Recrutement

La crise du coronavirus impose un travail à distance, puis un retour à la vie  professionnelle d’avant, avec entre-temps nombre de difficultés potentielles…

#Sensibiliser aux risques

Sans minimiser la situation et tout en ne cédant pas à la panique, il s’agit d’informer les collaborateurs que le contexte global et le  télétravail contraint peuvent constituer des  sources de stress . « Il faut avoir conscience que l’isolement n’est pas un plaisir pour tout le monde et que cette situation inédite peut exposer certains collaborateurs à la déprime ou à la rébellion. Les équipes doivent donc être prévenues que le risque de dégradations relationnelles est réel », indique Jean-Louis Lascoux, le président de l’Ecole professionnelle de la médiation et de la négociation (EPMN), qui souhaite mettre gratuitement à la disposition du public ses outils d’ingénierie relationnelle.

#Décrypter la résistance

Ne pas parvenir à s’adapter n’est généralement pas un choix. « Les réactions hostiles au changement ne doivent pas être jugées, ni interprétées comme de la mauvaise volonté. Si résistance il y a, c’est souvent parce que le collaborateur ne sait pas faire ce qui lui est nouvellement demandé », analyse Jean-Louis Lascoux qui préconise un accompagnement au cas par cas, et une terminologie rassurante. « Plutôt que de relayer le discours guerrier ou défaitiste que l’on a pu entendre ces derniers jours, il convient à l’inverse de promouvoir les capacités d’adaptation des uns et des autres, et de l’entreprise », dit-il.

#Miser sur un dialogue social participatif

Pour désamorcer toute posture de résistance, l’ apport de réponses concrètes apparaît comme une solution pertinente. « Certains collaborateurs peuvent être déstabilisés par les nouveaux canaux de communication – échanges uniquement par e-mail, visioconférences, etc. Discuter avec eux du format qui leur convient le mieux permet de rendre le changement moins anxiogène et plus acceptable », poursuit le président de l’EPMN en rappelant que le confinement contraint change l’organisation et le rythme de vie et qu’il peut ainsi mettre en souffrance certains profils et engendrer perte de contrôle et disputes.

#Anticiper la reprise

La crise du coronavirus suppose des changements successifs : d’abord le travail à distance imposé, puis un retour à la vie normale qui ne sera plus tout à fait la même. « Les collègues vont-ils à nouveau se serrer la main pour se saluer, après cette période de méfiance de l’autre ? Il devrait y avoir un avant et après Covid-19. Pour certains, ces changements successifs n’auront rien d’anodins et pourraient être la cause de dérapages relationnels. D’où la nécessité de rappeler régulièrement les règles de base de la qualité d’une bonne relation entre individus », conclut Jean-Louis Lascoux.

Si la crise sanitaire a engendré l’arrêt de toute activité et donc le gel des embauches dans certains secteurs (habillement, tourisme, construction, aéronautique, etc.), ils restent des domaines où les impacts se révèlent moindres, comme l’agroalimentaire, les télécommunications, l’assurance. « Les entreprises de la tech sont celles qui s’en sortent le mieux et nombre d’entre elles continuent à intégrer de nouveaux talents », pointe Antoine Morgaut, CEO EMEA et Amériques du cabinet de recrutement Robert Walters, précisant que les organisations « digital native » semblent s’être accommodées très rapidement du confinement. « La plupart de ces sociétés ont depuis longtemps dématérialisé pléthore de process et sont rodées à l’absence d’entretien physique », dit-il.

Adapter les réflexes de bienvenue au virtuel

Illustration avec Teester, start-up nantaise fondée en 2016, qui édite une plateforme de vidéos de consommateurs permettant de partager entre pairs des « feedback », tutoriels ou autres précisions sur les produits. Employant à ce jour une vingtaine de personnes, la jeune pousse qui envisage de recruter dix nouveaux collaborateurs – développeurs, commerciaux et experts du « succès client » – d’ici à la fin de l’année, n’a pas interrompu sa démarche. « Malgré le contexte actuel, nous enregistrons un pic de notre activité. Nous ne pouvons donc pas nous passer des cinq profils que nous avions recrutés juste avant le confinement », indique Julien Chevalier, le président fondateur de Teester.

Les cinq nouvelles recrues ont reçu par courriel un  « kit de bienvenue » , avec codes d’accès au serveur, vidéo de présentation de l’entreprise, organigramme et autre message personnalisé de l’équipe. « Tout est fait pour humaniser au maximum l’onboarding. Ainsi, le café d’accueil du premier jour a été remplacé par un « morning coffee » virtuel via un système de visioconférence. Et le traditionnel déjeuner que j’offre en tête-à-tête la première semaine s’est mu en conf call », détaille Julien Chevalier, ajoutant que les rapports d’étonnement, les « apéros d’équipe » et les opérations « vis ma vie » – incursion dans un autre service que celui auquel le nouveau collaborateur est affecté – sont maintenus, mais à distance, par écrans interposés.

Pour les entreprises traditionnelles et les grands groupes qui ne sont pas nés avec l’outil numérique et qui n’ont pas encore troqué l’« onboarding » classique contre un  dispositif dématérialisé , il existe des outils clé en main, adaptables aux besoins spécifiques de l’organisation. C’est ce que propose HeyTeam, start-up lancée en 2017, qui a développé une solution dédiée à l’intégration des nouveaux venus. « Chez nos clients, nous avons plusieurs typologies d’entreprises, parmi lesquelles des grands comptes et des ETI qui souhaitent personnaliser l’accueil réservé à chaque talent, et des scale-up qui embauchent plus de 150 personnes par an et doivent industrialiser l’intégration », explique Nathaniel Philippe, président cofondateur de HeyTeam.

Anticiper le rebond

A l’heure du confinement, il constate un boom des recrutements dans certains secteurs comme l’agriculture, la logistique et la banque, et un recours amplifié à certaines fonctionnalités de sa solution. « Nos systèmes de feedback sont particulièrement plébiscités en ce moment, car le télétravail peut générer un sentiment d’isolement et il est impératif de maintenir le lien avec les équipes », souligne Nathaniel Philippe, qui insiste sur l’humanisation. « Toutes les fonctionnalités que nous développons – depuis les messages de bienvenue, jusqu’à la mise en relation avec un parrain, en passant par les challenges et les outils de gamification – visent un même objectif : recréer virtuellement une expérience humaine et chaleureuse », dit-il.

Antoine Morgaut rappelle en effet que l’épidémie de coronavirus crée une crise sans précédent et  génératrice de stress . « Nous le voyons du côté des départements RH qui sont extrêmement sollicités, pour renseigner les employés sur le chômage partiel, les modalités du télétravail, les congés maladie et surtout pour rassurer chacun, en maintenant des interactions sociales. Dans le même temps, ces mêmes services RH doivent aussi préparer la suite et anticiper les recrutements futurs qui permettront de réussir le rebond », conclut-il.

La crise actuelle n’est pas qu’épidémiologique, elle est également psychologique. C’est ce que pointe une étude réalisée par OpinionWay pour Empreinte Humaine, société de conseil en qualité de vie au travail et en prévention des risques psychosociaux. Réalisé auprès d’un échantillon de 2.000 personnes représentatives des salariés français entre le 31 mars et le 8 avril – autrement dit pendant la deuxième et la troisième semaine du confinement -, ce sondage met au jour les effets délétères de cette situation de crise inédite, traumatisante pour certains.

Le questionnaire, construit par des scientifiques, permet d’objectiver le niveau d’anxiété et de mal-être, et montre que 44 % des personnes interrogées vivent actuellement une détresse psychologique. « Parmi eux, 18 % sont en détresse élevée et 27 % en détresse modérée, antichambre d’un état plus grave. Cela veut dire qu’ils peuvent rapidement basculer », explique Christophe Nguyen, psychologue, président d’Empreinte Humaine, ajoutant qu’« un quart des salariés risquent un épisode dépressif nécessitant un accompagnement ».

Il apparaît que les femmes présentent davantage de risques que les hommes : 22 % d’entre elles sont en détresse élevée, contre 14 % des hommes. Et 37 % des femmes couveraient une dépression, versus 30 % des hommes. « Les managers sont également exposés, puisque 20 % d’entre eux témoignent d’une détresse psychologique élevée », selon l’expert.

Veiller à de bonnes conditions de télétravail

Le facteur principal n’est pas le 
télétravail
, qui concerne un salarié sur trois à l’heure actuelle, mais les conditions dans lesquelles il s’effectue : seuls 45 % des sondés disent pouvoir s’isoler et 60 % travaillent dans le salon de leur domicile. « Là où le risque pour la santé psychologique est le plus élevé, c’est quand le confinement se passe dans un petit logement, de moins de 40 mètres carrés, et en présence du conjoint et des enfants, car le manque de concentration et la charge personnelle contribuent à accroître le stress », observe Christophe Nguyen. Les personnes se « confinant » en couple sont plus nombreuses à subir une détresse psychologique élevée : 20 % contre 18 % pour les personnes vivant seules.

Cette étude montre également que « le travail c’est la santé… mentale ». Chez les individus au chômage total, 25 % vivent mal le confinement, contre 20 % pour les personnes en chômage partiel et 15 % pour les salariés en télétravail. « L’inactivité a toujours constitué un facteur de risque très important pour la santé mentale », rappelle le psychologue. Mais il insiste surtout sur la nécessité, pour les entreprises, de déployer des actions de fond en faveur de la 
prévention des risques psychosociaux
.

Prévenir les risques psychosociaux

« La sortie de la crise doit se préparer dès à présent. Le traumatisme potentiel lié au confinement ne va pas s’évaporer le 11 mai, du jour au lendemain », prévient-il. Certaines données de ce sondage illustrent 
l’impact des actions de l’employeur
sur la santé mentale des salariés. 
Quand la direction apporte son soutien, la part de salariés en situation de détresse psychologique élevée est constatée dans 16 % des cas versus 21 % sans accompagnement
. Reste que ce type de mesures ne semblent pas généralisées : plus de 22 % des sondés indiquent que rien n’a été mis en place dans leur entreprise et, pire, que l’organisation n’a même pas affiché les recommandations sanitaires prévues par le gouvernement (cela dans plus de 15 % des cas).

Conscient que la durée du confinement représente un fort facteur de risque – prendre l’habitude de rester chez soi ne protège pas contre la 
détresse psychologique
-, le cabinet Empreinte Humaine va réitérer cette « prise de pouls » chaque semaine jusqu’à la fin du confinement. « La situation devrait malheureusement se dégrader. Les lignes d’écoute seules, sans logique de prévention, et les apéritifs virtuels ne vont pas suffire. Les directions générales et le management doivent s’engager en profondeur », conclut Christophe Nguyen.

Un peu plus de 110.000 au soir du 13 mars ; 9,3 millions vendredi dernier. Jour après jour, au gré des tweets égrenés par la ministre du Travail, Muriel Pénicaud, la courbe du nombre de salariés en chômage partiel grimpe de manière vertigineuse. Au point que la barre des 10 millions – soit un salarié du secteur privé sur deux – sera vraisemblablement franchie cette semaine. On sera peut-être même très largement au-delà le 1^er mai, quand seront déversées les 2,1 millions de personnes en arrêt de travail pour garde d’enfants ou vulnérabilité particulière face au coronavirus.

Dispositif phare du plan de soutien du gouvernement face à l’épidémie de Covid-19 , l’activité partielle (terme légal) a fait l’objet d’une ouverture jamais vue dans l’histoire sociale du pays en termes de type d’emploi éligible (cadres au forfait, intérimaires, VRP multicartes…) et de niveau de prise en charge (jusqu’à 4,5 fois le SMIC). Cette pseudo-« nationalisation » du paiement des salaires, pour reprendre les propos d’Emmanuel Macron dans « Le Point », a un coût : 24 milliards pour trois mois, à charge de l’Etat pour deux tiers et de l’Unédic pour le reste.

« Avait-on le choix ? C’est bien mieux que de passer par la case Pôle Emploi même si on nourrit l’aléa moral. Ce qui compte, c’est préparer la sortie », estime Gilbert Cette, professeur d’économie associé à l’université d’Aix-Marseille. L’avis est très largement partagé, au sein des syndicats notamment, nourri de l’expérience de la crise de 2008 : des centaines de milliers de licenciements qui ont alimenté un noyau dur de chômage de masse toujours prégnant dix ans plus tard.

Une légère inflexion depuis quelques jours

Muriel Pénicaud n’a donc pas fini de tweeter, au point de laisser craindre que l’économie, inexorablement, s’achemine vers la grande panne. Pourtant, les hausses quotidiennes du nombre de salariés en chômage partiel, pour spectaculaires qu’elles sont, laissent à penser qu’un plateau est en vue. Elles ont dépassé les 400.000 certains jours de la semaine du 23 mars, les 500.000 voir 600.000 la plupart de ceux des deux semaines suivantes. Le record ? Près de 700.000 de plus le 3 avril ! Mais depuis, on note une certaine décrue, malgré deux jours à plus de 300.000.

Benjamin Leperchey, directeur régional adjoint en charge du pôle Entreprises, emploi et économie de la Direccte Ile-de-France, le confirme. « Le volume de demandes d’autorisation d’activité partielle s’infléchit légèrement depuis quelques jours, ce qui laisse penser que les entreprises qui prévoient d’y avoir recours ont en majorité effectué leur démarche », indique-t-il.

La résolution des problèmes de connexion permet d’enregistrer les demandes des entreprises qui n’avaient pas pu les déposer plus tôt. A cela s’ajoutent celles de certaines grandes entreprises qui ont pris le temps de peaufiner un accord avec leurs syndicats. C’est le cas d’Airbus, qui a décidé vendredi de placer 3.000 salariés en activité partielle jusqu’au 17 mai.

—————

>>> La France face à l’épidémie de coronavirus. Quelles ont été les différentes étapes de l’alerte ? Quelle est la situation épidémiologique au jour le jour ? Quelles sont les mesures décidées par le gouvernement pour limiter la propagation de la pandémie ? Pour soutenir l’économie ? Réponses à l’épidémie de Covid-19 .

>>> Le mode d’emploi du déconfinement. Qu’a d’ores et déjà annoncé l’exécutif comme plan de sortie ? Quelles sont les nombreuses questions en suspens ? Que recommande le Conseil scientifique ? Et les autres experts ? Comment procèdent nos voisins européens ? Réponses ici dans le dossier spécial des « Echos » .

Vendredi 13 mars. Groupama Centre Manche avait arrêté ce jour de longue date pour réunir, à Caen, ses 330 cadres venus d’Eure-et-Loir, de Mayenne, de Normandie et de la Sarthe. « Nous réalisons ce type d’événements deux fois par an à destination de nos cadres ou de nos managers, précise le secrétaire général de l’assureur, Florent Poittevin. C’est un moment important car il nous permet de faire le point sur les résultats de l’année passée, sur les premières tendances de l’année en cours, de fixer un cap stratégique pour les mois à venir, mais aussi de donner la parole aux collaborateurs en valorisant leurs réalisations et en proposant une séance de questions-réponses. » Oui, mais voilà. 
L’épidémie de Covid-19 est passée par là
et a failli balayer cette grand-messe privilégiée. « Il était devenu impossible de tenir cette réunion en présentiel, mais, dans le même temps, nous ne pouvions pas nous contenter d’une annulation pure et simple », poursuit Florent Poittevin.

Décision est alors prise de digitaliser cet événement interne afin de pouvoir l’organiser à bonne distance. A l’origine, le séminaire était savamment cadencé : à la prise de parole du directeur général devaient succéder une « conférence inspirante » sur le thème du changement et la présentation, à travers une quinzaine de stands, 
des projets d’innovation
portés depuis plusieurs mois par les collaborateurs. « C’est immédiatement posé la question de ce que nous pouvions et devions garder, souligne le secrétaire général. Il était impératif de commencer par une phase liée à l’actualité, puis par un mot de notre direction générale sur la stratégie. D’une manière ou d’une autre, nous devions aussi veiller à conserver le travail réalisé par nos cadres en matière d’innovation. »

Garder le rythme

Armée de ce cahier des charges, l’agence mancelle Machin Bidule a mis l’ouvrage sur le métier pour opérer, grâce à une collaboration étroite avec les équipes de Groupama Centre Manche, cette transformation en deux jours et demi chrono. « Nous avons d’abord effectué un travail de hiérarchisation pour conserver l’attention de plus de 300 personnes à distance, explique son cofondateur, Ludovic Alvarez. Il a fallu tout de suite prendre en compte le changement d’état d’esprit des participants : en physique, chacun est complètement disponible ; à distance, cela peut s’avérer plus compliqué. L’événement devait donc véhiculer des messages clairs et surtout se dérouler sur un mode interactif. »

Pour l’occasion, un site One Page a été créé afin de permettre aux participants de suivre le fil narratif du nouvel événement. Au gré d’un menu déroulant, les collaborateurs pouvaient avoir accès à différents types de médias : une vidéo pour le discours d’introduction, des présentations PowerPoint transformées en vidéo, mais aussi des podcasts audio réalisés par les différentes parties prenantes. Le tout avec un défi : garder le rythme pour ne perdre l’attention de personne. « Comme nous ne pouvions pas faire deux heures d’audio, nous avons été obligés de nous adapter, d’être plus synthétiques dans nos messages, tout en veillant à être impactant, raconte Florent Poittevin. La transformation d’une journée de séminaire en un webinaire de deux heures nous a poussés à une certaine radicalité par rapport à nos pratiques habituelles. Nous avions rêvé de ce type de format plutôt disruptif par rapport à nos réunions plénières. »

Vers un avenir hybride

Pour préserver la dimension participative de l’événement d’origine et permettre aux cadres de poser des questions au comité de direction, Groupama Centre Manche a également misé 
sur l’outil collaboratif Klaxoon
. « Nous avons observé un nombre beaucoup plus important de questions qu’habituellement », remarque le secrétaire général. Et Ludovic Alvarez d’ajouter : « La distance a mis chacun sur un pied d’égalité et a permis de libérer la parole de ceux qui, en présentiel, n’osent parfois pas la prendre. » Pour mesurer l’engagement des équipes et être certain que les différents messages adressés avaient été bien reçus, un quiz final, avec des cadeaux à la clé, a aussi été organisé. Résultat : plus de 80 % de participation et une centaine de collaborateurs avec 100 % de bonnes réponses.

Un succès qui, aux yeux de l’assureur, pose des jalons pour la suite. « Cette expérience, menée dans l’urgence, nous a permis d’expérimenter un format essentiel, assure Florent Poittevin. A l’avenir, nous envisageons donc d’alterner les événements physiques et digitaux, peut-être en troquant nos deux réunions annuelles en présentiel contre une en présentiel et deux en version digitale. » A croire, qu’en matière innovation, la crise a parfois du bon.

Fermeture, activité partielle, 
gestion des droits de retrait
, mise en place du télétravail, 
gestion des afflux d’arrêts maladie
, des congés payés, 
des promesses d’embauche et périodes d’essai
, mise en place immédiate des nouvelles réglementations, 
les départements des ressources humaines (RH) sont sur tous les fronts
. La troisième édition du baromètre des éditions Tissot « Les RH au quotidien » , complétée par un sondage express réalisé début avril, fait état des difficultés et de nouveaux besoins des pros des RH à l’oeuvre dans les entreprises impactées par les conséquence de la pandémie du Covid-19.  

Des responsables RH sursollicités 

Les responsables RH sont aux manettes. Il leur revient de faire face aux demandes accrues non seulement des collaborateurs 
mais aussi des organes de direction
. Précisément, 78 % d’entre eux déclarent être davantage sollicités par les salariés et 88 % part de la direction générale.  

A la manoeuvre pour orchestrer les changements structurels de modes de travail, ils assistent 94 % des entreprises qui se déclarent impactées par les conséquences de la crise sanitaire. Parmi elles, 45 % ont opté pour 
le télétravail,
39 % ont mis en place 
une activité partielle
et 10 % ont imposé des congés payés.  

La raison première d’une telle implication reste la recherche de solutions adaptées. Le sondage montre d’ailleurs que les directives de l’employeur, dans le cadre de cette gestion de crise, sont majoritairement en accord avec les attentes des salariés, comme le déclarent 72 % des RH interrogés. Ils n’étaient que 51% à le penser dans le baromètre publié en février dernier.  

Un moral qui flanche  

Avant même que la crise ne débute, plus de 50% des pros des RH sondés se déclaraient épuisés (80 %), frustrés (71 %) et même isolés (67 %). Dans le sondage de ce mois d’avril , ce ressenti s’accroît : 90 % se sentent épuisés (+ 10 points par rapport à février dernier) ; 77% sont frustrés (+ 6 points) et 82 % se sentent isolés (+ 15 points) 

Même si 98% d’entre eux se sentent utiles, la motivation baisse (- 8 points par rapport à il y a deux mois). Le sentiment récurrent d’être 
noyés sous les contraintes administratives
s’intensifie : 73% de ces professionnels leur consacrent en effet au moins la moitié de leur temps de travail, 
au détriment de la gestion de l’humain.
  

Des difficultés à suivre les évolutions réglementaires 

Résultat : 71 % déclarent avoir aujourd’hui des difficultés à suivre les évolutions réglementaires, alors qu’ils n’étaient que 42 % à le déplorer en février dernier. Première des priorités, la gestion de la paie et une demande accrue d’outils (+ 2 points par rapport à février dernier). Viennent ensuite la gestion des absences et l’évolution du droit du travail. 

Cette crise sanitaire, qui fait évoluer les modes de travail, fait naître de nouveaux besoins en termes d’outils pour l’organisation du travail (49 % ce mois-ci contre 20 % en février, mois au cours duquel 76 % des responsables RH interrogés déclaraient utiliser des outils digitaux), la communication RH (45 % en avril contre 29 % en février) et enfin 
pour les relations avec les institutions représentatives du personnel
(29 % en avril contre 10 % en février). 

1) Développer l’intelligence émotionnelle

Nos sociétés ne savent pas toujours régler les conflits. Les émotions sont à l’origine de nos actions, même les plus rationnelles comme une option économique. Dans la sphère professionnelle,
l’intelligence émotionnelle
nous accorde un temps de décryptage. Il va falloir apprendre à induire des émotions positives afin de mieux s’impliquer. A l’inverse, les pensées négatives deviennent intrusives et tournent en boucle, à notre insu. Même si le connu est pénible, il est rassurant ; l’inconnu, plus risqué.

2) Décider

Pour prendre une décision, notre cerveau possède des ressources sous-estimées. Parfois, il nous tend des pièges. Les grandes fonctions cérébrales sont organisées en réseaux de neurones : motricité, vision, audition et perceptions sensorielles. Souvent, nous décidons sur la base d’erreurs de perception, 
les « biais cognitifs », ces faux amis qui nous trompent
. Mieux vaut évaluer ses ressentis avant de décider. Si l’émotion est trop forte (anxiété, colère…), elle altère l’action. Le statu quo est, lui aussi, un choix. « C’était mieux avant », disent certains.

3) Que voulez-vous le plus ?

Lorsque nos choix sont libres, pas imposés, ils améliorent les performances. On ne motive pas quelqu’un puisque la motivation intérieure est un moteur interne qui nous donne de l’énergie et envie de s’engager. En France, le désengagement se manifeste par des retards, de l’absentéisme, de la négligence, des erreurs… Encourager l’autonomie suscite l’engagement.

4) La capacité d’adaptation

Selon les neurosciences, notre cerveau est adaptable jusqu’à un âge avancé, grâce à ses capacités de neuroplasticité. Les compétences techniques ne suffisent plus. Des qualités comportementales (« soft skills ») adéquates sont indispensables 
pour s’adapter en permanence et rebondir.

5) Gérer l’attention

Au fil des heures, notre attention diminue. Il importe de disposer d’un corps et d’un cerveau en bonne forme. Quelques règles d’hygiène de vie y contribuent : sommeil suffisant, pauses régulières, alimentation saine, exercice physique… Les personnes les plus reliées à leur famille, leurs amis, leurs collègues sont les plus heureuses et en meilleure santé. A l’heure des réseaux sociaux, la « captologie », destinée à détourner notre attention, fournit une suite d’informations addictives. Préservons notre vigilance attentionnelle !

«Les talents cachés de votre cerveau», par Bernard Anselem et Emmanuelle Joseph-Dailly (éditions Eyrolles)

Concernés par les conséquences de la crise du coronavirus – fermeture d’entreprises, télétravail, etc. –  au même titre que n’importe quel autre salarié, les responsables des ressources humaines doivent  aussi veiller à accompagner leurs organisations et les collaborateurs dans cette situation. 89 % d’entre eux, interrogés par l’Association nationale des DRH (ANDRH), indiquent ainsi faire partie de la cellule de crise mise en place très tôt par leurs entreprises, en appui d’un plan de continuité d’activité dans 72 % des cas. La gestion des impacts sur la santé des salariés, l’emploi et la compétitivité des organisations ont principalement mobilisé un duo direction générale-fonction RH (97 %). Jamais les entreprises n’ont eu autant besoin des talents des pros des ressources humaines.

Mettre en place le télétravail

Il a fallu dans un premier temps constituer le plan de continuité d’activité, en faisant le point sur les fonctions éligibles ou non au  télétravail et sur les  arrêts maladies dérogatoires pour garde d’enfants. D’après l’ANDRH, 58 % des organisations ont eu à adapter les outils d’échange à distance (web conférence, conférence téléphonique, partage de documents, VPN, etc.). Tandis que 46 % ont fait face à un manque de matériel ou à du matériel non adapté. Le court délai précédant le confinement n’a pas permis d’équiper toutes les troupes. Cette nouvelle organisation impose aussi d’accompagner les managers dans la  gestion virtuelle de leurs équipes dont certains collaborateurs doivent en parallèle  épauler leurs enfants dans leur travail scolaire quotidien.

Renforcer le dialogue social

La plupart des entreprises ont ensuite décidé de constituer un plan d’activité partielle. Le dialogue social s’est alors avéré essentiel pour négocier les conditions de rémunération des collaborateurs au chômage partie l, la gestion de leurs congés et de leur RTT.

41 % des entreprises interrogées par l’ANDRH ont maintenu le salaire de leurs équipes placées en chômage partiel, souvent après d’importantes  négociations avec le conseil social et économique (CSE) . 92 % des RH estiment d’ailleurs que les mesures prises dans le cadre de la crise du coronavirus ont bien été accueillies par les salariés et les représentants du personnel.

Maintenir une activité sécurisée

Toujours selon cette enquête, une minorité de ces responsables ont été confrontés à l’exercice du  droit de retrait ou du  droit d’alerte de leurs salariés (14 %). Sans doute parce que près de 6 sur 10 ont conservé une partie des effectifs sur site. 

Le maintien de l’activité en période de confinement n’est pas sans conséquence sur le respect de l’ obligation de sécurité et de santé des collaborateurs . Les DRH sont en première ligne sur cette question sensible : 82 % de ceux sondés ont pu fournir du matériel d’hygiène et de protection (masques, gels hydroalcooliques, vitres de protection etc.), et 77 % des organisations ont intensifié le nettoyage et la désinfection de leurs locaux. 30 % des DRH reconnaissent tout de même manquer des ressources nécessaires pour maintenir l’activité tout en respectant les règles d’hygiène.

Un certain nombre d’attitudes et mesures individuelles peuvent vous permettre de limiter les gênes les plus importantes durant votre confinement.

1. Renforcez le réseau de soutien social dont vous disposez

Le soutien social revêt une dimension très protectrice dans toutes les situations de crise et d’incertitude. Il est important pour votre équilibre de le développer et de l’entretenir. 

Partagez ce que vous ressentez avec les autres, 

Portez également attention à ne pas restreindre vos échanges à des questions négatives. Evoquez d’autres aspect plus favorables de votre vie, de celle de vos amis, de votre familles et de vos proches. 

Adoptez une attitude d’aide, d’écoute, de conseil et de solidarité vis-à-vis des autres (en respectant les consignes de sécurité). Cela  vous procurera de grands bénéfices et vous rendra actif. 

En cas d’isolement, utilisez  le soutien psychologique mis à disposition par votre entreprise (numéro vert) ou toute structure d’écoute externe  de type SOS amitié.  

2. Sachez  trouver des informations fiables  

Certaines informations sont essentielles pour savoir ce que vous devez faire, vous protéger et rester en contact avec le monde extérieur. Cependant, il vous faut savoir où trouver les données de qualité,  sans vous laisser envahir par des informations erronées ou inutilement inquiétantes, qui favorisent un stress excessif. 

Privilégiez les sources et sites d’information les plus sérieux et fiables. Vérifiez-les si besoin auprès de sources officielles (https://www.gouvernement.fr/info-coronavirus ) 

Evitez surtout de vous exposer en continu aux chaînes d’information, ce qui est particulièrement anxiogène. 

Maintenez le contact avec vos proches et les sources de divertissement via les réseaux sociaux.

3. Appliquez quelques principes fondamentaux d’hygiène du stress 

Le confinement et le contexte d’épidémie favorisent le stress . Certaines habitudes et mesures d’hygiène de vie permettent de réguler cette tension. 

Prévoyez un emploi du temps pour vos journées, afin d’éviter d’être dans une attente excessive vis-à-vis des nouvelles, des autres et de la situation extérieure, 

Pratiquez une activité physique minimale, en respectant les consignes sanitaires : marche ou course à pied, gymnastique à domicile, etc. Un effort doux mais continu sur plusieurs minutes permet à votre organisme de réguler les tensions, l’humeur et le stress. 

Veillez à prendre soin de votre alimentation (elle a un impact sur le stress et l’anxiété). Evitez le grignotage, privilégiez les repas à heure régulière et équilibrés. 

Limitez votre temps d’écran journalier. La sur-exposition aux écrans (télévision, ordinateur, smartphone) est délétère à la fois physiquement et psychologiquement. 

Adonnez-vous à des activités plaisantes ou satisfaisantes : rangement, petit bricolage, hobbies divers  (musique, dessin, peinture,…), jeux de sociétés en famille. Cela permet de réguler la rumination mentale. 

Recourez à des pratiques et techniques de gestion du stress : relaxation, méditation, yoga, techniques respiratoires… Leur intérêt, pour la gestion du stress et la régulation de l’humeur, est validé par la recherche médicale. Des vidéos et supports sont facilement accessibles sur internet. 

Si vous percevez néanmoins des signes de perturbation psychologique persistants ou intenses qui vous empêchent de réaliser votre activité minimale quotidienne, domestique ou professionnelle, il est recommandé de prendre contact avec un professionnel de la santé et éventuellement un spécialiste de la santé psychologique. 

4. Aidez vos enfants et adolescents à gérer le stress 

Prenez du temps pour parler de l’épidémie de Covid-19 avec eux, 

Répondez à leurs questions de manière factuelle et compréhensible, 

Rassurez-les sur le fait qu’ils sont en sécurité, 

Dites-leur qu’il est compréhensible s’ils se sentent débordés par la situation, 

Partagez avec eux vos stratégies pour faire face à votre propre stress, afin qu’ils apprennent de vous, 

Limitez l’exposition de votre famille aux couvertures médiatiques, 

Essayez de mettre en place et de maintenir des routines, notamment des horaires pour les activités scolaires à la maison et pour les loisirs de vos enfants, 

Soyez un modèle pour eux, 

Maintenez les contacts (visio, téléphone, réseaux sociaux) avec les amis et les membres de la famille. 

5. Gérez scrupuleusement votre temps si vous télétravaillez 

Fixez-vous à l’avance des limites horaires comme au bureau, et respectez-les,  

Préparez autant que possible la liste des tâches à accomplir, si nécessaire faîtes un tri dans vos priorités. 

Réservez-vous, si cela est possible, un espace dédié au travail, même minimal. Un endroit à vous, distinct de l’espace de la vie quotidienne et de détente. 

Faîtes impérativement des pauses programmées (15 minutes environ, pas moins), hors de l’espace ou de la place précise où vous travaillez. Faites des étirements, voire des micro-siestes (15 minutes). 

 Evitez de compenser la distance par un sur-usage des courriels. Ne noyez pas vos collaborateurs d’informations (infobésité), limitez « les réponses à tous » et essayez de faire partager cette pratique, 

Indiquez à votre entourage les périodes et heures qui sont consacrées au travail. Prévoyez les moments d’interaction avec eux, 

6. Donnez un sens et une perspective aux événements 

Une période de crise est l’occasion de vous recentrer sur vos valeurs primordiales et vers des perspectives qui dépassent cette situation. Interrogez-vous. 

Quelles sont, pour vous, les valeurs cruciales à développer dans cette situation de crise ? 

Quelles sont les qualités, les forces et les expériences dont vous disposez pour faire face à cette situation ? 

Qu’avez-vous  déjà appris ou gagné à l’occasion de cette crise ? 

Quand cette crise sera terminée, que changerez-vous peut-être dans votre vie ? 

Quel projet pourriez-vous concrétiser, une fois cette crise terminée ? 

Si vous le pouvez, envisagez la crise comme un moment transitoire au cours duquel vous n’êtes pas seul(e) et qui peut permettre à vos actions (pour vous-mêmes et comme pour les autres) de participer à une issue la plus favorable possible. 

 Vincent Caux est psychologue clinicien de l’IAPR (iapr@iapr.fr)

Pour Marie-Pierre Fleury et Frédéric Mischler, le futur des ressources humaines est déjà là et l’heure n’est pas à l’invention des « RH de demain » mais à leur recomposition.

Pas de projection ni d’invention donc dans l’e-essai téléchargeable « Pour en finir avec « les RH demain…» – Le futur de la fonction est déjà là » de la consultante (ex-DRH) et du conférencier-consultant- formateur, qui laissent entrevoir leurs lassitude et scepticisme face à tant d’« hypothèses qui ne se sont pas concrétisées depuis 25 ans » et qui « ont essentiellement reposé sur un élargissement des actions et des compétences des professionnels RH, et sur leur capacité naturelle à les empiler ».

Pour les deux auteurs, la fonction RH ne disparaît pas « demain » ; elle pivote aujourd’hui. Mais « lorsqu’aucune voix dissonante ne se fait entendre au sein d’une organisation, celle-ci risque de se refermer sur ses compétences et évidences et ne plus être capable d’appréhender son environnement et de s’y adapter », préviennent-ils.

Gouvernance actionnariale et direction générale

Pour évoluer, la fonction RH ne saurait redéfinir sa valeur ajoutée sans tenir compte  des bouleversements perpétuels qui touchent chaque entreprise, des nombreux facteurs qui impactent le monde du travail (voir encadré), au nombre desquels une partie prenante de poids :  la technologie.

la technologie. n’ont donc pas d’autre choix que de se dépêcher d’appréhender trois degrés d’évolution et de maturité de la technologie : une phase d’augmentation de l’humain par la technologie qui s’avère assez largement suivie dans le temps par une phase d’assistance, avant d’aboutir à une phase ultime de substitution. Problème : à leur niveau, ils n’ont quasiment aucune prise dans cette équation. La question de la valeur contributive et de la capacité d’action de la fonction RH invite donc à la considérer sous un autre angle : celui de la gouvernance actionnariale et de la direction générale.

Le « projet humain »

Les actionnaires et les dirigeants ont en effet deux principaux enjeux de nature RH. D’abord, il leur faut intégrer plus en amont les leviers, les potentiels et les freins liés au facteur humain pour définir et conduire la stratégie de l’entreprise, et en évaluer les performances. Ensuite, il convient, pour eux, de réunir les conditions de l’implication de ce collectif de travail et de sa réussite . 

La loi Pacte les engage dorénavant à « prendre en considération les enjeux sociaux et environnementaux de son activité ». Et comme l’estime le président de la Maif Pascal Demurger, dans son ouvrage « L’entreprise du XXIe siècle sera politique ou ne sera plus » (Editions de l’Aube), « la société commence aujourd’hui à demander et imposera demain aux entreprises qu’elles apportent la preuve de leur vertu dans leur activité même, tant à l’égard de leurs salariés que de leurs clients et de leur environnement ». Pour réunir les conditions de l’implication de ce collectif de travail, la gouvernance actionnariale doit donc prendre sa part d’engagements dans ce que Marie-Pierre Fleury et Frédéric Mischler appellent le « projet humain ».

Bien au-delà des politiques RH et RSE , le « projet humain » relie – comme le projet d’entreprise -,  la raison d’être de l’entreprise  et sa stratégie globale à la vision, aux stratégies, actions et politiques relatives à sa composante humaine. Bien ancré dans la réalité et non fantasmé, il vient nourrir la stratégie. Il renforce aussi la confiance, l’intérêt et l’engagement des collaborateurs par une mise en cohérence des objectifs business et de son fonctionnement interne. Très étroitement lié à la mission de l’entreprise, aux métiers, aux clients, à ses offres, à son environnement concurrentiel, il évolue aussi avec eux. Il explicite aussi les engagements de la gouvernance et des dirigeants et stimule la prise de responsabilité et la proactivité de chacun et de tous. Enfin, il renforce ou adapte la culture d’entreprise, les représentations et les comportements qui en découlent.

Adieu RH, salut aux RIH ou PSI

La fonction RH se retrouve ainsi avec deux principaux axes de responsabilités et d’actions : l’un pour définir et opérationnaliser un « projet humain compétitif et mobilisateur » ; l’autre pour développer l’intelligence de l’humain dans l’entreprise. Mais il ne s’agit plus ici d’aborder le sujet brumeux de « l’humain » mais bien celui de « l’intelligence de l’humain ». De quoi faire ses adieux aux « RH » et saluer les « RIH » (Réussites et Intelligence Humaines, équivalent du PSI ou « People Success & Intelligence » anglo-saxon).

La démarche RIH ou PSI permet alors à chacun (La gouvernance actionnariale, les directions générales, la fonction RIH ou PSI, les managers de proximité ou « Success Managers » et les collaborateurs) de participer au bon fonctionnement de l’organisation et à la réussite collective.

Un pivot, trois points d’appui

Pour pivoter, le premier point d’appui des RH est donc la gouvernance actionnariale et les dirigeants. La relation avec les collaborateurs en constitue le deuxième et celle avec les managers le troisième. 

« Connaître et reconnaître cet ordre des choses n’a rien de futuriste. La logique que nous avons suivie n’est ni avant-gardiste, ni révolutionnaire. C’est pourquoi elle rend ce pivot RH réalisable aujourd’hui et maintenant. », expliquent Marie-Pierre Fleury et Frédéric Mischler. « Là où la fonction RH s’illusionnait à « s’occuper de l’humain », la fonction RIH ou PSI rend tangible la part contributive du facteur humain dans l’entreprise. Elle coordonne et régule les intérêts, les objectifs et les actions de la gouvernance actionnariale, des dirigeants, des collaborateurs et des managers et de leur écosystème commun. »