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Recrutement

Les aides à l'apprentissage prolongées jusqu'au 30 juin 2022, Gestion-trésorerie

Les aides à l'apprentissage prolongées jusqu'au 30 juin 2022, Gestion-trésorerie

Attention à ne pas casser la dynamique de l’apprentissage. Jeudi 2 septembre, à l’occasion des rencontres bilatérales du Premier ministre avec les partenaires sociaux , les leaders patronaux ont alerté le gouvernement sur les risques de réduire au 31 décembre les aides exceptionnelles aux entreprises qui embauchent un jeune alternant. Message reçu : ce lundi 6 septembre, Jean Castex a annoncé que le dispositif actuel serait prolongé de « six mois supplémentaires », jusqu’au 30 juin 2022. Les aides aux contrats de professionnalisation sont aussi concernées, précise-t-on au ministère du Travail.

Hausse de 42 % en 2020

« Les résultats sont là » en matière d’insertion professionnelle, s’est félicité le Premier ministre qui intervenait à Lyon au salon Global Industrie. « Nous croyons à l’apprentissage », a-t-il insisté, soulignant un « record historique » de plus de 500.000 contrats d’apprentissage signés l’an dernier.

Selon les données publiées par la Dares, la direction de la recherche du ministère du Travail, 525.600 contrats ont en effet été recensés en 2020, en hausse de 42 % par rapport à l’année précédente. La quasi-totalité concerne le secteur privé : seuls 15.300 contrats ont été conclus dans le public en 2020, à peine plus qu’en 2019. Le millésime 2021 a démarré sur les chapeaux de roue : sur les six premiers mois de l’année, privé et public confondus, la Dares a recensé près de 65.000 contrats signés contre quelque 20.000 en 2020 et 16.000 en 2019. Ils ont donc plus que triplé.

Les aides à l’apprentissage prolongées de six mois

La perspective d’une baisse des aides à la fin du premier trimestre a joué. Les signatures se sont accélérées sur les trois premiers mois de 2021 (50.000 contrats). L’annonce mi-mars d’un prolongement du dispositif jusqu’au 31 décembre a ralenti le rythme (environ 15.000 contrats nouveaux au deuxième trimestre). Mais il est resté plus soutenu que les années précédentes, avec trois fois plus de contrats conclus qu’avant la crise, en 2019.

Chapeaux de roue

La prime prévue dans le cadre du plan Un jeune, une solution est, il et vrai, très incitative. Elle s’élève à 5.000 euros pour un mineur et 8.000 euros pour un majeur pour la première année. Elle couvre ainsi 100 % du salaire de l’apprenti de moins de 21 ans et 80 % du salaire d’un apprenti de 21 à 25 ans. Ce dispositif a été substitué au mécanisme lancé au début de la crise, qui prévoyait une aide plafonnée à 4.125 euros la première année, à 2.000 euros la deuxième puis à 1.200 euros les troisième et quatrième année.

L’apprentissage a prouvé son efficacité en matière d’insertion professionnelle. Avant la crise, six mois après leur sortie d’un Centre de formation des apprentis (CFA), 62 % des apprentis se retrouvaient en emploi salarié, selon une étude publiée il y a quelques mois par la Direction de l’évaluation de la prospective et de la performance de l’Education nationale. Un taux qui varie de 53 % après un CAP à 73 % après un brevet professionnel.

Un forfait mobilités durables plus généreux, Social et RH

Un forfait mobilités durables plus généreux, Social et RH

Le forfait mobilités durables versé par l’employeur est exonéré d’impôt sur le revenu et de cotisations sociales dans la limite de 600 € par an et par salarié lorsqu’il se cumule avec le remboursement d’un abonnement de transport en commun.

Les employeurs ont la possibilité de prendre en charge, dans le cadre du forfait mobilités durables, les frais de transport des salariés qui effectuent les trajets entre leur domicile et leur lieu de travail en utilisant des moyens de transport alternatifs comme le vélo (classique ou électrique), le covoiturage (passager ou conducteur), les transports publics de personnes (hors frais d’abonnement) ou des services de mobilité partagée (services d’autopartage de véhicules électriques, par exemple).

Depuis le 1er janvier 2021, ce forfait est exonéré d’impôt sur le revenu, de CSG-CRDS et de cotisations sociales dans la limite de 500 € par an et par salarié.

Par ailleurs, les employeurs doivent prendre en charge au moins la moitié du coût de l’abonnement de transport en commun (métro, bus, train, etc.) ou de services publics de location de vélos que leurs salariés souscrivent pour se déplacer entre leur résidence habituelle et leur lieu de travail.

Désormais, lorsqu’un tel abonnement se cumule avec le forfait mobilités durables, la limite d’exonération de 500 € est portée à 600 € par an et par salarié (ou au montant de la prise en charge obligatoire de l’abonnement de transport en commun si celui-ci est supérieur à 600 €).

Loi n° 2021-1104 du 22 août 2021, JO du 24


les 3 clefs du recrutement à distance, Social et RH

les 3 clefs du recrutement à distance, Social et RH

Il est plus facile de faire grandir un collaborateur aligné avec les valeurs de la structure, qui présente les bons talents pour la mission qu’il a à accomplir, que l’inverse. Aussi, le recrutement est essentiel dans le succès du management (à distance ou pas) et dans les transformations des structures.

Qu’il s’agisse de recrutement externe ou de mobilité interne, la problématique est la même. L’adéquation au poste est à évaluer par rapport aux valeurs et aux ambitions de la structure, aux compétences directement liées à la mission à réaliser, et au savoir être recherché en termes d’esprit d’équipe et de capacité et d’envie à travailler à distance et en autonomie.

#1. Bien cerner le poste et ses enjeux

Le recrutement peut être l’occasion de formaliser le contenu d’un poste si cela n’a pas été fait. C’est l’occasion d’écrire ce que vous recherchez à la fois sur le plan des compétences techniques, mais surtout sur les compétences douces (ou savoir être) et le tempérament. Les compétences techniques sont plus faciles à développer que les compétences douces, qui requièrent un engagement plus important de la personne pour faire évoluer ses attitudes et comportements.

Par exemple, si vous recrutez pour un poste qui sera à distance, il est important de trouver un candidat qui apprécie de travailler seul, dans un grand espace d’autonomie et de liberté, capable d’une grande capacité d’organisation, et qui apprécie l’échange et vous sollicite facilement si besoin. Une personne qui a besoin du groupe ou d’une présence quotidienne ne pourra pas s’épanouir dans ce type de mission.

#2. Ecouter plus que parler

L’entretien est pour la structure l’occasion de présenter le poste et ses attendus, mais c’est aussi le court moment pour évaluer l’adéquation de votre candidat au poste proposé et à la structure. Soyez donc curieux du candidat, de sa personnalité, de son mode de fonctionnement. Ecoutez, observez, questionnez, ressentez. Croisez les regards avec différents autres acteurs de la structure pour vous faire une opinion.

#3. Penser à la mobilité interne et aux possibilités d’évolution

La bonne connaissance de vos ressources internes actuelles est une clé qui peut vous aider à gagner sur de nombreux tableaux : avoir les bonnes compétences sur les bonnes missions, donner des signes de reconnaissance, offrir un nouveau souffle à des collaborateurs fatigués, les faire sortir de leur zone de confort et remettre le moteur de la remise en question et de l’apprentissage en marche, redorer leur estime d’eux-mêmes, etc.

De plus, les anciens freins à la mobilité telles que les barrières géographiques tombent grâce à la possibilité de travailler à distance. Une vraie richesse pour tous.

Sonia Levillain, autrice de « La petite boîte à outils du management à distance »
– DR / Dunod

L’AUTEURE
Sonia Levillain est consultante en management responsable. Elle enseigne également le management au sein de l’IESEG School of Management. Ce texte est extrait de son livre « La petite boîte à outils du management à distance », par aux éditions Dunod, 128 pages, 16,90 euros.

Le télétravail requiert autonomie et confiance, Management

Le télétravail requiert autonomie et confiance, Management

Une organisation dans laquelle le travail à distance est généralisé ne peut bien fonctionner que si les périmètres d’autonomie individuelle sont particulièrement bien définis et respectés. On parle alors de subsidiarité.

Si une organisation subsidiariste est la plus conforme à la nature même du travail à distance, c’est parce qu’il implique plus encore qu’en présentiel de laisser chacun remplir pleinement le rôle qui est le sien.

Organisation adepte de la subsidiarité

Si on plaque (« plug and play ») sur le travail à distance le fonctionnement qui régissait le travail en présentiel, si on ne fait pas davantage confiance, si on ne respecte pas
davantage l’autonomie
et la responsabilité que l’organisation elle-même reconnaît à chacun, alors on s’expose à voir amplifiés les dysfonctionnements du travail en présentiel. On aura alors, à la puissance 10, des managers capables de se mêler d’à peu près tout, des collaborateurs ne sachant pas toujours qui est in fine responsable de quoi, etc.

Le point différenciant d’une organisation subsidiariste est la confiance. Faire confiance à l’autre pour qu’il accomplisse en toute autonomie ce que l’organisation elle-même reconnaît officiellement être de sa compétence. Faire confiance à chaque équipe pour qu’elle s’organise de la manière à la fois la plus adaptée et la plus singulière. Ce qui devrait déjà être le cas en présentiel est plus nécessaire encore en distanciel, où qu’on le veuille ou non les personnes sont tenues de faire preuve d’une plus grande autonomie.

Si beaucoup d’organisations sont généralement réticentes à mettre en oeuvre
une vraie subsidiarité
, c’est parce que celle-ci interdit à tout supérieur hiérarchique d’interférer d’aucune manière avec le périmètre de responsabilité de ceux auxquels il a lui-même délégué une responsabilité. Dans une organisation subsidiariste, lorsque vous êtes responsable de quelque chose, c’est vous qui l’êtes et pas un autre, fut-il votre supérieur hiérarchique. La subsidiarité est une sanctuarisation des périmètres d’autonomie.

Un management participatif

Beaucoup d’organisations pensent être agiles, alors que la majorité reste très verticale, fortement bureaucratique et centralisée. De même, la plupart des dirigeants définissent leur propre style de management comme participatif : ils sont seulement 14 % à le définir comme directif alors que 81 % des salariés le ressentent comme tel [source : Nicolas Arnaud, Thibaut Bardon et Clara Letierce, Les Innovations managériales, Dunod, 2019]. On ne peut donc s’en tenir à ce qui se raconte ou à ce que l’on croit faire en présentiel.

Le travail à distance requiert un management offensivement participatif parce que l’exigence de coordination y est plus forte (la communication à distance étant moins fluide) et le risque d’isolement des télécollaborateurs plus grand. Il y a davantage besoin de les inclure dans le collectif pour maintenir un haut niveau d’émulation collective. On le constate aisément lors des réunions en visioconférence où le risque de décrochage est plus fort.

Un management participatif ne saurait suffire. Si l’on veut vraiment disposer d’une
organisation agile
, c’est-à-dire notamment capable de passer rapidement en travail à distance généralisé lorsque les circonstances l’exigent, alors chaque business unit doit être la plus autonome possible et constituer autant de centres de décision disposant de ressources propres. Ce qui implique de faire coïncider autant que possible l’entité managériale avec l’entité de gestion.

Une organisation en réseau

Il faut aller, idéalement, jusqu’à faire en sorte que les collaborateurs soient responsables des résultats économiques eux-mêmes, ce qui implique de les associer non seulement aux décisions de gestion, mais aussi aux profits de la business unit. Une organisation ainsi constituée
d’équipes véritablement autonomes
, elles-mêmes constituées de salariés véritablement autonomes car capables de travailler à distance les uns des autres, est résiliente aux chocs qu’elle peut subir.

N’étant pas interdépendantes, l’une n’entraîne pas l’autre dans sa chute, mais toutes peuvent à volonté mutualiser leurs ressources pour mener des opérations communes. Cette configuration se trouve particulièrement adaptée à un environnement économique fortement turbulent. Elle permet de concilier l’agilité de petites structures avec la force d’un groupe.

Enfin, le travail en réseau concerne aussi les différents services support entre eux, ainsi qu’avec les opérationnels. La confiance mutuelle doit être sans cesse renforcée.

Thibaud Brière et Caroline Del Torchio, auteurs de « 10 clés pour préparer mon entreprise au travail à distance ».
– DR/Eyrolles

LES AUTEURS

Caroline Del Torchio est consultante et conférencière, spécialiste des modes d’organisation. Thibaud Brière conseiller en management, expert des nouvelles formes de travail. Il a occupé le poste de philosophe d’entreprise du Groupe Hervé, il est aujourd’hui conseiller en management. Tous deux sont cofondateurs du réseau Regards Croisés. Ce texte est extrait de leur ouvrage « 10 clés pour préparer mon entreprise au travail à distance », paru aux éditions Eyrolles, 288 pages, 28 euros.

le protocole sanitaire encore allégé en entreprise, Social et RH

le protocole sanitaire encore allégé en entreprise, Social et RH

Dernière étape du déconfinement. Un nouveau protocole sanitaire national en entreprise entre en application dès le 30 juin. Publié par le ministère du Travail, il incorpore quelques assouplissements par rapport à sa version précédente.

Les règles de la restauration collective sont moins restrictives , et les employeurs doivent permettre, autant que possible, à leurs salariés de s’absenter pour se faire vacciner. Tour d’horizon.

· Fin de la jauge dans les restaurants d’entreprise

La fiche sur l’organisation et le fonctionnement des restaurants d’entreprise qui accompagne le protocole ne prévoit plus une jauge maximale de 50 % de la capacité, selon le document du ministère du Travail. Elle indique simplement que les salariés doivent disposer d’une place assise, là où le document précédent prévoyait six chaises maximum autour des tables, éloignées elles-mêmes d’au moins deux mètres les unes des autres.

· La vaccination facilitée

Alors que la campagne vaccinale montre des signes de ralentissement pour les premières doses, le protocole élargit également les possibilités, pour les salariés, de s’absenter pour se faire vacciner. Jusque-là, le document indiquait que « si le salarié choisit de passer par son service de santé au travail, il est autorisé à s’absenter sur ses heures de travail ».

Le document ajoute « qu’en dehors de ces situations, il est attendu des employeurs, au regard des impératifs de santé publique, qu’ils autorisent leurs salariés à s’absenter pendant les heures de travail, pour leur faciliter l’accès à la vaccination ». Précisant que « le salarié est invité à se rapprocher de son employeur afin de déterminer la meilleure manière d’organiser cette absence ».

· Privilégier deux jours de télétravail par semaine

Selon le document du ministère de la Santé, le télétravail peut être considéré « comme une des mesures les plus efficaces pour prévenir le risque d’infection au SARS-CoV-2 ». S’il n’est plus obligatoire depuis le 9 juin, les entreprises et les représentants du personnel ont toutefois la possibilité d’organiser un retour progressif dans leurs locaux, voire de pérenniser le télétravail partiel. L’employeur peut ainsi définir lui-même une jauge pour préciser le nombre de personnes pouvant être présentes au même moment dans les locaux.

A titre indicatif, le ministère du Travail explique par exemple au « Parisien » que la fonction publique pratique actuellement « trois jours de télétravail par semaine depuis le 9 juin, puis nous passerons à deux jours par semaine au 1er juillet jusqu’à la fin août ». Les réunions en visioconférences restent à privilégier.

· Le masque toujours obligatoire

Le port du masque est toujours « systématique au sein des entreprises dans les lieux collectifs clos », souligne le document. Il doit continuer d’être associé à une distance physique d’au moins un mètre entre les personnes, de lavages de main réguliers et d’une bonne ventilation des locaux.

En revanche, les salariés qui travaillent dans des bureaux individuels restent autorisés à ne pas porter le masque lorsqu’ils se retrouvent seuls.

4 tendances émergentes de l'ère post-covid, Social et RH

4 tendances émergentes de l'ère post-covid, Social et RH

Et maintenant, comment fait-on ? Après plus d’un an de télétravail quasi à 100 % pour les fonctions éligibles, les règles sont assouplies et les dirigeants de PME veulent faire revenir les salariés sur site. Il ne s’agirait pas de rater la reprise. Les discussions se poursuivent pour trouver le bon équilibre, alors que 30 % des entreprises feraient face à des salariés ayant déménagé dans une autre ville depuis le début de la crise, sans en informer leur manager au préalable, selon l’Association nationale des directeurs des ressources humaines (ANDRH). Poussé par la rareté des talents, la croissance qui s’envole et la jeunesse des troupes, le secteur de la tech, s’illustre par des initiatives qui remettent en cause les modèles traditionnels et les réflexes managériaux.

100 % télétravail, zéro bureau

Ne cherchez plus les bureaux d’AssessFirst (7 millions d’euros de chiffre d’affaires), il n’y en a plus. Les 450 mètres carrés loués rue du Sentier, à Paris, ont été lâchés, et le siège social n’est plus « qu’une adresse », dit David Bernard, le dirigeant de cette entreprise spécialisée dans le recrutement prédictif. Plus de la moitié de 70 salariés « data scientists », développeurs, marketeurs, commerciaux et administratifs, 30 ans en moyenne, ont quitté Paris pour Ibiza, Lanzarote, Barcelone, Nantes ou ailleurs sur la planète, avec leur ordinateur sous le bras. L’entreprise s’est mise en « full remote asynchrone », et le personnel n’est même plus obligé de travailler sur les mêmes fuseaux horaires.

« Avant mars 2020, nous étions une entreprise ‘basée au bureau’ avec un seul télétravailleur », souligne David Bernard. L’entreprise a d’ailleurs dû réaliser un gros travail de documentation sur ses process et ajuster ses méthodes RH pour généraliser le télétravail dans l’urgence. Mais le pli est vite pris, et, en juin suivant, la perspective d’un retour sur site, n’enchante personne.

L’entreprise saute le pas, en juillet. Elle propose à chacun 800 euros de prise en charge d’achat de mobilier et 3.000 euros par an, pour s’offrir des tranches de coworking. Economies réalisées : 15.000 euros par an. David Bernard a maintenu les salaires parisiens.

2. Des rituels RH digitaux et des nouveaux KPI

Le télétravail ne suscitait pas l’enthousiasme de Nicolas Trabuc, le cofondateur d’Happydemics, mais cette PME innovante – « une version digitale d’Ipsos » basée sur une nouvelle technologie d’études – dont le chiffre d’affaires est tenu secret en phase de levée de fonds, s’y est résolu. A partir du 9 juin, ce sera 10 jours de télétravail par mois possibles pour la quarantaine de salariés. « Ceux qui souhaitent venir au bureau à 100 % le pourront, mais nous n’avons plus forcément vocation à tous nous retrouver », explique le dirigeant. Pour donner ses chances à la nouvelle organisation, deux initiatives, testées pendant la période Covid, perdureront : la réunion digitale du lundi soir à 18 heures, et le baromètre trimestriel de satisfaction des salariés. Ni l’une ni l’autre n’existait avant la crise sanitaire.

La première est le seul moment de la semaine où toute l’entreprise est réunie, chaque pôle prenant la parole pour évoquer ses dossiers. La seconde permet au chef d’entreprise de prendre le pouls de ses équipes. « Lorsque tout le monde est présent, l’ambiance générale est assez facile à sentir, mais à distance je n’arrivais plus trop à savoir et je me suis dit qu’il fallait que j’utilise notre propre outil pour l’entreprise. Et aujourd’hui, les résultats entrent dans mes indicateurs clé de performance (KPI) personnelle », confie le patron.

3. Des recrutements sans frontière

En mars 2020, l’architecte informatique de Troops, dédié à la numérisation des groupes intérimaires, a rejoint son Allemagne natale et le commercial s’est installé à Barcelone. A partir de là, Emilie Legoff, la fondatrice de la start-up lyonnaise a avisé : elle n’avait aucune raison de se « mettre des barrières pour recruter […] des profils presque introuvables, hypertechniques, anglophones… ». Son nouveau terrain de chasse : l’Europe entière.

Depuis un an, elle a intégré trois développeurs et un chef de projet ukrainiens, un codeur estonien et un hacker israélien. « J’ai posté les offres d’emploi sur des sites tech spécialisés, sans cibler spécifiquement des étrangers mais les annonces précisaient 100 % télétravail, et spécifiaient que la maîtrise du français n’était pas indispensable », dit-elle. Les candidats ont passé à distance tests techniques, tests de personnalité pour la compatibilité avec le reste de l’équipe, et un entretien d’embauche en visio.

En plein boom, Troops, 59 personnes pour un volume d’affaires de 500 millions d’euros (rémunération à la commission, entre 1 et 3 %), a embauché 30 nouveaux collaborateurs dans l’année. Seul le noyau initial est encore lyonnais.

4. Des bureaux annexes pour les banlieusards

En rassemblant à la Part-Dieu, à l’automne dernier, 3.000 salariés issus de 18 sites, Orange groupe a perturbé les habitudes de vie et rallongé les trajets de ses collaborateurs. Pour leur éviter de longs déplacements quotidiens, l’opérateur a opté pour la création de quatre sites de télétravail aux quatre points cardinaux à distance de Lyon, à Vienne, Saint-Etienne, Villefranche et Isle-d’Abeau mais reliés aux transports en commun, et d’un espace de coworking en banlieue, à Dardilly.

A la clef, 90 postes proches des domiciles, sans les inconvénients des trajets ou de la maison, avec les mêmes garanties de convivialité, de confort et de fluidité informatique que le siège. Les journées passées dans ces tiers lieux sont décomptées en télétravail, « les salariés n’étant pas auprès de leur équipe », explique-t-on chez Orange.

Ces espaces tampon ont fonctionné six mois avant le confinement, avec un bon taux de remplissage, sans file d’attente sur la plateforme de réservation. Depuis le Covid, le groupe n’exclut pas d’augmenter l’offre en fonction de l’affluence des convertis au télétravail.

les nouvelles règles du télétravail, Social et RH

les nouvelles règles du télétravail, Social et RH

Comme un air de déjà-vu. Le télétravail chez soi à 100 % n’est plus la règle à compter de mercredi 9 juin. Les salariés vont devoir revenir au bureau, un soulagement pour certains, une mauvaise nouvelle pour d’autres. Pour autant, contrairement à l’été 2020, le mot d’ordre n’est pas un retour plein et entier. En un an et demi de pandémie, preuve a été faite que l’activité peut se maintenir même avec un travail à distance total ou à 75 %.

En complément de la dernière version du protocole sanitaire national, la ministre du Travail, Elisabeth Borne, recommande un retour progressif en passant à trois jours de télétravail et deux jours de présentiel par semaine. Inutile donc d’obliger tous les salariés à revenir sur site tous les jours alors que la situation sanitaire reste fragile sans compter que l’employeur est toujours tenu de définir un plan de gestion des flux.

Du télétravail saupoudré de présentiel

Le télétravail continue d’être prioritaire dans l’organisation du travail. La dernière version du protocole national pour assurer la santé et la sécurité des salariés en entreprise édictée par le ministère du Travail est très claire : les employeurs devront fixer « dans le cadre du dialogue social de proximité, un nombre minimal de jours de télétravail par semaine pour les activités qui le permettent ».

Aux responsables de ressources humaines, en étroite collaboration avec les élus et les syndicats, de veiller aux besoins des salariés avec les impératifs de l’activité. Si les élus du comité social et économique (CSE) n’ont pas pris part aux négociations, ils sont en droit de saisir l’inspection du travail.

Les réunions en audio ou en visioconférence restent aussi à privilégier. Si elles se tiennent sur place, les gestes barrières, la distanciation, le port du masque et les mesures d’aération des pièces restent indispensables. Sur le long terme, si l’épidémie continue de reculer et que les entreprises ont pérennisé le télétravail dans un nouvel accord négocié avec les représentants du personnel, c’est cette organisation qui s’appliquera, toujours dans le respect des gestes barrières.

Même si ce protocole national ne dispose d’aucune valeur législative, comme l’a rappelé le Conseil d’Etat dans une décision du 19 octobre 2020, les organisations ont tout intérêt à suivre fortement ces recommandations.

Continuer à assurer la sécurité de ses salariés

Si un cluster apparaît dans l’entreprise en raison notamment d’un refus du télétravail, l’entreprise s’expose à un rappel à l’ordre de l’inspection du travail. L’organisation qui demanderait à tous ses salariés de revenir à 100 % à compter de ce 9 juin n’appliquerait pas le protocole, a précisé le ministère du Travail. L’inspection du travail pourrait être aussi saisie. Enfin, rappelons que le manquement de l’employeur à son obligation de sécurité constitue un délit pouvant déboucher sur une amende d’un montant minimum de 3.750 euros et d’une peine de prison pouvant aller jusqu’à dix ans.

Un dirigeant poursuivi pour avoir fourni de la chloroquine à ses salariés, Fiscalité et droit des entreprises

Un dirigeant poursuivi pour avoir fourni de la chloroquine à ses salariés, Fiscalité et droit des entreprises

Le fondateur de l’ETI stéphanoise SNF, spécialiste mondial des floculants, est poursuivi au pénal pour l’acquisition et de la distribution illégale de chloroquine au cours du premier trimestre 2020. Il risque une amende de 50.000 euros

Une amende de 50.000 euros a été requise en fin de semaine dernière par le tribunal correctionnel de Saint-Etienne à l’encontre de René Pich, quatre-vingts ans, fondateur et DG délégué du groupe de chimie stéphanois SNF. Son tort ? : avoir proposé de la Chloroquine à ses salariés atteints du Covid-19.

René Pich est poursuivi pour exercice illégal des professions de pharmacien et de médecin, acquisition illicite, importation en contrebande et détention de substances vénéneuses. Il s’est justifié en assurant avoir agi « dans le but de sauver des vies. »

L’enquête a été ouverte en avril 2020, après un signalement de l’Inspection du travail, déclenché par une note du prévenu à 384 cadres du spécialiste mondial des floculants. Le dirigeant annonçait tenir à leur disposition des comprimés de phosphate de chloroquine et la posologie à suivre. Les avocats de deux syndicats de salariés, dont le parquet conteste la constitution de partie civile, dénoncent « la bienveillance de ce dernier envers l’entreprise qui, elle, n’est pas poursuivie. Pascal Remy, l’actuel patron du groupe, a reconnu aussi à l’audience avoir contacté le maire de Saint-Etienne, Gaël Perdriau, pour proposer de la chloroquine au CHU dont il est président du conseil de surveillance ».

Le conseil de la CFDT, Sofia Soula-Michal, annonce qu’elle déposera une plainte avec constitution de partie civile contre la société SNF. Il pointe « un comportement d’entreprise qui ne respecte pas les préconisations du gouvernement en matière de plan de continuité d’activité, en voulant poursuivre l’essentiel de ses activités et pas seulement celles essentielles. »

« Altruisme »

L’avocat de la CGT, Me François Dumoulin, a balayé l’argument de « l’état de nécessité dans lequel se trouvait la France début 2020 », avancé par la défense. Il estime que le dirigeant avait « fait pression sur les salariés pour qu’ils demeurent à leur poste de travail, quoi qu’il en coûte ». Ce qui a entraîné à deux reprises la mise en oeuvre de la procédure de danger grave et imminent. « Les investisseurs anglo-saxons, envers lesquels nous avons une dette obligataire, sont comme nos employés, ils ne comprennent pas comment l’altruisme de René Pich peut se retourner contre nous », a déclaré Pascal Remy à l’audience, où il était cité comme témoin par la défense. Le jugement a été mis en délibéré au 2 septembre.


L'employeur doit-il compenser la perte du restaurant d'entreprise ?, Social et RH

L'employeur doit-il compenser la perte du restaurant d'entreprise ?, Social et RH

L’employeur ne serait pas tenu d’indemniser la perte de l’accès à la cantine d’entreprise pour les collaborateurs qui basculent en télétravail. Le principe d’égalité entre les télétravailleurs et les autres salariés ne s’applique donc pas toujours.

Depuis le début de la crise sanitaire, une question récurrente se pose aux salariés en télétravail. L’employeur doit-il leur remettre des titres-restaurant  ? Cette question continue d’alimenter le débat en attendant que la Cour de cassation se prononce. En effet, deux jugements des 10 et 30 mars 2021 prononcés par les tribunaux judiciaires de Nanterre et Paris livrent des interprétations différentes. La question de la participation au repas dans les restaurants d’entreprise reste en suspens. Faut-il indemniser les salariés en télétravail qui n’ont plus accès à la cantine ? Selon Ludovique Clavreul, avocate en droit social au sein du cabinet CMS Francis Lefebvre avocats, il n’y a pas lieu de le faire. « La participation au repas pris à la cantine constitue un avantage pour le salarié qui y déjeune. Si celui-ci fait le choix de manger dans un autre lieu, l’employeur ne lui verse rien : on ne voit pas pourquoi il en irait différemment en télétravail. »

Une telle indemnisation peut être toutefois discutée, selon Sofian Ouannes. Avocat au sein du cabinet Lexicube Social – Renaud Avocats, il estime que la situation des télétravailleurs qui n’ont pas accès au restaurant d’entreprise est fondamentalement différente de la question des titres-restaurant car « la participation patronale à la cantine d’entreprise est intrinsèquement subordonnée à la présence du salarié sur site, c ontrairement aux titres-restaurant qui sont également utilisables en dehors de l’entreprise ».

L’avantage en nature n’est pas constitué

L’avocat agite un autre argument, qui laisse à penser que l’avantage cantine d’entreprise ne doit pas être maintenu. Si un employeur décide d’indemniser ses collaborateurs et de maintenir sa part, sur quelle base va-t-il les indemniser ? Ce sujet de la valorisation de l’indemnisation du salarié privé d’un avantage en nature n’est pas traité par la jurisprudence. « Compte tenu de la tolérance Urssaf en la matière, cet avantage en nature n’est souvent pas valorisé sur le bulletin de paie du salarié car la participation de l’employeur reste modique », avance l’avocat. La valeur d’un repas pris en charge par l’entreprise est fixée de manière forfaitaire à 4,95 euros par jour en 2021. Lorsque le salarié participe à hauteur de 50 % à l’achat de ce repas, la participation patronale n’a donc pas à apparaître sur la fiche de paie. « Considérer que le télétravailleur devrait être indemnisé conduirait à retenir qu’il pourrait voir sa rémunération augmenter et donc à modifier la forme de l’avantage  », renchérit Sofian Ouannes.

Sécuriser ce principe avec un accord

Qui plus est, le fait de vouloir compenser la perte du restaurant d’entreprise pour les télétravailleurs afin de garantir une équité entre tous les collaborateurs amènerait sans doute le dirigeant à devoir également indemniser la perte d’accès à la machine à café à tarif préférentiel ou encore au stationnement gratuit de l’entreprise. « Nous rentrons dans une logique sans fin qui échappe à tout contrôle et devient compliqué à gérer », estime Sofian Ouannes.

Pour favoriser la sérénité de la relation de travail avec les télétravailleurs, il est judicieux d’encadrer la question des frais professionnels issus du télétravail dans une charte ou un accord collectif . Il est également pertinent au vu des contentieux naissants sur les titres-restaurant, de cadrer la question des avantages en nature nourriture. « Un accord collectif voire une charte peut valablement clarifier les bénéficiaires des avantages en nature, fixer les critères objectifs d’éligibilité et écarter les télétravailleurs des avantages en nature résultant de la présence sur site puisque c’est l’utilisation du service sur site qui fonde la participation de l’employeur », conclut Sofian Ouannes.

Les règles assouplies dans les restaurants d’entreprise
Le ministère du Travail a annoncé qu’à partir du neuf juin les règles sanitaires dans les restaurants d’entreprises seront assouplies. Il sera désormais possibles de déjeuner avec ses collègues (au maximum six personnes à une table). La règle des 8m2 par convive sera également abolie au profit d’une jauge à 50% de la capacité d’accueil du restaurant d’entreprise.
Pour en savoir plus : Lire l’article complet.


Les PME tentent d'accélérer la vaccination de leurs salariés, Social et RH

Les PME tentent d'accélérer la vaccination de leurs salariés, Social et RH

L’annonce de la vaccination ouverte à tous les adultes le 31 mai devrait inciter un peu plus les PME à prendre en main la vaccination de leurs salariés. Les grands groupes du CAC 40, qui ont des services de santé en interne, s’y sont lancés depuis que le feu vert a été donné le 25 février. Cantonnés à l’AstraZeneca, une trentaine expérimente depuis le 25 mai le Moderna. Mais qu’en est-il dans les entreprises moyennes ?

D’après les derniers chiffres du ministère de la Santé, 97.319 injections ont été réalisées par les services de santé au travail aux salariés de plus de 55 ans. C’est encore peu. Et la part des entreprises de moins de 500 salariés, qui doivent, eux, passer par un service de santé interentreprises, est peu importante car la démarche est moins facile avec des centres parfois éloignés des locaux de la société.

Couverture immunitaire

Résultat, de plus en plus de PME confient à des prestataires privés la mise en place d’une stratégie vaccinale qui va jusqu’à organiser sur leur propre site la vaccination, en ayant recours à des infirmiers libéraux. Car elles aussi veulent sécuriser la reprise.

« Les PME qui font appel à nous ont deux grands enjeux : sécuriser le retour au travail à partir de septembre, en faisant en sorte que la couverture immunitaire des salariés soit aussi large que possible, et organiser la vaccination dans un lieu unique pour éviter que cela empiète trop sur le temps de travail », décrit Florence Herry, cofondatrice de Libheros, cabinet conseil en santé qui s’appuie sur un réseau de 18.000 infirmiers libéraux.

Responsabilité de l’employeur

En janvier, une enquête de la CPME, menée auprès de 2.400 chefs d’entreprise, établissait que 65 % étaient prêts à organiser des vaccinations dans leurs locaux. Mais sur le terrain, la démarche n’est pas si simple entre la gestion de la confidentialité, la sécurité, la logistique, et la responsabilité de l’employeur… « Organiser une campagne vaccinale ne se fait pas du jour au lendemain, il faut identifier une salle, designer un référent, souvent un manager ou le directeur général, gérer la commande des doses, mettre en place un outil dédié pour que les salariés puissent s’inscrire en toute confidentialité, et assurer la surveillance après l’injection », indique Florence Herry. Soit trois semaines au bas mot pour monter l’opération.

« Il y a une réelle appétence des entreprises pour cette question, mais c’est compliqué pour un dirigeant de prendre cette responsabilité », renchérit Sylvie Degos, présidente de Care Insight, qui a lancé il y a quelques semaines la plate-forme Worknvax pour accompagner les entreprises. Sa société est aujourd’hui « en discussion avancée avec une vingtaine d’entreprises, plutôt des grosses PME de plus de 300 salariés ». « Nous avons aussi des grands chefs qui avant de rouvrir leur restaurant veulent que leurs salariés soient vaccinés » rapporte Sandrine Degos.

Crainte des clusters

Plusieurs éléments devraient encourager les entreprises à sauter le pas. D’abord, l’approvisionnement en vaccins. Le gouvernement a promis 100.000 doses supplémentaires de l’AstraZeneca à la médecine du travail, mais surtout ils pourront vacciner avec le Pfizer et le Moderna, soit à d’autres publics que les plus de 55 ans.

« Plus la cible des gens vaccinables est large, plus c’est facile pour une entreprise de s’organiser, elles iront donc massivement lorsque cela sera ouvert à tous », pronostique Martial Brun, directeur général de Presanse, qui fédère les services de santé au travail interentreprises. « Tous les employeurs veulent se débarrasser de la crainte des clusters, leur hantise c’est de devoir à nouveau arrêter leur activité. »

Système D

Mais passer par un prestataire privé a un coût. Certaines entreprises, les plus petites, préfèrent donc le système D, passer un accord avec la pharmacie toute proche ou avec le vaccinodrome de la ville. Après avoir mené un sondage en mai auprès de ses 100 salariés, pour mesurer leur motivation, Bluelinea, spécialisée dans les services à la personne, a passé un partenariat avec le vaccinodrome de Saint-Quentin-en-Yvelines, où elle est implantée.

Motivation supplémentaire : la vaccination est aussi assurée au conjoint. « Très peu de centres de santé interentreprises se sont lancés dans la vaccination. Avec cette solution, en une semaine, 75 % des salariés seront vaccinés, en évitant au maximum l’absentéisme », se félicite Laurent Levasseur, dirigeant de Bluelinea.