Recrutement

« Updates », « reviews », « syncs »… C’est parti pour une nouvelle cascade d’anglicismes désignant les « points de contact numériques » qui, comme les traditionnelles réunions avant eux, viennent encombrer l’agenda des équipes, en les mettant sous stress. Les travers de l’entreprise seraient-ils à ce point incorrigibles qu’ils ruineraient les efforts passés ? « Voilà des années que beaucoup d’organisations se battent pour transformer en profondeur leur culture managériale, notamment pour autonomiser et responsabiliser les collaborateurs. Autant d’avancées que l’on sent menacées par un besoin de contrôle accru de certains managers dû au confinement et à la distance », observe Vincent Mendes, CEO et cofondateur de la jeune pousse éditrice d’Aster, une solution made in France qui aide à transformer les réunions en rituels efficaces.

Si les e-réunions permettent de continuer à collaborer à distance, elles exacerbent les irritants traditionnels. « On constate encore moins de préparation, davantage de passivité de la part des participants, moins de prise de notes et de suivi. Et, finalement, moins d’objectifs atteint en séance », pointe Vincent Mendes. La réunionite concerne toutes les strates des organisations, jusqu’aux comités de direction et comités exécutifs, qui doivent multiplier les cellules de crise en ces temps troublés. Quel que soit le niveau hiérarchique, les résultats sont les mêmes : sollicitations multiples,
interruption de la concentration
par des notifications, inefficacité… et « overdose ». « S’y ajoute la difficulté d’accéder aux bonnes informations car les canaux sont de plus en plus nombreux et les informations diluées dans un flot d’outils », constate le startupper.

Redéfinir les règles de gouvernance

Le contre-productivité peut néanmoins être éradiquée, ce qui s’impose au vu de cette situation amenée à durer. Première étape : redéfinir les règles de gouvernance des outils et les
pratiques managériales qui y sont associées
. Cartographier les solutions disponibles et leurs usages sert à désengorger les échanges formels : pour un point précis, un « chat » suffit ; un appel ou un mail sont pertinents dès lors que la complexité augmente ; en bout de chaîne, la e-réunion est organisée quand le besoin est réel. « Notre conviction est qu’une réunion ne doit jamais partir de zéro et n’est pas une fin en soi, elle vise un objectif comme la résolution d’un problème ou une prise de décision », dit-il, préconisant de transformer ces interactions en rituels d’équipe avec un but, une trame, un rôle pour chacun… Autre fondamental : la formalisation de la synthèse en fin de réunion et non plus tard, pour résumer précisément les actions qui doivent être lancées, les délais et le prochain point d’étape.

Contrairement aux idées reçues, les équipes impliquées dans le mode projet – pour qui l’échange avec différents écosystèmes est quasi permanent – ne sont pas celles qui souffrent le plus de la e-réunionite. « Ces collaborateurs sont rompus à des méthodologies agiles, tel le Scrum, avec des rituels courts, anticipés et alignés : « spring planning » en début de semaine, rétrospective en fin de semaine et « stand up meeting » quotidiens de 5 minutes. C’est cadré, concret, sans temps mort », conclut Vincent Mendes.

C’est l’une des découvertes de l’irruption de la pandémie de Covid-19. Du jour au lendemain, des millions de salariés se sont mis au télétravail. Enseignement, télémédecine, finance, médias, comptabilité… Jamais une telle évolution ne se serait produite si vite et avec une telle ampleur sans le confinement .

Sur les deux derniers mois, près d’un tiers des actifs en poste ont fait l’expérience du télétravail. C’est ce qui ressort d’une enquête OpinionWay-Square Management pour « Les Echos » et Radio Classique. Une bonne nouvelle puisque les Français ont pu continuer à travailler, empêchant leur entreprise de s’arrêter complètement. Et alors qu’il pouvait y avoir des réticences avant cette crise, cette nouvelle façon de travailler est largement approuvée .

La crise a débloqué la situation

Ainsi, 40 % des actifs souhaiteraient désormais télétravailler. L’expérience du télétravail durant le confinement a été positivement vécue : 80 % des actifs qui en ont fait l’expérience aimeraient continuer à exercer leur travail à distance, au moins en partie. « Des pourcentages élevés qui montrent que la crise a sensiblement renforcé la demande pour travailler depuis chez soi », réagit Bruno Jeanbart, directeur général adjoint d’OpinionWay. « Finalement, le déblocage a eu lieu chez les salariés mais encore plus chez le management. Celui-ci pouvait être inquiet jusqu’ici, se disant qu’il était préférable d’avoir les équipes sous la main. L’expérience de ce printemps prouve que, dans la plupart des cas, le télétravail, ça marche », souligne-t-il.

Mais la demande de télétravail chez les salariés reste ponctuelle. Ainsi, seuls 9 % des actifs interrogés disent souhaiter télétravailler à temps complet. La plupart des salariés qui voient le fait de travailler à leur domicile d’un bon oeil sont prêts à le faire une, deux ou trois journées par semaine. Les femmes sont davantage tentées par le télétravail que les hommes, puisque 44 % d’entre elles sont prêtes à travailler depuis chez elles contre 36 % pour les hommes.

Maintenir un collectif de travail à distance

Mais cette mutation du monde du travail peut aussi être porteuse pour la société. D’abord, parce que la possibilité de télétravailler n’est évidemment pas ouverte à tous. Alors que 46 % des catégories sociales supérieures ont pu travailler de chez elles, cela n’a été le cas que pour 18 % des personnes occupant des emplois moins qualifiés. « Les activités nécessitant aujourd’hui une présence physique des travailleurs sont majoritairement des métiers d’employés et d’ouvriers […]. Les indépendants, au premier rang desquels les commerçants dans l’alimentaire, forment aussi le bataillon de celles et ceux qui vont au front chaque jour », note France Stratégie dans une étude publiée la semaine dernière.

Ensuite, cette individualisation encore plus poussée au sein d’un monde du travail déjà de plus en plus morcelé et où le collectif est de moins en moins présent peut inquiéter. Les experts de France Stratégie s’interrogent ainsi sur « la possibilité de maintenir un collectif à distance et un dialogue social dématérialisé ». D’ailleurs, syndicats et patronat vont ouvrir des discussions sur le sujet .

Le télétravail, horizon indépassable du monde professionnel d’après ? Interrogé par BFM la semaine dernière, Jean-Louis Chaussade, le président du conseil d’administration de Suez Environnement, appelait à se montrer « prudent ». « Certes, on fera des économies en termes de m2 et de kilomètres parcourus mais il faudra prendre encore plus soin de nos salariés […] et trouver les moyens d’une convivialité nécessaire au bon fonctionnement de l’entreprise », ajoutait-il. Sans quoi, l’anomie guette beaucoup d’entre nous.

Sondage réalisé les 13 et 14 mai 2020 auprès d’un échantillon de 1.015 personnes selon la méthode des quotas.

C’est l’heure de vérité pour le dialogue social dans les petites et moyennes entreprises. Alors que les salariés reprennent depuis lundi le chemin des usines, des chantiers et des bureaux, la pertinence des échanges avec les employeurs va montrer son vrai visage. « Le déconfinement est un révélateur de la qualité des relations sociales , il y aura des cas où il va exploser en plein vol », prévient François Cochet, directeur des activités santé au travail chez Secafi.

Les objets de litige ne vont pas manquer : sécurité sanitaire, heures supplémentaires de travail, poursuite de l’activité partielle contrainte, arrêt de certaines activités… Les patrons ont tous en ligne de mire les déconfitures d’Amazon et de Renault à Sandouville , où la reprise s’est heurtée à la contestation en justice des syndicats.

Au coeur du dispositif, un levier est mis à l’épreuve, celui du comité social et économique (CSE). Issu de la réforme du Code du travail de 2017 pour simplifier le dialogue social, il fusionne les délégués du personnel, le comité d’entreprise et le comité d’hygiène, de sécurité et des conditions de travail (CHSCT).

Recours juridiques

Il s’est retrouvé pièce maîtresse de la reprise. Une ordonnance du 22 avril 2020, confirmée par un décret du 3 mai, crée une « consultation express » temporaire du CSE, réduisant les délais à huit jours (contre un mois en temps normal) pour les sujets urgents de la reprise d’activité. Mais formellement, il peut être contourné, son avis n’étant que consultatif. « Certes, une activité peut reprendre même si le CSE n’a pas donné son feu vert, mais ce n’est pas l’intérêt de l’employeur, car il sera confronté au risque de recours juridiques par les salariés », prévient Muriel Besnard, consultante juridique chez ADP.

La pandémie est un véritable baptême du feu pour cette instance représentative unique du personnel, récente dans le paysage du dialogue social des PME. Les entreprises de plus de 11 salariés avaient jusqu’au 1^er janvier 2020 pour le mettre en place. Selon le ministère du Travail, 49.700 CSE étaient enregistrés à la mi-décembre 2019, juste avant l’échéance.

Balise

Quatre mois plus tard, le Covid lui donnait un rôle majeur. « Depuis la pandémie, il a été sollicité sur toutes les étapes, lorsque l’activité continuait, en cas de télétravail, pour mettre en place l’activité partielle, puis maintenant pour le périlleux processus du déconfinement », explique Muriel Besnard. Mais, pris par le temps, certains CSE n’ont pas eu le temps de s’emparer de ces questions sanitaires délicates. « Nous étions au début d’une vague de formation des représentants du personnel aux enjeux de santé, anciennement dévolus aux CHSCT, lorsque le Covid-19 est arrivé. Moins de 10 % de membres des CSE ont eu le temps de se former », estime François Cochet.

Surtout, certaines entreprises ont dû se débrouiller sans ce maillon. Plusieurs PME ne l’avaient toujours pas institué avant le début de la pandémie, arguant d’un procès-verbal de carence s’il n’y avait pas eu de candidature syndicale. Et la crise est venue stopper toute possibilité d’élection syndicale pendant l’état d’urgence sanitaire (jusqu’au 10 juillet). « Le CSE n’est pas la seule balise du dialogue sociale, pour les plus petites entreprises, le dialogue s’est passé au cas par cas, en appelant chaque salarié », tempère Eric Chevée, vice-président de la CPME, chargé des affaires sociales. Certaines ont aussi monté des cellules de crise associant les salariés. « Le dialogue social a été plus simple pour les entreprises qui avaient des CSE, car c’est une structure bien identifiée, mais il est trop tôt pour tirer un bilan de son efficacité », souligne Muriel Besnard.

Dialogue de façade ?

Car il est difficile, depuis la pandémie, de faire sans un minimum de concertation entre employeur et personnel. Elle y a plongé des entreprises qui n’en avaient pas la culture, mais qui ont dû s’y mettre pour établir le document unique d’évaluation des risques ou pour reprendre le 11 mai. Mais point pour autant d’âge d’or du dialogue social. « Celles qui y étaient réfractaires ont fait un dialogue de façade, et celles qui étaient habituées ont juste continué », souligne Eric Chevée, qui ajoute : « et puis le dialogue social, ça protège quand tout va bien », mettant en avant la question épineuse de la responsabilité pénale de l’employeur.

Car c’est bien là que le bât blesse. Même dans les entreprises où il a été l’objet d’attention, résistera-t-il à la tempête économique et aux vagues de licenciements ? « C’est dans les prochains mois et jusqu’à la fin 2020 qu’auront lieu les difficultés, c’est là qu’on verra si le dialogue social est efficace », anticipe Philippe Portier, secrétaire national de la CFDT.

Créé il y a douze ans, Sofime Relocation assure la logistique de salariés étrangers de grands groupes, expatriés en France. « A partir du moment où ils arrivent en France, ils peuvent, grâce à nous, se concentrer sur leurs nouvelles fonctions sans se préoccuper de la logistique de leur installation », développe la fondatrice Sophie Girault. Visa, école, logement, Sécurité sociale…, les questions sont vastes et les interlocuteurs nombreux. Disposer d’un outil agile capable de modéliser l’activité tout en portant une volumétrie de données importantes devenait nécessaire. « De plus en plus de
DRH de grands groupes
nous demandaient un outil pour suivre les missions. Il est devenu un facteur concurrentiel différenciant, car il nous permet de nous concentrer sur la qualité de notre relation client », poursuit la dirigeante.

Le développement d’Easy Relo s’est déroulé en plusieurs phases, commencées en janvier. La première a consisté à créer un back-office prenant en charge la gestion administrative de l’activité. Ensuite, il a fallu donner accès à l’outil, en extranet, à tous les clients
expatriés
, puis, en troisième phase, aux RH, et enfin aux consultants externes. « C’est une plateforme de mise en intermédiation totalement personnalisée à l’international. Nous avons concilié des fonctionnalités précâblées et d’autres ultra-personnalisées. Chaque phase de développement a pris environ un mois et demi », précise Franck Regis, fondateur du cabinet REFLEXE Technologies, qui a conçu ce logiciel. Un outil, développé et tripartite, qui permet de suivre l’évolution de la relocation en temps réel. Seuls le responsable de la mobilité à l’origine de la demande, l’expatrié et Sofime Relocation y ont accès.

Penser intuitif

Pour rendre le logiciel le plus intuitif possible, l’entreprise a fait appel à un
UX designer
. L’expert a pu écrire en langage informatique le déroulé logique de la mission et répondre aux besoins de chacun. Les responsables RH ont plutôt tendance à utiliser un ordinateur, tandis que l’expatrié est adepte de l’application sur son téléphone portable. Ce dernier a la possibilité de suivre l’avancée de la logistique et de partager avec ses proches des photos et vidéos des logements qu’il a visités tout en écrivant des commentaires. De son côté, le responsable mobilité retrouve tout l’historique de la mission et charge les documents dont il a besoin, au lieu de fonctionner par e-mail. « Ce logiciel est vraiment un élément stratégique, car il permet à chacun d’aller chercher les éléments dont il a besoin. Notre objectif est, demain, d’avoir 80 % d’emails en moins, mais également de gagner et faire gagner du temps à chacun », précise Sophie Girault.​ Chacun peut configurer les notifications comme il l’entend. Sur Easy Relo, le document chargé apparaît en vert et sous la forme d’un triangle rouge s’il vient à manquer. Mieux, s’il n’est pas chargé à temps, une notification est envoyée.

Garantir la protection des données personnelles

Un back-office proche du format d’Excel donne accès aux salariés de Sofime Relocation à l’ensemble des informations de toutes les parties. En revanche, le responsable de mobilité ne peut pas prendre connaissance de tous les documents fournis par l’expatrié à Sofime Relocation, et inversement.

Les différentes échelles de ces accès ont sans doute constitué l’un des chantiers les plus compliqués à réaliser, surtout dans le cadre du
règlement européen de protection des données personnelles
. « Nous conservons dans notre système uniquement les documents issus de notre activité », indique la fondatrice. Toute personne chargeant des documents peut les retirer de la plate-forme une fois la mission terminée.

Avec un retour sur investissement quasi immédiat, Sofime Relocations et REFFEXE Technologies travaillent à présent à améliorer l’application, afin qu’elle puisse automatiquement générer un devis électronique et une facture en fin de mission.

L’un des indéniables effets collatéraux du Covid-19 est la vogue du télétravail. Très fortement incité par le gouvernement au moment où la France se confinait contre le virus, le travail à distance a du coup converti de nouveaux adeptes, tous secteurs confondus . Sauf qu’attention, ce mode d’organisation requiert certains impératifs : la communication interne virtuelle et physique devient, en ces circonstances, plus que jamais un pivot essentiel. Sinon, les frustrations et les inconvénients risquent d’être à la hauteur des espoirs suscités.

Cela fait des années que certains pontes managériaux prêchent inlassablement les vertus du télétravail. Performances des réseaux télécoms et mobilité accrue de certains métiers ont de surcroît constitué de puissants aiguillons pour adopter ce type d’organisation au sein des entreprises. Ceci d’autant plus que certains collaborateurs manifestent aujourd’hui de plus en plus l’envie de limiter les temps de trajet entre leur domicile et leur bureau et de disposer de leurs agendas de manière plus autonome. Souvent rétifs à cet usage sur une large échelle, moins nombreux sont en revanche les dirigeants (hormis dans le secteur de la tech et des start-up) qui ont fait du travail à distance et en réseau, l’épine dorsale du fonctionnement de leurs équipes. Et si ça changeait ? Mais pas n’importe comment.

Une véritable appétence des salariés

Opérateur de bureaux flexibles en France, Deskeo a récemment dévoilé une étude [1] sur l’état du télétravail à l’heure, où le pays a entamé un déconfinement progressif qui passe notamment par le retour au bureau de collaborateurs jusque-là calfeutrés chez eux. Certaines tendances relevées ont de quoi interpeller les observateurs. Sur les 2.856 professionnels interrogés, il ne s’en trouve que 22% pour déclarer leur impatience d’abandonner le télétravail. Les 78% restants sont au contraire enthousiastes à l’idée de poursuivre leurs activités en mode distanciel, surtout pendant cette phase de déconfinement, où les craintes de circulation du virus et les mesures de protection contraignantes encouragent à rester à la maison.

Là où l’enquête devient particulièrement instructive, c’est pour la période de l’après, une fois que la pandémie sera pleinement sous contrôle sanitaire. Quasiment un Français sur deux (48% exactement) affiche ouvertement son souhait de travailler majoritairement depuis leur domicile et ne plus avoir à «commuter» autant qu’auparavant. Récemment, Get Abstract, une société helvéto-américaine qui édite des résumés d’ouvrages professionnels, a mené un sondage similaire aux Etats-Unis . 43% des sondés se déclarent en faveur de la continuation du télétravail après le confinement. Parmi les arguments revenant souvent dans les verbatims de l’étude, la qualité de vie quotidienne, la diminution du stress et une productivité meilleure prédominent chez ces nouveaux thuriféraires.

Télétravail n’est pas martingale managériale

C’est un fait que le coronavirus aura contribué à plus nettement matérialiser le recours au télétravail. Les mentalités à l’égard de celui-ci évoluent. Du côté des dirigeants, il n’est plus forcément perçu comme une subtile excuse pour tirer au flanc, d’autant que le présentéisme au bureau engendre aussi bien des excès. Du côté des collaborateurs, il est synonyme d’un équilibre de vie plus flexible, entre obligations professionnelles et tâches domestiques, tout en ayant un cadre de travail délibérément choisi plutôt qu’un flex office impersonnel ou un open space plein de vacarme. Pour autant, le travail à distance n’est pas une martingale managériale. Si le dirigeant y consent, il doit aussi impulser les conditions de son efficience collective.

La première étape, basique mais incontournable (et déjà source de bougonneries), est le matériel du collaborateur. Autant au bureau, il est relativement simple de disposer d’infrastructures et de terminaux performants, autant la distance implique des obligations très concrètes à traiter. L’enquête de Deskeo le rappelle. 78% des personnes interrogées ne possèdent pas les équipements adéquats comme l’imprimante ou l’écran ergonomique. 66% doivent aussi se débattre avec un débit Internet parfois capricieux.

Collaboration et sécurité avant tout

Deux autres dimensions sont absolument cruciales : le choix d’un outil collaboratif qui conviendra à la majorité des salariés en télétravail et la garantie de la cybersécurité des échanges . Travailler à distance ne signifie pas travailler en silo, mais être au contraire capable de se synchroniser avec ses collègues et suivre les avancées d’un projet. Sur le marché, il existe quantité de solutions éprouvées mais attention à tenir compte de la maturité digitale des personnes. Un outil trop complexe à manier peut dérouter.

Enfin, la sécurisation est indispensable. A cet égard, l’engouement pour Zoom, la solution de visioconférence, a mis en exergue les failles de sécurité qui allaient de pair avec des intrusions ou des vols de données. Conséquence : tout le monde dans l’entreprise doit être extrêmement au clair et au carré avec ces points fondamentaux. Sans oublier évidemment le respect de la loi applicable en la matière.

La com’ interne comme lien essentiel

L’autre challenge induit par le télétravail, quelquefois largement sous-estimé par les adeptes fraîchement convertis, est la préservation du lien humain et de la culture d’entreprise . C’est là où la communication interne a un rôle clé à jouer pour éviter qu’au fil du temps, les interactions ne se réduisent qu’à des chats sur la messagerie interne et quelques séances collectives en visio pour entretenir a minima l’esprit d’équipe et le sentiment d’appartenance à la communauté qu’est l’entreprise.

Plus que jamais, des espaces fédérateurs doivent être mis en place et animés régulièrement comme l’Intranet – mais pas que – qui peut ainsi distiller des témoignages terrain, partager des bonnes pratiques, présenter des métiers et même offrir des canaux de détente comme des mini-compétitions de jeux en ligne ou des forums de discussion thématiques.

Avec le travail à distance, il ne faut pas perdre de vue que la précieuse machine à café n’est plus totalement en mesure d’être cet indispensable lieu de brassage du corps social de l’entreprise. La virtualisation des discussions peut aider à décloisonner mais elle peut aussi dématérialiser l’essence même d’une organisation humaine. C’est sans doute un paradoxe mais le télétravail requiert aussi de la proximité physique régulière. Là aussi, les possibilités sont variées : réunions sur un lieu unique, séminaires, team building, repas en commun, etc. Sinon, trop de distance tue la quintessence de l’entreprise.

Olivier Cimelière est directeur adjoint ESJ Pro Entreprise

@olivcim

L’heure n’est plus à signer des chèques sans compter. Alors que le gouvernement s’apprête à rendre moins généreuses les conditions du chômage partiel à partir du mois de juin, il est bien décidé également à traquer les éventuels fraudeurs . Le ministère du Travail vient d’adresser une instruction à son administration visant à mettre en place des contrôles fournis des demandes faites par les entreprises. « Au regard du caractère massif de l’usage de l’activité partielle […], le risque de fraude apparaît particulièrement élevé et est susceptible de prendre des formes diverses », est-il ainsi écrit dans ce document révélé par le site « Actuel-RH » et que «Les Echos» ont pu consulter.

Face au choc économique provoqué par le coronavirus , le gouvernement avait décidé en mars de réduire au minimum les délais d’instruction des demandes de chômage partiel. « L’urgence était d’aider les entreprises. Notre mot d’ordre était  »confiance a priori, contrôle a posteriori », et nous rentrons dans cette seconde phase qui était attendue », explique-t-on au ministère du Travail.

Risque de fraudes

De fait, comme l’a relevé Philippe Martin , le président délégué du Conseil d’analyse économique, rattaché à Matignon, il existe un « risque de fraude, avec des salariés payés par l’Etat alors qu’ils continuent le travail pour l’entreprise ». Certains se sont étonnés de voir que le secteur qui concentre le plus de demandes de chômage partiel soit celui des « activités spécifiques, scientifiques et techniques, services administratifs et de soutien ». « On y trouve les activités de conseil aux entreprises, qui se prêtent pourtant facilement au télétravail avec des cadres nombreux », juge un expert du dossier.

Ce secteur fait partie de ceux sur lesquels le gouvernement demande de se concentrer, avec également celui des services administratifs. « D’une manière générale, tous les secteurs où le télétravail est possible et qui ne sont pas administrativement fermés », indique-t-on au ministère du Travail. Le secteur du BTP est aussi mentionné, alors que l’exécutif presse pour que l’ensemble des chantiers aient repris d’ici à juin. Les fraudes pourront être punies de sanctions pénales (jusqu’à 2 ans d’emprisonnement et 30.000 euros d’amendes) et administratives (remboursement des aides et exclusion du bénéfice des aides jusqu’à 5 ans). « Notre objectif est la lutte contre la fraude, mais aussi d’aider à la régularisation des entreprises de bonne foi qui auraient fait des erreurs dans leurs demandes de régularisation », précise-t-on au ministère du Travail.

Palier atteint

Cette phase de contrôle intervient alors que le dispositif de chômage partiel a atteint un nouveau record, avec 12,4 millions de salariés concernés, contre 12,1 millions la semaine précédente. Une demande n’implique toutefois pas nécessairement la mise effective en activité partielle : en mars, seuls 48 % des salariés couverts par une demande étaient réellement en chômage partiel, selon une statistique dévoilée ce mercredi par le ministère du Travail.

« On a atteint un palier », a estimé la ministre du Travail, Muriel Pénicaud, qui veut croire à une accélération de la reprise. Le gouvernement entend bien l’accompagner, en restreignant les conditions actuelles très avantageuses du chômage partiel. Aujourd’hui, un salarié est assuré de toucher 84 % de son salaire net, montant remboursé à 100 % par l’Etat et l’Unédic dans une limite de 4,5 SMIC. L’une des pistes explorées consiste à réduire ce taux de financement par les pouvoirs publics à 90 % au plus.

« Commencer à diminuer le niveau de prise en charge le 1^er juin serait une erreur majeure », a averti Geoffroy Roux de Bézieux, le président du Medef, dans une interview au « Monde ».

Alors qu’ un déconfinement progressif s’amorce en France, beaucoup de sociétés vont devoir tailler dans leurs effectifs pour survivre au nouveau contexte économique, avant de se redéployer. Certaines d’entre elles, en particulier les grandes entreprises cotées en Bourse, seront tentées d’adopter une approche expéditive de réduction des effectifs pour préserver leur trésorerie ou parfois simplement satisfaire les marchés.

Afin d’éviter les contraintes réglementaires des licenciements économiques, elles auront recours à des plans de départs volontaires. Moins contraignants au plan juridique, ils pénalisent, en revanche, le redéploiement de l’entreprise en déclenchant une hémorragie des meilleurs talents, ceux-là même qui permettraient à l’entreprise de redécoller. Facilement employables, ces talents s’en vont grossir les rangs des concurrents directs. En outre, quelques mois après le départ de ces forces vives, l’entreprise recrute souvent, à nouveau, des profils identiques à ceux des partants, intégrés et formés à prix d’or.

Une telle approche, qui s’accompagne de dégâts collatéraux considérables sur les plans économiques et humains, s’apparente aux purges et aux saignées des médecins de Molière. Est-elle évitable ?

La méthodologie BBZ appliqué aux talent

Pour les sociétés de taille intermédiaires (ETI) détenues par des capitaux privés, peut-être. Elles ont une carte à jouer pour améliorer leur situation économique à court terme sans hypothéquer leur futur, en ajustant leurs ressources à leur projet. C’est le cas des entreprises familiales ou encore des sociétés en portefeuille des fonds de private equity, si elles savent renégocier un fardeau parfois trop élevé de dettes bancaires.

Pour adopter une approche chirurgicale de l’ajustement des ressources humaines à la stratégie, les dirigeants des entreprises qui choisissent cette voie devront agir avec sang-froid. Ils affronteront une situation souvent critique sans céder à la panique, et feront preuve de discernement pour arbitrer entre les situations individuelles et l’intérêt – voire la survie – de l’entreprise. L’approche préconisée s’apparente à la « méthodologie du budget de base zéro » (BBZ) appliquée aux talents. Elle doit repenser l’organisation et les ressources humaines en se détachant de la situation existante et en prenant source dans le nouveau projet de l’entreprise.

Dans un premier temps, le CEO, avec le soutien des actionnaires, s’appuie sur son DRH et son équipe directe, et redéfinit les priorités de l’entreprise à court terme : réductions des coûts, identification des activités ou des projets clés, acquisitions potentielles (réservées aux acteurs en bonne santé d’un marché en consolidation). Il ne s’agit pas de construire un plan détaillé à trois ans, nécessairement caduque dans un environnement marqué du sceau de l’incertitude, mais de définir quelques priorités partagées par tous. Une approche maïeutique et concertée permet de s’assurer que l’ensemble de l’équipe est bien à bord, ou au contraire de procéder à des changements dans sa composition en cas de divergences. Un coaching d’équipe ciblé peut s’avérer salutaire pour adapter le fonctionnement de l’équipe éprouvé par la crise.

DRH, garant de l’atteinte d’objectifs quantitatifs et qualitatifs

Dans un deuxième temps, chaque membre de l’équipe procède à des changements dans ses équipes : départ des collaborateurs qui n’ont plus leur place dans le nouveau projet, transferts internes de compétences, ajout marginal de nouvelles compétences clés. A titre d’exemple, il paraît évident que beaucoup d’entreprises grand public procéderont à des arbitrages en faveur de leurs équipes d’e-commerce, ou encore s’adjoindront des ressources commerciales seniors, si possible variables, capables d’accélérer leur développement avec, par exemple, la Chine, marché prometteur pour les deux ans à venir.

La troisième phase est la mise en place du nouveau projet de l’entreprise, qui s’appuie sur le suivi des indicateurs de performance définis lors de la première étape (respect de l’agenda de la mise en place, performance économique, contribution des équipes…) et un pilotage permanent de l’attribution des ressources aux projets clés, qui peuvent évoluer. Le DRH, fortement impliqué dans l’ensemble de la démarche, joue ici un rôle central : en conservant une vision globale, il se porte garant de l’atteinte des objectifs quantitatifs et qualitatifs.

De nouvelles bonnes pratiques RH émergent

« Tout comme le directeur financier doit aider le PDG à conduire l’entreprise en allouant des ressources financières, le DRH devrait aider le PDG en attribuant des talents aux projets, particulièrement les personnes clés, et travailler à libérer l’énergie de l’entreprise (1) ». La proposition de Ram Charan, Dominic Barton et Dennis Carey, dans un article de juillet-août 2015 publié par la Harvard Business Review, est particulièrement valable en temps de crise. Le DRH doit s’imposer comme un partenaire dont la proximité avec le CEO garantit un pilotage souple des ressources, dans un contexte où il faut constamment s’adapter.

En France, en raison de la complexité du droit du travail, la compétence opérationnelle de gestion des relations sociales des DRH est trop souvent la plus valorisée au détriment du pilotage stratégique des ressources. Pourtant, les temps changent et de nouvelles bonnes pratiques émergent.

– Au sein du groupe agro-alimentaire Invivo, « l’animation du plan stratégique et de ses développements » a été confiée au DRH .

– Chez Remy Cointreau, le pilotage des talents clés du groupe est attribué à une ressource senior, distincte du DRH, reportant directement au CEO.

– Le fonds d’investissement Eurazeo s’est doté d’une DRH, membre du comité exécutif, susceptible d’intervenir en support sur des sujets stratégiques de sociétés en portefeuille.

– PAI Partners, un autre fonds d’investissements, a recruté un profil expérimenté en charge des talents, du leadership et de la gouvernance.

– Des ETI s’adjoignent les services d’un DRH externe par interim – parfois partagé – pour les aider à s’ajuster à la crise.

– Outre-Atlantique, Netflix a délesté sa DRH de tout rôle administratif (la gestion de la paie est réallouée à des équipes administratives dépendant du directeur financier), pour lui permettre de se concentrer sur sa mission première de pilotage des talents.

Si les tourments que nous allons vivre peuvent servir à accélérer l’avènement du profil de «DRH stratège » – titre de l’ouvrage d’Yves Reale et Bruno Dufour, publié par les éditions Eyrolles en 2009 -, ce sera un signe tangible et incarné que le monde de demain ne sera plus tout à fait le même que celui d’hier. Le mot chinois « Wei Ji », qui désigne en même temps crise et opportunité, révélera alors pleinement la dualité de son sens

Patrice de Fournas est DRH d’un family office

(1) « Just as the CFO helps the CEO lead the business by raising and allocating financial resources, the CHRO should help the CEO by building and assigning talent, especially key people, and working to unleash the organization’s energy »

L’heure est aux ajustements et tâtonnements vers de nouvelles pratiques de travail, qui devraient s’inscrire dans la durée. En préparation depuis plusieurs semaines, le déconfinement entre aujourd’hui dans sa première phase dans toutes les entreprises, qu’elles aient arrêté net toute activité ou continué certains services essentiels. « Notre seule solution est d’anticiper différents scénarios et de parer au plus urgent », indique Emmanuelle Pays, directrice des ressources humaines de la société de conseil en ingénierie Extia. Quelques points essentiels de la « to-do list » de ce 11 mai 2020.

Garantir la sécurité sanitaire dans les locaux

C’est la petite musique de ces deux derniers mois, celle qui monte de plus en plus. Comment assurer la santé et la sécurité de ses salariés sur place ? Tant de cas différents existent et l’
obligation de santé-sécurité
s’est quasiment transformée en une obligation de résultat. Une surface de 4 mètres carrés, officiellement déterminée, garantit la distanciation sociale entre deux personnes dans les entreprises, mais c’est sans compter la pose de Plexiglas et déduction faite du mobilier de bureau, des couloirs et autres. Sur le terrain, nombre de situations ne manqueront pas de relever du casse-tête.

Dans le secteur industriel, qui souvent a continué à travailler durant le
confinement
, le plus difficile a été d’organiser, dans de brefs délais, le fonctionnement des sites. « Le plus urgent a été de repenser les processus de production sur nos sites afin de respecter au mieux les mesures de distanciation », témoigne Sylvain Guiheneuf, directeur risques et assurances de Safran, en charge du déconfinement. Le groupe SGS France a condamné un bureau sur deux et dans ses laboratoires, les équipes ont été divisées par deux : 5 personnes interviennent le matin, 5 l’après-midi. « Le retour progressif sur nos sites ces trois prochaines semaines va être l’occasion de tester la robustesse de nos dix plans d’action à petite échelle », ajoute Dominique Laurent, DRH de Schneider Electric dont tous les sites sont restés ouverts durant le confinement. Sens et flux de circulation, ascenseurs aménagés, points d’eau condamnés, restaurant d’entreprise proposant des repas froids uniques : autant de solutions mises en oeuvre pour accueillir les salariés dès ce lundi.

Santé : opter pour une prise température, mais ne surtout pas tester

En plus des gestes barrières, comment éviter tout risque de contagion ? La question des
tests
a finalement été balayée d’un revers main par le
protocole national de déconfinement édicté par le ministère du Travail
, le 3 mai, après moult tergiversations. Chez Schneider Electric, tout comme chez SGS France et Safran, la température de chaque salarié est prise avant l’entrée dans les locaux. Le réseau de « collaborateurs sauveteurs » du géant des équipements électriques surveille la température de chacun grâce à des thermomètres infrarouges
tests
L. Si le salarié a plus de 38°, soit il est reçu par le médecin du travail présent sur place, soit il rentre à son domicile. Dans tous les cas, il est invité à consulter son
tests
et à tenir au courant la médecine du travail afin de faire le traçage des points de contact si nécessaire. Du côté d’Extia, le raisonnement est tout autre. « Nous appliquons le principe de précaution et demandons à nos salariés de compléter un questionnaire d’autoévaluation pour savoir si leur état de santé est compatible avec une reprise du travail en présentiel. L’employeur n’a pas vocation à collecter des données de santé. Nous expliquons les consignes de sécurité à nos collaborateurs, mais nous ne substituons pas à leurs médecins traitants », développe Emmanuelle Pays.

Former aux gestes barrières et arbitrer judicieusement les présences sur site

Après avoir compris que faire signer
obligation de santé-sécurité
n’avait aucune valeur juridique, les organisations se tournent désormais vers la formation. « Notre obligation de santé et de sécurité va jusqu’à éduquer le salarié sur les gestes barrières. La pérennité de l’entreprise en dépend », estime Caroline Arquié, DRH du groupe SGS France. Safran a ainsi complété son protocole de déconfinement par une
formation numérique
obligatoire rappelant ces gestes et s’achevant par un questionnaire de bonne compréhension. « Nous avons voulu responsabiliser les collaborateurs qui sont appelés à s’engager à mettre en oeuvre ces mesures pour assurer une reprise dans de bonnes conditions », assure Sylvain Guiheneuf. Pour pénétrer sur les sites, les salariés de Schneider doivent, quant à eux, présenter un « permis » de revenir sur le lieu de travail, obtenu après une formation en ligne de 45 minutes.

Le plus compliqué pour les RH n’est pas tant l’organisation des sites que de décider qui revient en présentiel ces prochaines semaines. « La réflexion doit passer par l’organisation du travail, beaucoup plus que par la réorganisation des locaux », affirme la DRH d’Extia.

Travailler avec des référents Covid-19

Aujourd’hui les responsables RH se concentrent sur l’
anticipation des risques psychosociaux
liés à un travail à distance prolongé. Le référent Covid-19 fait donc petit à petit son apparition comme relais de ces préoccupations, en complément d
es Numéros Verts
mis en place dès le début de la crise. « Ce sont généralement des personnes qui travaillaient déjà sur les questions de santé et de risques psychosociaux. Elles ajoutent une casquette supplémentaire pour aider les managers à s’approprier de nouvelles formes de travail », assure Caroline Arquié.

Télétravail : partager les bonnes pratiques pour l’accompagner plus en profondeur

Le
télétravail
reste la solution privilégiée dans la plupart des entreprises, parfois même jusqu’en septembre. D’ailleurs, 73 % des télétravailleurs consultés par Malakoff Humanis pour une enquête sur le télétravail en confinement dans les entreprises du secteur privé veulent pérenniser cette pratique. Les impacts négatifs ne sont cependant pas à négliger : charge de travail accrue – 45 % ont du mal à se déconnecter du travail -, manque d’espace dédié pour 47 % des sondés et de lien social (39 %).

Les DRH vont devoir analyser les retours d’expérience et mettre en place un véritable accompagnement du travail à distance. Pourtant, si trois quarts des entreprises ont partagé des bonnes pratiques avec leurs salariés, selon un sondage exclusif de Sia Partners, moins de la moitié ont pu déployer des mesures concrètes d’accompagnement en profondeur de ces nouveaux modes de travail. Formation, animation de communautés internes et managériales, temps d’échanges informels… Ces actions devront être mises en oeuvre dans les prochaines semaines pour réussir l’intensification du travail à distance, un impératif de sortie de crise.

Gérer la parentalité en contexte de crise

Comment réintégrer ses salariés s’ils refusent de remettre leurs enfants à l’école ou si les écoles ne sont pas rouvertes ? Cette interrogation préoccupe les DRH, qui planchent en ce moment sur le sujet tout en gérant aussi la mise en oeuvre du chômage partiel.

En plus des
solutions de travail à distance
et après avoir demandé aux salariés de poser leurs congés et RTT restants, les entreprises ont aussi pu profiter d’aides d’Etat. Les collaborateurs parents ont ainsi pu disposer d’un arrêt de travail dérogatoire, ce qui n’est plus le cas depuis le 1^er mai…

Adapter avec souplesse le temps de travail

Au total,
12,1 millions de salariés ont été ou sont encore au chômage partiel
. L’idée de départ était de préserver l’emploi tout en faisant certaines économies, l’Etat ayant décidé de prendre en charge une partie de l’indemnité. Cependant, une baisse de la prise en charge de l’Etat serait envisagée à partir du 1^er juin. Résultat : l’employeur risque de devoir supporter le delta. Or, l’intérêt du dispositif est, avant tout, de disposer d’un cadre juridique sécurisé pour mettre en oeuvre la baisse du temps de travail.

Plusieurs entreprises et organisations patronales réfléchissent à signer des accords de performance collective afin d’avoir plus de souplesse sur le temps de travail et la rémunération. Une solution loin de faire l’unanimité auprès des partenaires sociaux. Le dialogue social va continuer à être au programme des DRH ces prochaines semaines.

Ressouder au plus vite le collectif de travail

Communiquer dans la transparence et rassurer une population de salariés aux vécus fort disparates durant le confinement : certains se sont retrouvés, sur le terrain, en première ligne, d’autres au chômage partiel, d’autres encore en « vrai » télétravail ou bien en télétravail quelque peu bricolé avec des enfants à la maison… A partir de là, il va falloir réfléchir aux pratiques à pérenniser et repenser les modes de management en conséquence.

Pour la cohésion des équipes,
la communication est clé
: réunions d’expression conviviales et dématérialisées après plusieurs semaines de confinement,
foire aux questions, petites attentions
seront les bienvenues. Les DRH doivent aussi, pour les activités tertiaires, anticiper les façons de revaloriser le bureau comme espace de lien social.

Et surtout rester combatif !

Primordiale, la relance du chiffre d’affaires et de la rentabilité risque, à terme, de s’opérer en oubliant la dimension humaine.
Forts de leur légitimité réaffirmée durant la période d’urgence du confinement
, les DRH vont devoir, en permanence, la rappeler dans les arbitrages et avoir le courage de défendre bec et ongles leurs arguments en comité exécutif et/ou de direction. Il leur revient de « faire entendre leur voix et de ne rien lâcher pour que l’ensemble de l’entreprise continue de placer les individus en son coeur », martèle Eric Albert, associé gérant d’Uside.

Tendance
Face à la situation inédite créée par la pandémie de Covid-19, les DRH réfléchissent désormais à des pratiques pérennes de travail.

Depuis la mi-mars, Shiva est à l’arrêt, ou presque. « A la suite des mesures de confinement, nous avons rapidement décidé d’interrompre toutes les prestations non essentielles, exception faite de celles réalisées chez les personnes âgées ou handicapées, explique Maxime Aiach, président-fondateur de Domia Group, la maison mère
du spécialiste du ménage et du repassage à domicile
. Cette décision était, avant tout, sécuritaire, mais elle prenait aussi en compte la situation psychologique, parfois délicate, de nos clients et de nos intervenants. »

Toutefois, cela n’a pas empêché Shiva d’entretenir le lien avec ses 20.000 employés de maison et avec son réseau de clients. Au-delà
du dispositif de chômage partiel
qui a permis à 97,7 % de ses intervenants de toucher une rémunération comprise entre 70 et 80 % de leur revenu habituel, le groupe a profité de la période pour accroître leur formation et maintenir le suivi de sa clientèle afin de recueillir ses desiderata pour l’après. « Désormais, avec le déconfinement qui commence, l’objectif est de remettre tout le monde au travail dans des conditions de sécurité optimales », précise Maxime Aiach.

Pour y parvenir, l’entreprise a d’abord cherché à remobiliser son réseau de 250 agences et l’ensemble de ses collaborateurs locaux. Surtout, elle a agi assez tôt pour être en mesure, le 11 mai au matin, de pouvoir fournir à tous ses intervenants
des kits contenant des masques et du gel hydroalcoolique
. « Le but est que chaque employé de maison puisse se dire : ‘Je peux surmonter le stress et la peur et retourner au travail le plus sereinement possible’ », affirme le dirigeant.

Guides pratiques et tutoriels

En plus de ces équipements sanitaires, Shiva a édicté une série de guides pratiques et de tutoriels, accompagnés si besoin d’une formation, afin que ses employés de maison puissent travailler en toute sécurité. Comment retirer ses gants ? Comment mettre et enlever son masque ? Quels sont les bons gestes barrières – attacher ses cheveux, mettre un masque et des gants, porter des lunettes ? Quel mode opératoire adopter à l’arrivée chez le client -, privilégier les escaliers plutôt que l’ascenseur, éviter de toucher les poignées de porte, se désinfecter les mains, nettoyer son smartphone ? Autant de questions auxquelles les documents fournis apportent des réponses.

Pour faire face à la problématique des transports en commun – 
qui pourraient se révéler compliqués à emprunter
en raison des mesures de distanciation physique imposées -, le groupe a également accentué sa logique de proximité, fondée sur « une forme de géolocalisation assez aboutie », afin que la distance entre l’intervenant et les clients soit la plus courte possible et minimise le nombre de leurs déplacements.

Du côté des consommateurs, s’il réfute toute méfiance de leur part, le groupe mise sur des interventions sur mesure et moins standardisées qu’auparavant. « Certains vont, crise sanitaire oblige, être focalisés sur la désinfection des poignées de porte et des claviers d’ordinateur, quand d’autres vont préférer que leur réfrigérateur soit nettoyé de fond en comble, détaille Maxime Aiach. Il nous revient donc de nous adapter pour faire de la sécurité un acquis, un prérequis, et pouvoir fournir aux clients les attentions particulières qu’ils nous demandent afin qu’ils retrouvent la sérénité, le confort, et une forme de plaisir à être dans leur maison, après ces deux mois difficiles de confinement. »