permettre de rendre visibles des projets de reprise qui existent aujourd’hui », a indiqué la ministre déléguée à l’Industrie, Agnès Pannier-Runacher, en ajoutant que le gouvernement serait « très attentif » à l’avenir de la verrerie. Le président de la région Centre-Val de Loire, François Bonneau, a, lui, fait part de sa « totale détermination pour tout faire pour qu’une offre de reprise garantissant les emplois soit formulée et mise en oeuvre dans les délais les plus brefs ».

Duralex a déjà surmonté plusieurs passes difficiles au cours de son histoire récente. Créé par Saint-Gobain au sortir de la guerre, en 1945, cédée ensuite à l’Italien Bormioli Rocco, la verrerie s’est relevée d’un premier redressement judiciaire en 2004. Reprise par un homme d’affaires turc à la gestion douteuse, elle avait failli être liquidée quatre ans plus tard avant d’être sauvée in extrémis par la direction actuelle, sans trop de casse sociale.

« Quand on a monté la boîte, il y a un peu plus de quinze ans, on recrutait des auditeurs comptables capables de se débrouiller sur Excel et Access », sourit Olivier Brengues, cofondateur et associé de la société ABBD, spécialisée dans l’analyse des données financières, comptables et fiscales. « Aujourd’hui, on a besoin de compétences beaucoup plus pointues : des scientifiques spécialistes des données, des analystes… »

Ces métiers n’existaient pas il y a quinze ans, mais, à l’heure de la digitalisation de l’économie, ils deviennent stratégiques pour les entreprises. Ainsi, Alten, l’un des leaders mondiaux de l’ingénierie et du conseil en technologies, prévoit de recruter 4.400 nouveaux chefs de projet et experts techniques pour 2020. Sauf que ce type de compétences se fait encore rare sur le marché français malgré la création en 2015 de la Grande Ecole du numérique.

D’après l’indice Desi publié en juin 2020 par la Commission européenne pour mesurer les performances numériques des pays de l’UE, la France se classe au 17e rang sur le plan des compétences. Seuls 30,9 % des Français ont plus que les connaissances numériques de base, contre 50,1 % en Finlande, 49,6 % aux Pays-Bas et 48,8 % au Royaume-Uni. Largement insuffisant pour couvrir les besoins ! Aussi, la part des spécialistes en TIC dans l’emploi total s’élève à 7,20 % en Finlande et 6,80 % en Suède, contre 3,9 % dans l’Hexagone.

La chasse aux talents numériques est ouverte

Dans ce contexte tendu, les PME peinent à recruter face aux grosses sociétés IT parisiennes qui proposent des salaires en or et des carrières toutes tracées. Jeff Sebrechts est le cofondateur de Numix, une start-up de digital learning basée à Gaillac (Tarn). Il témoigne de ses difficultés : « La réalité virtuelle et la réalité augmentée étant des technologies nouvelles, les candidats expérimentés sont peu nombreux et concentrés essentiellement en Ile-de-France ». Sa seule option ? « Essayer de toucher des gens qui en ont marre de la vie parisienne et veulent se mettre au vert. »

Bien qu’implanté à Paris, Alexandre Beaussier, associé de l’agence de design cognitif SBT Human(s) Matter, a mis plus de six mois pour recruter un architecte de solutions cloud avec une dizaine d’années d’expérience. Et pour le faire venir, il a dû sortir le grand jeu. « J’ai bien sûr mis en avant l’intérêt des missions qu’on propose au service de la santé, de l’éducation et de la transformation des entreprises. Mais, comme ce genre de profil est de plus en plus recherché, j’ai aussi dû m’aligner sur les prix du marché. »

Mais gare au turn-over ! prévient Chantal Mantez, PDG d’Arcanes Conseils 2.0. « Dans le digital, on a, en général, affaire à des candidats assez jeunes qui cherchent moins à faire carrière dans une entreprise qu’à monter en compétences au gré des missions. Dès qu’une opportunité se présente, ils n’ont donc aucun scrupule à quitter le navire. »

Pour prévenir la fuite des cerveaux et la perte de compétences, mieux vaut donc cultiver le partage de connaissances. Une pratique déjà courante chez ABBD. « On fait en sorte que chaque compétence dans l’équipe soit au minimum doublée, explique Olivier Brengues. On veille également à écrire, mettre à jour et diffuser nos process de travail de façon à ce que chacun puisse savoir ce qu’il faut faire dans telle ou telle situation. » Mêmes précautions chez SBT Human(s) Matter. « Personne ne travaille seul. Tous nos projets sont collaboratifs, ce qui suppose d’avoir de vraies compétences comportementales, mais permet un transfert de compétences permanent entre les salariés », indique Alexandre Beaussier.

Vers l’apprentissage en continu des équipes

La transformation digitale dépasse le seul secteur du numérique et concerne toutes les entreprises. Elle modifie aussi en profondeur la relation clientèle, l’organisation du travail et les pratiques quotidiennes des salariés. « Quand nous avons démarré en 1988, nos rapports étaient tapés de A à Z par des secrétaires dactylographes, se souvient Michel Vignoud, président fondateur d’Alpes Contrôles, une ETI savoyarde spécialisée dans le contrôle technique des constructions. Désormais, ils sont tous préremplis par des logiciels pour nous permettre de rester compétitifs face aux poids lourds du marché. »

Ce virage technologique a obligé l’entrepreneur à s’entourer de nouvelles compétences. « Nous avons notamment nommé en interne un responsable transition numérique et BIM [building information modeling, un système qui permet de partager des informations fiables tout au long de la durée de vie d’un bâtiment, NDLR]. Et nous avons recruté quatre administrateurs réseaux et huit développeurs, bientôt renforcés par deux personnes supplémentaires. » Prochain objectif ? Mettre l’ensemble des 500 collaborateurs à niveau sur les outils numériques afin qu’ils puissent travailler plus efficacement.

Car, comme le concède Sophie Serratrice, associée du cabinet d’audit PwC, « ce n’est pas parce que vous mettez des data scientists à tous les étages que vous allez réussir votre mue. Si vous voulez tirer le meilleur du digital, il faut l’intégrer à toute l’entreprise ».

Un défi qu’est en passe de relever Thibault Durieu, PDG du groupe familial du même nom, dont le siège est à Bondoufle (Essonne) et qui fabrique des produits de protection pour les surfaces en bois et en métal. « Après avoir mis en place un pôle consumer chargé de développer la marque sur le Web, nous avons formé toute notre chaîne logistique à un nouveau système de rangement et de préparation de commandes entièrement robotisé », explique l’entrepreneur. Les opérateurs de production seront eux aussi concernés. A l’avenir, ils s’occuperont d’assurer le contrôle qualité des produits et non plus d’aller chercher les ingrédients dans les linéaires et d’exécuter eux-mêmes les recettes.

La montée en compétences est la clé d’une transformation digitale réussie. « Les entrepreneurs doivent mettre leurs équipes en mouvement et leur permettre d’apprendre à apprendre en continu », insiste Sophie Serratrice, qui prône le modèle de l’entreprise apprenante.

Lorsqu’il s’agit aujourd’hui de recruter un nouveau dirigeant, les présidents d’organes de contrôle et de comités de nomination réclament « des qualités de leadership, une forte expérience internationale, et au-delà du digital, une capacité à remettre en cause les business models, tout en restant pragmatique et tourné vers les résultats », résument Marc Sanglé-Ferrière et Paul Jaeger chez Russell Reynolds, qui publie son étude annuelle sur la gouvernance des sociétés du CAC40 et du SBF120.

Edouard Guinotte, chez Vallourec, Laurent Favre, chez Plastic Omnium, Yann Leriche, chez GetLink, David Loew, chez Sanofi, Elie Girard, chez Atos, ou Luca De Meo chez Renault, pour ne citer qu’eux, sont-ils dotés des précieuses qualités ?

Quarantenaires confirmés ou jeunes quinqua – à 51 ans, la moyenne d’âge des nouveaux nommés au BSF 120 a un peu baissé -, ils incarnent une promotion 2019-2020 de CEO de renouvellement, même si on y compte qu’une seule femme, Claire Waysand qui assure l’intérim chez Engie.

La moitié d’entre eux ont été
recrutés à l’externe, un changement de pied
par rapport aux dernières années au cours desquelles « la promotion interne était de l’ordre de 70 % », précisent les chasseurs de têtes. Alessandro Dazza et Eric Vallat avaient déjà respectivement travaillé chez Imerys et Rémy Cointreau, qu’ils dirigent désormais. Mais
Luca De Meo
, Yann Leriche, David Loew et Laurent Favre sont, eux, arrivés d’une autre entreprise pour prendre une direction générale de groupe, une première dans leur carrière, pour chacun d’entre eux.

Dissociation des fonctions

« La caractéristique commune de ces nouveaux CEO est qu’ils possèdent une très grosse expérience et une expertise sectorielle », observe Marc Sanglé-Ferrière. De fait, en quête de réassurance, les entreprises sont moins tentées par les transferts entre secteurs, lorsqu’il fallait trouver un nouveau souffle pour amorcer la transformation digitale.

Sur les 13 nouveaux CEO, quatre sont étrangers. Mais cette prime à l’international s’est accompagnée d’
une dissociation des fonctions de président et de directeur général
 : « Le président, bien installé dans le monde des affaires français, incarne la culture d’origine de l’entreprise », analyse Marc Sanglé-Ferrière.

A l’exception du patron d’Atos, qui affiche pour l’essentiel une carrière faites de directions fonctionnelles, les nouveaux arrivants pour point commun d’avoir «géré de gros P&L » (comptes d’exploitation, ndlr), avec une importante composante internationale. L’arrivée de tels parcours marqués business et issus de formations variées (universités comprises) fait légèrement tanguer le standard français, qui veut qu’un dirigeant de grande entreprise soit issu d’une filière d’élite, c’est-à-dire diplômé d’une grande école d’ingénieur et/ou de commerce, voire de l’ENA. Sur cet aspect formation, « la France est en train de rejoindre les autres pays », juge l’expert.

Avec la crise sanitaire, « un certain nombre d’hypothèses ne sont plus justes ; cela implique que les dirigeants soient capables de remettre en cause et
de faire évoluer les fondements de certains de leurs business models
 », selon Marc Sanglé Ferrière.

La crise sanitaire nous a rappelé à quel point nous n’avons pas d’autres choix que d’apporter des réponses urgentes aux défis de demain, de plus en plus palpables. Pour être à la hauteur de l’immensité de la tâche – atteindre d’ici à 2030 les objectifs de développement durable définis par l’ONU, parmi lesquels la santé et le changement climatique -, nous allons avoir besoin d’un effort collectif considérable. Chacun, à titre individuel et au sein de son organisation, pourra se poser la question de sa propre contribution aux ODD.

Mais cette indispensable prise de consciente ne sera pas suffisante ; elle doit de plusieurs questionnements, à commencer par celui des leviers à activer collectivement pour trouver des solutions innovantes face à l’urgence des défis à relever, comme celui du changement climatique.
La créativité
et
l’intelligence collective
vont être vitales dans leur résolution. Mais il va aussi falloir trouver la méthode pour mobiliser les nouvelles technologies et la puissance de l’intelligence artificielle pour les mettre aux services du bien commun.

Des laboratoires universitaires, comme ceux du MIT, travaillent sur des outils digitaux basés sur les dernières avancées technologiques et scientifiques permettant de simuler l’impact des différentes actions engagées sur la courbe du climat, à l’échelle mondiale. Ces plateformes intelligentes et prédictives créent des scenarii en activant des grands paramètres tels que la part des énergies renouvelables, la variation du prix carbone, la reforestation, ou encore le déploiement de technologies visant à retirer du CO2 de l’atmosphère, pour contenir le réchauffement climatique à 1,5 °C.

Créer les bonnes combinaisons de leviers

Par exemple, lorsque l’on teste des scenarii en activant au maximum le paramètre « reforestation », on constate une diminution de la température de 0,1 à 0,2 °C, à l’échelle globale, en 2100. On se rend compte qu’il est très difficile, voire impossible, de rester sous le seuil des 1,5° à 2 °C supplémentaires, en faisant bouger un seul paramètre ou en trouvant une seule solution _ même si elle est déployée à grande échelle. Par exemple, en prenant le seul paramètre « Innovations technologiques disruptives », l’objectif ne pourrait être atteint dans les temps impartis, même en ne sélectionnant que les inventions les plus prometteuses, estiment les experts. Néanmoins, il est rassurant de constater que plusieurs scenarii positifs sont possibles dans ces modélisations en créant les bonnes combinaisons de leviers à activer localement. Encore faut-il
mobiliser des capacités de créativité
et d’intelligence collective porteuses d’imagination, pour les faire émerger.

C’est aussi en associant au pouvoir de l’imagination,
la puissance de l’intelligence artificielle
que nous pourrons contribuer à trouver des nouveaux cas d’usage pour atteindre les ODD. Un rapport du McKinsey Global Institute recense aujourd’hui plus de 160 cas d’usage d’IA, avec des technologies tels que le traitement automatique du langage naturel (Natural Language Processing – NLP), la vision artificielle (computer vision) ou l’apprentissage profond (deep learning) permettant de grandes avancées dans les domaines sociaux et environnementaux.

Indicateurs partagés

Les entreprises leaders dans l’IA ont commencé à lancer des offres sur ces sujets : Microsoft avec AI for good, IBM avec Smarter Planet, et Accenture avec Citizen AI. Elles travaillent sur ces nouveaux cas d’usage pour anticiper les évolutions des demandes des marchés de demain. D’autres acteurs se lancent dans la course poursuite de la « Tech for good », par exemple pour permettre la réduction des flux et encourager le co-voiturage dans des villes durables, reconnaître différentes formes de maladies ou encore pour préserver des espèces en voie de disparition.
Deepmind, qui avait été racheté par Google début 2014
, travaille même à développer des solutions d’intelligence artificielle pour la réduction de consommation d’énergie pour les data centers.

Cette combinaison émergente de la créativité et des nouvelles technologies telles que l’IA constitue un pilier fondamental pour créer des scenarii positifs face au changement climatique et pour trouver des cas d’usage innovants pour répondre aux ODD. Cela ne sera cependant possible qu’avec des politiques publiques solides soutenant les efforts des villes, des entreprises et des organisations, et en étant transparents sur la réalité des enjeux locaux avec des indicateurs partagés.

Rodolphe Durand est professeur de stratégie et directeur académique de l’Institut Society and Organizations d’HEC Paris etInès Gaïsset est fondatrice de So-You.io et vice-présidente du MIT Club de France

La crise sanitaire pourrait elle donner un coup d’arrêt à
la prise de conscience naissante des entreprises vis-à-vis des enjeux environnementaux
 ? C’est en partant de cette question que le cabinet de conseil Bearing Point a décidé de phosphorer avec décideurs et représentants de la sphère publique.

Ne peut-on « profiter du contexte pour
opérer un changement de paradigme ?
 », interrogeaient les consultants, avant que
le « pilier vert » du plan de relance du gouvernement doit faire entrer la France dans l’ère de la décarbonation
de ses activités.

Les premiers travaux du think tank de Bearing Point ont tourné autour de la question de la mobilité, dont une part importante est liée à l’activité professionnelle. Les déplacements domicile-travail représentent 12 % du total des émissions liées au transport (20 millions de tonnes d’émissions de dioxyde de carbone ou 20 Mt CO2) auxquelles s’ajoutent 16 % (26 Mt CO2) liées aux véhicules utilitaires légers et les trajets professionnels en avion, rappellent les consultants en passe de publier une « Charte de la mobilité verte en entreprise ».

En ligne de mire : quatre pistes prioritaires pour favoriser les mobilités décarbonées et devancer les évolutions réglementaires.

1. Développer le travail à distance à hauteur de 50 % pour les emplois qui peuvent en bénéficier = moins 4 millions de tonnes de CO2.

40 % des salariés seraient éligibles au télétravail. Pour ces derniers, on considère que le télétravail pourrait être étendu à 50 % de leur temps, de façon à économiser 20 % des déplacements domicile-travail.

La démarche implique d’
adapter le management
, d’entamer une réflexion sur les modes de travail pour favoriser le lien social en s’affranchissant autant que possible de la contrainte physique, de
faire évoluer l’immobilier de l’entreprise
et d’offrir des espaces de co-working à proximité des lieux d’habitation des salariés, de développer des outils collaboratifs numériques, d’adapter le domicile des salariés à la pratique du travail à distance, et d’accompagner ces derniers, pour
réduire les risques psychosociaux inhérents à la pratique.

2. Remplacer deux tiers des déplacements en véhicule thermique par des alternatives douces et faiblement émissives = moins 15 millions de tonnes de CO2.

Une telle décision suppose de rediriger une partie des indemnités kilométriques automobiles vers un « fonds carbone mobilité » géré au sein de chaque entreprise, pour financer la transition vers des mobilités décarbonées. Elle implique également d’adapter la localisation de l’immobilier pour le rendre accessible sans voiture, de proposer un pass multimodal offrant de la flexibilité au salarié dans le choix des modes de transport, des transports en commun au vélo-partage en passant par l’auto-partage.

Il faudrait également en passer par la réservation de places de parking aux salariés pratiquant le covoiturage, et de bornes de recharge pour ceux roulant avec des véhicules hybrides, prévoir des espaces de stationnement de vélos sécurisé, offrir des vélos de fonction à un large panel d’employés, sans oublier de former les salariés à la mobilité écoresponsable.

3. Limiter les déplacements professionnels en avion = moins 4 millions de tonnes de CO2.

Remplacer les déplacements longue distance par la téléconférence a été mis à l’épreuve pendant le confinement et les entreprises recourent aujourd’hui à la pratique très naturellement.

Le passage au digital des séminaires
et des grands événements internationaux n’est en revanche pas encore acquis. Quoi qu’il en soit, l’heure est venue de remplacer l’avion par le train, lorsque les rails permettent de réaliser un trajet d’une durée de moins de 4 h 30, invitent les membres du groupe de réflexion.

4. Décarboner les flottes automobiles qui restent = moins 16 millions de tonnes de CO2.

A terme, il s’agit bien de retirer les véhicules à moteur thermique du catalogue de véhicules de fonction et des leasing. « Nous visons la conversion de 60 % du parc de véhicules utilitaire légers à l’électrique et hybride rechargeable à l’horizon 5 ans », précise Bearing Point.

Financer l’installation d’une borne de recharge au domicile des salariés facilitera en outre l’usage d’un véhicule électrique.