Recrutement

Certaines entreprises, soucieuses de leur pérennité, s’interrogeaient déjà sur leur 
raison d’être
au-delà de leur simple activité économique, la 
crise du Covid-19
 accélère et sophistique leur réflexion. Les comportements que les organisations auront eus durant cette crise sanitaire envers leurs clients, leurs prestataires, leurs salariés laisseront des traces. « D’ici 2030, les entreprises auront matérialisé leurs réponses aux exigences de contrat social formulées actuellement », estime avec optimisme Gilles Verrier, fondateur et directeur général d’Identité RH.

Veiller à des statuts éthiques

Demain, ce n’est pas tant le statut du salarié qui aura un impact que la protection sociale qui lui sera offerte. Les organisations auront su mettre en exergue leurs valeurs et se focaliseront particulièrement sur ce que vivent les collaborateurs. Les salariés s’attendront à être traités de façon très personnalisée, au même titre que les consommateurs.

« Le rôle du DRH va être de réussir à couvrir l’ensemble des canaux de recours à la main-d’oeuvre pour l’entreprise dans le respect de l’éthique et sans avoir à se faire dicter son comportement par le quotidien », insiste le coauteur de l’ouvrage « Les RH en 2030 – 30 pistes concrètes pour réinventer l’entreprise ». Aux ressources humaines de former les managers à d’autres postures d’accompagnement et de se préparer à remettre en cause… des processus de décision. Les politiques internes seront d’ailleurs probablement plus sophistiquées, avec davantage de sur-mesure, mais aussi une meilleure prise en compte de la dimension collective et coopérative.

Maintenir un collectif stable

Toute la difficulté, pour le directeur des ressources humaines, va consister à 
maintenir un collectif stable et à insuffler une culture de la confiance
. Car, l’enjeu sera alors de construire un nouveau mode d’autonomie, une organisation responsabilisante insérée dans un processus industriel moins contraignant grâce à la quasi-systématisation du 
crise du Covid-19
et au développement de l’intelligence artificielle dans tous les pans d’activité. « Le temps de travail et l’environnement ne poseront plus de questions, le champ du possible s’élargira, et nous aurons pris les précautions nécessaires pour éviter un certain nombre d’effets pervers que nous décelons aujourd’hui », considère Gilles Verrier. Et même s’il subsiste un grand nombre d’emplois pour lesquels le temps restera une des mesures de base de la contribution, « des moyens et des marges de manoeuvre d’organisation pourront alors être donnés aux collaborateurs », estime le spécialiste.

Former ses propres talents

L’autre grand enjeu auquel les RH seront confrontés en 2030, et qui reste le coeur de leur métier, est la gestion des talents avec… une obsolescence quasi programmée. En 2030, l’
industrialisation de l’intelligence artificielle
aura remplacé ou fait évoluer bon nombre de postes et provoqué l’émergence de bien d’autres, pour le moment totalement inconnus. Jusqu’à présent, le responsable RH recrutait encore majoritairement sur les compétences. Demain, il cherchera la capacité d’un individu à rapidement acquérir de nouvelles compétences. Il devra donc s’autoriser des recrutements atypiques, car les aptitudes métiers seront plus faciles à développer. Les 
« soft skills »
auront pris toute leur place. A noter, pour faire face à la pénurie de talents dans des métiers très particuliers, certaines entreprises – Intermarché, Orangina, Korian, Soxedo, Accor – ont d’ores et déjà créé leur 
propre école de formation
. Dans dix ans, toute une génération sera issue de ces établissements maison, qui devraient être aptes à répondre aux enjeux du marché du travail.

En matière de télétravail, comme dans d’autres domaines, il y aura un avant et un après-crise du coronavirus. En décembre et en janvier derniers, face aux grèves massives dans les transports en commun liées à la réforme des retraites, les entreprises, notamment franciliennes, avaient déjà pu amplifier le recours 
au travail à distance
afin de faciliter le quotidien de leurs salariés qui ne pouvaient plus se rendre aisément au bureau. Cet épisode passe aujourd’hui 
pour une répétition générale
 de l’épreuve du feu induite par les mesures de confinement décidées par le gouvernement.

Depuis le 17 mars, toutes les organisations qui le peuvent sont vivement encouragées à laisser leurs collaborateurs travailler chez eux 
pour tenter d’endiguer l’épidémie de Covid-19
. Un impératif sanitaire qui pourrait, à l’avenir, produire un effet cliquet dans le mode de fonctionnement des entreprises. Selon une enquête conduite par Citrix auprès d’un millier de personnes actuellement en télétravail, 66 % d’entre elles pensent que le travail à distance sera plus fréquent après cette crise. Il faut reconnaître que salariés et managers auront alors un argument de poids à opposer aux directions générales réticentes : celui de la preuve par l’exemple !

Adoption de plateformes et applis pour travailler en équipe…

Preuve, d’abord, de l’adoption massive des outils de communication via le cloud – au-delà des traditionnels Skype, Messenger, WhatsApp et Telegram – mis à leur disposition pour continuer à produire et à discuter avec leur manager et leurs collègues. A en croire le PDG de Slack, Stewart Butterfield, 
récemment interrogé par « Les Echos »
, le nombre d’échanges quotidiens par utilisateur sur cet outil de messagerie instantané a augmenté de 20 % depuis le début du confinement. Et il en va de même pour ses concurrents.

D’après une étude du cabinet App Annie
, le nombre de téléchargements de l’application mobile de Microsoft Teams a bondi de 305 % en France durant la semaine du 8 mars dernier, quand ceux de l’application de visioconférence Zoom et de Google Hangouts Meet ont progressé de 155 % et 160 %. De son côté, le français Klaxoon, dont la plateforme permet de faciliter le travail en équipe grâce à des réunions beaucoup plus interactives, a enregistré, 
selon son PDG Matthieu Beucher
, « dix fois plus d’appels que d’habitude » au cours des premiers jours de confinement imposé à travers tout l’Hexagone. De quoi donner des idées aux structures qui ne les auraient pas encore adoptés.

…et d’outils pour gérer des projets à distance

Certaines organisations vont même plus loin et font appel à des applications de gestion de projet à distance, comme celles répertoriées par PwC dans son Guide pratique du télétravail. Il en va ainsi de Basecamp grâce auquel « les responsables du marketing peuvent tout voir, du lancement de produit au développement créatif », promet le cabinet d’audit et de conseil. Espace de brainstorming, « to-do list » sous forme de gestionnaire de tâches partagées, ou encore dispositif d’évaluation des bonnes idées, cet outil collaboratif n’a rien à envier à son concurrent Trello, qui, avec son organisation des projets en planches listant des « cartes » comme autant de tâches, s’inspire de la méthode Kanban de Toyota.

Au rang des services permettant une meilleure collaboration à distance, figurent aussi Airtable et Jamboard. Quand le premier offre, gratuitement, une solution hybride combinant tableur et base de données, bien utile pour la répartition des tâches à effectuer, le second se présente sous la forme d’un tableau blanc virtuel où les managers peuvent « présenter un concept ou une approche à leurs collaborateurs, schématiser un processus, organiser leurs idées et mettre en visuel le résultat des séances de brainstorming », décrit PwC.

Instauration d’un autre type de management

Toutefois, même facilité par l’adoption de ces différents outils, le télétravail n’est pas sans poser quelques contraintes. Aussi performantes qu’elles soient et qu’elles seront encore plus à l’avenir, les nouvelles technologies remettent en question 
le management et la cohésion d’équipe
. Comment maintenir une activité sans distendre les liens ? Une équipe n’existe qu’au travers de ses missions et objectifs collectifs. « Il faut faire confiance aux collaborateurs et éviter de micromanager, pour ne pas revenir au management contrôlant des années 1980-1990 », prévient Vincent Binetruy, directeur France de Top Employers Institute. La distance géographique pousse le manager à arbitrer entre ce qui est nécessaire et ce qui est faisable. Mieux vaut donc partager ses incertitudes, être encore plus précis dans les objectifs attendus et demander un 
feed-back
aux collaborateurs. « Une façon de bien se comporter en virtuel est d’être un peu moins professionnel et un peu plus personnel. Il faut laisser parler ses émotions et faire preuve de bienveillance », estime Hervé Borensztejn, managing partner Europe, Middle East & Africa du cabinet Heidrick & Struggles.

Les équipes virtuelles disposent d’un mode de fonctionnement donnant une large part à l’autogestion et à la responsabilisation. C’est pourquoi, ces « 
soft skills
» seront déterminantes dans les recrutements futurs. Dans un contexte où l’environnement de travail n’aura plus d’importance, l’autonomie et la souplesse seront des compétences clés. Télétravailler demande un environnement serein et une certaine organisation que tous les salariés ne peuvent pas se permettre. Dans 
un contexte de télétravail permanent,
au manager aussi de veiller à d’éventuelles 
conduites addictives
de ses collaborateurs. Les rendez-vous physiques, même s’ils ne sont que mensuels, par exemple, sont indispensables afin de maintenir une certaine cohésion d’équipe et continuer à brainstormer. « Ritualiser, en ligne, le café du matin permet de garder un lien social un peu comme si nous étions au bureau », considère Vincent Binetruy. Le directeur France de Top Employers Institute donne lui-même rendez-vous aux volontaires de son équipe, tous les matins à 9 h 15 café et thé dans la main par vidéo. Des entreprises ont même ouvert des salles de réunion virtuelles où chacun se voit comme s’il était en open space. Pourquoi pas ? Mais attention au risque d’intrusion. Il faut rester vigilant à adopter les bons canaux de communication.

Vigilance constante face aux fraudeurs

Surtout, il faut se prémunir contre les fraudeurs qui risquent de profiter de la dispersion des équipes 
pour s’immiscer dans les brèches ouvertes par le télétravail
. Outre la mise en place de VPN, voire de bureau virtuel, les entreprises doivent rappeler les règles d’hygiène numérique à leurs collaborateurs : changer régulièrement de mot de passe, distinguer l’utilisation professionnelle et personnelle du poste de travail, se méfier des pièces jointes et des liens inconnus, et de tout e-mail en provenance d’un expéditeur non identifié. Il en va de leur sûreté à court terme, mais aussi de la pérennité d’un télétravail, qui a sûrement gagné, à la faveur de cette crise, ses galons de pilier de l’entreprise de demain.

Parce que les collaborateurs se retrouvent éparpillés en raison des mesures de confinement et du recours au télétravail, il est essentiel que les managers d’équipes effectuent un travail de communication de proximité accru au sujet de la pandémie du coronavirus et de ses impacts sur l’entreprise. Idem pour les équipes qui opèrent sur le terrain et qui peuvent se sentir encore plus menacées de contracter le virus. Dans cette optique, trois axes sont à explorer.

1. Réassurance et pédagogie

Noyées par les flux incessants de contenus partagés à tout-va sur les réseaux sociaux, nombreuses sont les personnes à ne plus s’y retrouver entre faits avérés et fake news en pagaille. Ce constat est loin d’être une vue de l’esprit.  Le rapport « Trust and the coronavirus » publié par l’agence Edelman  du 23 mars dernier en atteste : 73 % des  personnes interrogées estiment  que les entreprises ont la responsabilité́ de protéger leurs employés et de faire en sorte que ces derniers ne diffusent ou n’attrapent pas le virus. Une attente face à laquelle les managers sont des rouages essentiels.

L’entreprise et son encadrement sont clairement perçus comme une source d’accompagnement fondamentale dans l’expérience de la crise sanitaire qui frappe . Les priorités en matière d’information sont limpides, selon le rapport : 56 % veulent savoir comment éviter le virus, 51 % souhaitent connaître les actions concrètes menées par l’entreprise pour les protéger et 49 % veulent même être tenus au courant de la propagation du virus au sein des équipes. Il n’y a donc pas lieu d’ergoter mais, au contraire, de  s’appuyer sur les managers, DRH et communication interne en tête , pour alimenter la réassurance et faire de la pédagogie. Omettre cette dimension est prendre le risque de laisser la déstabilisation et l’inquiétude gagner les collaborateurs, avec force rumeurs à la clé.

2. Expliquer et écouter

Corollaire quasi systématique du confinement général, le ralentissement de l’activité économique impacte également la vie des collaborateurs, de manière très concrète et immédiate. Pour nombre d’entre d’eux (à ce jour, 4 millions),  cela se traduit par l’entrée en vigueur du chômage partiel et la perspective d’un revenu net plus ou moins raboté , selon les cas et les secteurs d’activité. Là encore, il ne faut pas hésiter à privilégier une communication interne proactive, en incluant les lignes managériales pour accélérer le partage des décisions prises. Et, ceci, sans donner l’impression que certaines décisions sont prises par effet d’aubaine. Déjà circulent des anecdotes d’employeurs appliquant le chômage partiel tout en exigeant le télétravail intégral des salariés… Au-delà du caractère illégal, c’est également toute la confiance dans le management qui risque d’être rompue.

Ensuite, il est conseillé de mettre en place des dispositifs d’écoute permettant aux collaborateurs de s’exprimer en toute bienveillance. Cela peut passer, par exemple, par  une structure dédiée, comme l’explique Béatrice Mandine, directrice de la communication et de la marque d’Orange   : « Nous avons une cellule de communication de crise qui commence par l’écoute et un dircom de crise, Jean-Bernard Orsoni. Nous veillons à rassurer les salariés, en recensant les questions qu’ils peuvent se poser ». Pour des structures de moindre envergure, nommer une personne « référente » sur le sujet du coronavirus peut s’avérer pertinent.  C’est ce qu’a fait notamment l’agence de marketing Artefact en nommant ainsi un de ses partenaires,  Jérôme Petit. Ce dernier, qui se définit comme un « chief coronavirus officer »,  relate voir une partie de son job se transformer en « bureau des peurs » : «Je réponds aux angoisses d’une partie de notre staff et garde le lien, depuis chez eux, avec ceux qui sont malades, ceux qui ont des proches infectés ou une vie de famille compliquée », dit-il.

3. Donner de l’action et de la perspective

Durant cette période si particulière de pandémie et de confinement dont on ne connaît toujours pas la date de fin, l’encadrement doit aussi s’efforcer de maintenir une dynamique collective au sein des équipes. Cet aspect peut prendre plusieurs formes. 

D’abord, il importe de valoriser les salariés qui opèrent en première ligne au contact direct des clients ou qui ne peuvent pas télétravailler. Ceux-ci ont en effet besoin de se sentir soutenus tant leur action les expose potentiellement à un risque plus élevé. Le groupe de presse régional Centre France publie ainsi régulièrement sur son intranet des portraits et témoignages de collaborateurs : porteurs de journaux à domicile, responsables techniques pour l’impression, membres de la régie publicitaire, etc.

Ensuite, il est nécessaire de continuer à communiquer sur la vie de l’entreprise, même si celle-ci a été forcément affectée du fait du Covid-19 qui sévit. Les pertes de clients, les annulations de commandes ou d’opérations, la mise à l’arrêt ou en veilleuse de projets sont autant de micro-événements, certes perturbants mais qui ne doivent pas être occultés. Rien ne sert d’enjoliver ou de lénifier. Autant aborder les faits avec transparence et proximité à travers des sessions vidéo interactives, qui connaissent actuellement un boom sans précédent tant elles permettent de maintenir un contact humain.

Dans la foulée, il est aussi possible de ritualiser certains rendez-vous en ligne avec les plus isolés (apéros virtuels, etc.) ou de proposer des services. Le DRH Antoine Mesuré détaille ce qui est proposé au sein de la marque Smart : « nous devons les accompagner pour que le confinement ne laisse pas de marques. Nous avons mis en place du coaching physique à distance, de la méditation (que nous faisions déjà) et des procédures pour s’organiser chez soi. Certains tombent dans la suractivité et le stress ; d’autres dans la déprime, car seuls. Il faut vraiment accompagner pour préparer l’après ».

Bien qu’il paraît encore flou et incertain, l’«après» est évidemment crucial.  Le management peut jouer un rôle de catalyseur. De nombreuses tribunes et analyses de sociologues, économistes, philosophes, etc., ont largement souligné, qu’avec le coronavirus, il y aurait nécessairement un avant et un après pour les paradigmes de fonctionnement des entreprises. Sans perdre de vue la conduite du quotidien, c’est   l’occasion d’initier de nouvelles réflexions et de repenser les processus à l’aune d’une fin de crise qui aura redistribué pas mal de cartes dans de très nombreux domaines.

Olivier Cimelière est directeur adjoint d’ESJ Pro Entreprise 

@olivcim

Mode d’emploi
Plusieurs salariés de diverses entreprises ont d’ores et déjà exercé leur droit de retrait en raison du risque d’exposition au coronavirus. Le caractère justifié ou non de l’exercice du droit de retrait s’apprécie au cas par cas. Conseil d’Emilie Meridjen, associée en droit du travail chez Sekri Valentin Zerrouk.