Une de Entrepreneur France

En 12 semaines, 50 % de l’humanité a appuyé sur « pause ». L’impensable est arrivé, bouleversant tout sur son passage et plaçant chacun devant une incertitude lancinante, criante, et nombre de questions. En quelques semaines, il a fallu trouver des réponses, même provisoires, et se (ré) inventer en accéléré. En moins de deux mois, tant de choses se sont passées : l’arrêt des voyages,
le télétravail
, l’école à la maison, des alliances nouvelles, l’aménagement des process de production et des chaînes logistiques pour assurer la continuité des activités ou parer au plus pressé pour répondre aux besoins des soignants. Les capacités de rebond et d’agilité ont été démontrées. Alors comment capitaliser sur cet élan, sur tout ce qui, de fait, a été simplifié, rendu possible, repensé ?

L’opportunité dans la crise

Comment en effet se prémunir d’un « retour arrière » quand les sirènes de l’urgence et de la crise inédite se calmeront ? Comment le retour d’une certaine «normalité» peut-il ne pas signifier, également, le retour de la complexité, des silos, du chacun pour soi, des chaînes d’autorisations multiples et de l’« étouffement à l’usure » des initiatives individuelles ? Comment saisir l’opportunité d’entériner l’ère de la responsabilisation et de la confiance, du courage de placer l’intérêt général devant les intérêts particuliers ?

Car le constat est clair :
partout où le dialogue et le collectif préexistaient avant la crise, les adaptations ont été rapides,
extrêmement rapides même. Le travail à distance, la recherche de nouvelles modalités concrètes pour que l’usine ou les centres de distribution puissent fonctionner dans des conditions satisfaisantes pour tous, les réorientations vers des activités nécessaires en solidarité pour les soignants ou le pays, ou même l’acceptation de
la nécessité d’un chômage partiel à durée indéterminée
… Tout a été mis en place en 48 ou 72 heures, le temps de dépasser la surprise et la sidération, de se confronter la réalité et d’y faire face.

En revanche, là où les responsabilités individuelles et collectives n’avaient pas été cultivées, travaillées et réfléchies en amont, les obstacles se sont multipliés face à des décisions posées pour le bien de tous, mais souvent mal vécues et mal accueillies car « extérieures » et prises sans associer les collaborateurs.

Le collectif comme « nouvelle norme »

La mobilisation en faveur du climat
avait déjà montré la nécessité – et l’envie – de nouer des alliances, de coopérer, de réfléchir et d’agir en commun pour gagner en impact et en efficacité. Soudaine et inédite, cette crise sanitaire et économique nous a replacés devant l’évidence : les interdépendances entre pays, entre secteurs d’activité, entre petites et grandes organisations, etc. Comment alors (encore) penser qu’il serait possible d’agir durablement sur la situation sans croiser les regards, sans faire se rencontrer et collaborer différents acteurs, différentes compétences, différentes parties prenantes pour s’assurer de pouvoir regarder la situation dans sa globalité et analyser les différentes dimensions du problème ?

« Si j’avais 60 minutes pour résoudre un problème, je prendrais 55 minutes à poser le problème et 5 minutes à le résoudre », disait Einstein. Or nos grandes organisations procèdent trop souvent inversement. Quelles que soient nos contraintes, nous pouvons, nous aussi, prendre le temps _ en l’ajustant à la contrainte_ de collaborer activement à penser collectivement « l’après » afin d’éviter de provoquer des effets secondaires potentiellement plus sérieux que les causes premières.
L’union fera la force
. A nous de jouer ensemble !

Aux managers qui,
à l’heure de la reprise d’activité
, seraient tentés, tels des cabris, de crier « La performance ! La performance ! » dans l’espoir de la voir revenir, le psychologue du travail et des organisations Adrien Chignard adresse une mise en garde : « Pour renouer avec la performance, il faut savoir refaire équipe et accueillir chacun avec ce qu’il a vécu. Un manager qui dirait à son équipe ‘Fini les vacances, on s’y remet !’ discréditerait le contenu émotionnel de la période passée et provoquerait de la frustration, et donc de l’agressivité, chez les salariés. Une source de mésestime de soi, de démotivation, de turn-over, voire de comportements pirates. Soit tout le contraire d’une restauration durable de la performance. »

Car,
si les salariés ont bien le confinement en commun
, tous ne l’ont pas forcément vécu de la même façon. Côté personnel, ils peuvent avoir expérimenté une gamme d’émotions très large, et parfois paradoxales, allant de l’anxiété à la fatigue, en passant par la tristesse, la remise en question existentielle, la colère et la culpabilité de ne pas avoir été à la hauteur de la situation ; côté professionnel, une forte charge mentale, une opacification de la frontière entre vie pro et vie perso, un déficit de soutien social et un manque de reconnaissance liés à la distance physique ont pu mettre à mal la confiance en soi. « Cette singularité des parcours doit être prise en compte et l’entreprise doit veiller à donner une légitimité à ce qui a été vécu », préconise le fondateur du cabinet Sens & Cohérence.

S’organiser en quatre étapes

Adrien Chignard conseille alors d’organiser un retour en quatre étapes. D’abord, la sanctuarisation d’un temps de partage où chacun peut exprimer son ressenti par rapport à la période. « Ce moment n’est pas forcément très long, mais permet à chaque personne de mieux comprendre la réaction et le comportement de l’autre », explique le psychologue.

Viennent, ensuite, deux moments d’apprentissage et de rationalisation
de ce qui a été expérimenté au plus fort de la crise
. « Chacun peut dire ce qu’il a aimé – telles l’accélération de la prise de décisions ou l’efficacité des réunions en visioconférence -, ce qu’il n’a pas aimé – comme l’absence de vrais échanges -, et surtout en tirer des leçons pour l’avenir grâce à une relecture commune du passé, poursuit-il. Cela pourra aboutir à l’instauration de nouvelles règles, comme des comités de direction d’une heure au lieu d’une demi-journée ou un processus de signature avec deux validations à la place de six. »

Devenir un « sense maker »

Dernière étape, et non des moindres : le manager doit, lui aussi, revenir sur son expérience, décortiquer ce qu’il a appris, et donner du sens aux décisions qui ont pu, parfois, être incomprises par son équipe. « Reconnaître ses erreurs permet d’éviter les quiproquos et de repartir sur des bases saines », précise Adrien Chignard.

Plus généralement, il doit adopter une position de « sense maker », et s’abstenir de tout comportement évitant, agressif ou intrusif. « Le premier, qui sature l’espace de parole avec des discussions subsidiaires pour esquiver le vrai sujet, le fera passer pour un lâche ; le second, avec la performance rapide pour unique discours, le transformera, aux yeux de ses collaborateurs, en être brutal et méprisable ; quant aux questions d’ordre intime – telle ‘Comment ça s’est passé avec ta femme ?’ – posées, par maladresse, pour s’attirer la sympathie, elles ne feront qu’engendrer de la gêne, et induire une stratégie de contournement de la part des salariés », détaille le psychologue. De quoi entraver, dans ces trois cas, toute restauration durable de la performance.

« Pour tout projet, il y a une différence majeure entre le concept et la mise en pratique, ou l’adoption par le plus grand nombre », observe, pragmatique, Matthieu Pestel, directeur général d’Engie IT. Chez l’énergéticien français,
la signature électronique
s’est totalement détachée du stade du concept. A l’heure du confinement, période durant laquelle les 160.000 collaborateurs (dont plus de 70.000 en France) se sont répartis sur site, en « home office », en activité partielle et en arrêt de travail – le recours, au sein du groupe, à ce type de dispositifs a connu une accélération exponentielle.

Tous les métiers

Pour rappel, la signature électronique n’est pas un « autographe » manuscrit numérisé, il s’agit d’un système d’authentification du signataire. Encadrés par le règlement européen eIDAS, trois types de signature – simple, avancée et qualifiée – garantissent des niveaux de sécurité distincts. « La signature électronique constitue une brique essentielle de la dématérialisation des process, et donc de la transformation numérique globale d’une organisation », explique Frédéric Brousse, vice-président Enterprise Sales Europe du Sud de DocuSign, leader mondial de la signature électronique, qui compte plus de 500.000 clients actifs dans 180 pays.

Créée en 2003 pour adresser le secteur de l’immobilier, DocuSign a rapidement vu sa solution être adoptée dans les entreprises de tous secteurs et de toutes tailles. L’usage de la signature électronique gagnant peu à peu tous les métiers. « Chez Engie, la généralisation s’opère dans toutes les BU : la vente, en BtoC comme en BtoB, pour faciliter la signature des contrats par les clients ; les achats, pour simplifier les échanges avec les fournisseurs ; les ressources humaines, pour formaliser la relation avec un candidat externe ou un collaborateur interne, etc. », détaille Matthieu Pestel, qui voit là un moyen efficace d’acculturer l’ensemble des équipes à un environnement de travail numérisé et une façon d’en finir avec des pratiques chronophages.

Barrière au risque cyber

« D’un point de vue opérationnel, cela permet d’être plus réactif et de gagner en agilité. En termes de RSE, c’est une façon d’ancrer durablement le « zéro papier » dans l’entreprise », dit-il, insistant surtout sur le volet juridique, et la sécurisation de la solution qui permet authentification et traçabilité.
Cette notion de barrière au risque cyber
contribue certainement à ce qu’un nombre croissant d’entreprises adopte la signature électronique.

« Nous concentrons nos efforts sur le champ technologique. Côté utilisateur, il s’agit de proposer une solution intuitive, simple à l’usage, disponible en mobilité, depuis smartphone par exemple, précise Frédéric Brousse. Côté entreprise aussi, nous nous attachons à nous intégrer facilement dans les systèmes d’information, et les environnements de type SAP ou Salesforce. Par ailleurs, au-delà de la signature électronique, c’est la gestion complète du cycle de vie du document qui nous intéresse. C’est ce que nous proposons avec notre offre DocuSign Agreement Cloud ».

Autant d’arguments qui, selon Matthieu Pestel, font de l’adoption de la signature électronique « un mouvement irréversible ». « Il n’y a pas de retour en arrière possible, vers le monde ancien du parapheur », conclut-il. 

« Bienvenue en incertitude », entonne, aux éditions Natura Rerum,
Philippe Silberzahn
, professeur à l’emlyon business school. « 
Vous allez redécouvrir le management
», renchérit, chez Flammarion, le professeur à HEC Paris, Olivier Sibony. Les auteurs de ces brillants ouvrages n’imaginaient pas qu’une pandémie puisse, en un rien de temps, forcer au changement une quantité impressionnante d’entreprises et bouleverser, dans la foulée, toute leur organisation de travail.

Confinés durant deux mois, collaborateurs, managers et dirigeants ont ainsi eu l’occasion de tester de nouvelles approches, de revoir certaines priorités et de réfléchir à ce qui les engage et les motive. Managers et dirigeants ont aussi pu éprouver les forces, les faiblesses et la résilience de leur organisation.
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Comment jouer collectif et surtout faire évoluer la culture d’entreprise ?

Avec le déconfinement progressif et la persistance du télétravail, on anticipe d’ores et déjà de vastes plans de formations à de nouvelles pratiques managériales. Comment bien manager à distance et donc travailler bien plus en confiance, sans les travers du micromanagement ? Comment décider en contexte incertain ? De quelle façon rassurer et communiquer auprès des équipes avec une portion congrue d’informations ? Comment jouer collectif et surtout faire évoluer la culture d’entreprise ? C’est qu’il va falloir mettre les bouchées doubles et rattraper des gains de productivité alors que l’économie vacille et que plane la menace de pertes de nombreux emplois.

Dans un article de la « Harvard Business Review », la professeure américaine en business administration Nancy Koehn, auteure de l’ouvrage « Forged in Crisis » sur de grands leaders du monde par temps de crise, livre quelques clés aux managers et dirigeants. Pour gérer l’incertitude et
nourrir la confiance des collaborateurs
, il importerait de combiner honnêteté, authenticité et une forme crédible d’espoir. « Respecter ses engagements, partager ses résultats, faire ce que l’on dit, dire ce que l’on fait et se soucier des autres en leur montrant de la considération », résumerait l’experte en management Isabelle Rey-Millet. Ainsi, expliquer que l’on navigue à vue tout en assignant des tâches précises à chacun procurerait aux équipes un sentiment de stabilité. Puis instituer des rituels de communication tout en pointant les progrès ou réussites, mêmes infimes, les amènerait à comprendre qu’elles font partie de la solution.

Avec le Covid-19 s’écrit un nouvel ouvrage à chapitres multiples : « Ce n’est ni ‘Guerre et Paix» ni ‘La Maison d’Âpre-Vent’, mais c’est un long roman », prévient Nancy Koehn. Sans se prendre pour ni Tolstoï ni Dickens – restons modestes -, espérons-le passionnant et stimulant. Bienvenue en incertitude et en néo-management !

Face à 
l’exceptionnel engagement du personnel soignant
, l’enquête Worklife/Harris Interactive sur le travail 
à l’heure de la pandémie de Covid-19
détonne. Les résultats montrent que l’engagement des salariés a été fortement impacté en début de crise : avec l’indicateur global d’engagement a reculé de 67 % à 56 %. « Cette baisse est plus particulièrement marquée en France, avec notamment un recul de 16 points de la motivation, l’un des marqueurs majeurs de l’engagement », notent les auteurs de l’étude.

Du reste, tous les indicateurs sont en berne. Les salariés se déclarent notamment moins satisfaits de leur emploi (-18 points) et de leur employeur (-10 points) et moins motivés pour « faire de son mieux » (-12 points). Ils recommanderaient moins leur employeur (-11 points) – dont ils sont, d’ailleurs, moins satisfaits (-10 points) – et se disent moins fiers de leur travail (-10 points). Pour un peu, une implication à -6 points dans la réussite de leur entreprise pourrait passer pour une bonne nouvelle !

La situation est suffisamment inédite et complexe pour que ces indications ne puissent encore être jugées comme des tendances lourdes. Quoi qu’il en soit, l’engagement des salariés est considéré comme 
un levier de la mise en oeuvre de la stratégie des entreprises
. Et, au moment où ces dernières doivent relever des défis majeurs, elles doivent pouvoir compter sur leur collectif.

Les managers, et en particulier ceux de proximité, en sont les acteurs clés. Selon un sondage OpinionWay pour l’Observatoire de l’Engagement, réalisé en décembre dernier, 97 % d’entre eux estimaient qu’il était de leur responsabilité de développer l’engagement de leurs collaborateurs ; 89 % indiquaient prendre cette tâche très à coeur et la considéraient comme l’une de leurs responsabilités les plus importantes. De quoi déployer des initiatives sur-mesure les concernant, en même temps que les actions vers les salariés. L’inspiration reste essentiellement d’avant-crise.

Développer la capacité de gestion émotionnelle des managers

« Des sentiments d’injustice issus de la période du confinement, notamment par rapport à la protection sanitaire, ont démobilisé un certain nombre de salariés », indique Thierry Nadisic, professeur associé en comportement organisationnel à l’emlyon business school. Pour remédier à la situation, ce dernier propose d’écouter les retours d’expériences des salariés, et d’accueillir les propos négatifs. « La démarche produit de formidables résultats à condition que le manager ne se place pas en position haute
. 
La capacité de gestion émotionnelle du manager, qui ne doit pas se sentir remis en cause face aux critiques, est essentielle », explique-t-il.

Elle pourra être rapidement développée en observant un pair qui l’a acquise. « Pour éviter tout sentiment de frustration, et donc d’agressivité, de la part des salariés, il revient à l’entreprise de prendre en compte la singularité des parcours pour donner une légitimité à ce qui a été vécu », corrobore Adrien Chignard, psychologue du travail et fondateur du cabinet Sens & Cohérence. Partager les expériences vécues lors du confinement, revenir sur les innovations expérimentées au plus fort de la crise, lever les éventuels quiproquos, c’est déjà avancer vers le coach manager.

Former et impulser un état d’esprit de « manager coach »

Pour contribuer à l’engagement des salariés, des entreprises ont parfois fait le choix de dispositifs originaux pour faire de leurs managers de proximité des coachs. Outre son programme de formation spécial managers, le groupe FNAC Darty a, par exemple, mis en place un dispositif formel de feedback via une application. Les vendeurs s’y auto-évaluent, les managers de proximité y apportent des commentaires dans l’idée de 
développer une vision du manager coach
, qui fait progresser sans déprécier.

Méthodes et critères d’évaluation annuels peuvent également être revus selon un référentiel manager coach, avec la volonté de sortir d’une stricte logique d’indicateurs de performance (KPI). Mais les fondamentaux doivent demeurer
la confiance
et la délégation.

S’équiper d’une plateforme collaborative de feedback

Un outil de sondage digital et anonyme permettant de consulter les collaborateurs sur des idées ou outils à développer peut s’avérer utile. Pour développer fierté d’appartenance et engagement au travail, FNAC Darty a, par exemple, lancé un système de sondage mensuel – trois questions avec retours anonymes via une plateforme (Supermood) – qui doit permettre de recueillir un feedback collectif, des équipes des magasins jusqu’au comité exécutif.

Pour se positionner comme un tiers de confiance, un tel outil doit garantir l’anonymisation des réponses, condition sine qua non pour faire remonter des données fiables. La formation des managers en amont garantira leur implication.

Fixer de nouveaux objectifs et surtout les expliquer

Afin de gérer l’urgence de la crise, nombreux sont les cadres dirigeants à avoir plongé, encore plus avant, la tête dans le guidon. « Le Covid a totalement changé nos horizons de temps : nos cycles stratégiques ‘à trois ans’ sont devenus au mieux trimestriels ; le ‘court terme’ est désormais à la semaine, voire au jour », témoignait, 
au plus fort de la crise
, Cécile Cabanis, directrice générale finances, technologie & data, cycles et achats de Danone.

Des projets et dossiers ont en outre été suspendus, sans que les salariés qui en étaient chargés aient pu obtenir d’explication ou comprendre les décisions prises. Mais à l’heure de la reprise, 
envisager le court terme ne peut suffire
. Pour embarquer les équipes, les managers doivent, à nouveau et malgré les incertitudes, fixer des objectifs de moyen terme, les partager avec chacun et les expliquer. La démarche est essentielle pour donner du sens, mais pas suffisante.

Offrir une vision large et beaucoup de sens

Depuis le début de la crise, les entreprises ont tenu à mettre du sens dans leurs actions. Chacun garde en tête les propos d’Alexandre Bompard remerciant les équipes de Carrefour. « Vous n’êtes plus seulement Carrefour ; vous êtes le service public de l’alimentation. Vous nourrissez les Français et vous rappelez à tous que notre rôle est un rôle vital, un rôle social, un rôle profondément humain », écrivait-il à leur attention dans une lettre rendue publique. Les grandes causes ne devraient malheureusement pas manquer dans un avenir proche et lointain. Et pour engager les salariés, les raisons d’être inconsistantes n’y suffiront pas. Alignées ou pas sur le coeur du métier de l’entreprise, des initiatives comme Danone Communities ou Stop Hunger de Sodexo permettent aux salariés d’apporter leur pierre à l’édifice. D’autres entreprises peuvent les autoriser à consacrer quelques journées par an à des engagements sociétaux.

A l’échelle plus resserrée du terrain et des opérations, il reviendra aux managers de donner du sens à la période passée avec un double objectif : 
retrouver une cohésion d’équipe
et renouer avec la performance. Plus que jamais, le manager doit, selon les mots d’Adrien Chignard, devenir un « sense maker ».

C’est une décision de justice qui va être lue avec fébrilité par tous les assureurs et les commerçants forcés de baisser le rideau depuis plus de deux mois pour éviter la propagation de l’épidémie . Vendredi 22 mai, le Tribunal de Commerce de Paris a donné raison à la société Maison Rostang qui avait décidé d’assigner AXA en référé pour obtenir de l’assureur qu’il la couvre contre les pertes subies par ses restaurants depuis le début de la crise.

« C’est une victoire collective. Demain, la vie de nombreux chefs d’entreprise va changer », a déclaré vendredi, la voie étranglée, Stéphane Manigold, l’entrepreneur à l’origine des poursuites, devant la porte de l’un de ses quatre restaurants parisiens.

La fermeture administrative en question

« Levez-vous, lisez vos contrats [d’assurance] », a-t-il lancé à l’adresse de tous les restaurateurs. Et de critiquer vertement le comportement de son assureur AXA. « Ce que j’attends de mon assureur c’est qu’il me prête un parapluie, ce n’est pas qu’il me le cache ».

Depuis des semaines, le restaurateur martelait dans les médias que son contrat d’assurance dit de «pertes d’exploitation» devait jouer. Ces assurances sont conçues pour indemniser les entreprises subissant une baisse de leur chiffre d’affaires parce que forcées d’être mises à l’arrêt ou de tourner au ralenti.

Elles interviennent souvent en cas de dommage matériel comme un incendie, mais peuvent dans certains cas fonctionner « sans dommage ». C’est justement le cas du contrat de Maison Rostang, qui prévoyait une extension en cas de fermeture administrative « imposée par les services de police ou d’hygiène et de sécurité ».

Le débat sur la pandémie écarté

Pour AXA, l’idée de cette extension était de couvrir le cas où le restaurant aurait été obligé, par ordre d’un préfet, de fermer pour n’avoir pas respecté la réglementation en matière d’hygiène et de sécurité. Rien à voir donc avec le confinement qui a été imposé par le gouvernement à la plupart des commerces depuis la mi-mars. Celui-ci n’empêchait pas selon AXA le restaurant de maintenir son activité en faisant de la livraison.

Comme la plupart des assureurs, AXA fait par ailleurs valoir que, sauf cas particulier, les contrats d’assurance ne peuvent pas jouer du fait de la pandémie qui n’avait été anticipée par personne. Les assureurs font valoir que les primes d’assurances n’ayant pas été calculées en prévision de ce risque, l’indemnisation des pertes d’exploitation subies par les entreprises depuis le début de la crise mettrait le secteur financièrement à genoux.

Les magistrats ne l’ont pas entendu de cette oreille. « AXA France IARD explique le caractère inassurable du risque pandémique tant au plan économique que juridique. Ce débat, pour intéressant qu’il puisse être et sur lequel les avis divergent, ne nous concerne pas », peut-on lire dans la décision. « Il incombait [donc] à AXA d’exclure conventionnellement ce risque. Or ce risque pandémique n’est pas exclu du contrat signé entre les parties ».

AXA fait appel

Les juges ordonnent donc à AXA de verser « à titre de provision » 45.000 euros à Maison Rostang et 5.000 euros pour compenser les frais d’avocats engagés par la société dans le cadre de la procédure. Les magistrats ont aussi nommé un expert judiciaire pour évaluer le montant des dommages constitués.

« Cette décision reste provisoire », a déclaré AXA France vendredi soir en précisant que le groupe ferait appel. « Seul un jugement tranchant le débat sur le fond pourra permettre d’aboutir à une interprétation sereine du contrat ». L’assureur insiste aussi sur le fait que la décision « concerne un contrat spécifique souscrit par quelques centaines de professionnels de la restauration auprès d’un cabinet de courtage ».

Une brèche dans le front du refus des assureurs

Cette décision qui devrait faire l’objet de débats juridiques pendant plusieurs mois, voire plusieurs années, va relancer le débat sur la prise en charge des pertes d’exploitation qui a déchiré jusqu’aux assureurs entre eux. Elle pourrait faire des émules. « Pour l’instant, les assureurs ne sont pas assaillis de contentieux à notre connaissance mais cette décision risque d’ouvrir une brèche», explique Martin Le Touzé, avocat associé chez Herbert Smith Freehills.

Reste que les contrats d’assurance des pertes d’exploitation sans dommage du type de celui de Maison Rostang sont réputés assez peu répandus. Le gendarme des assurances doit faire rapidement un état des lieux sur cette question . A défaut de faire jouer leurs contrats d’assurance de pertes d’exploitation, certains assureurs comme le Crédit Mutuel ont annoncé une indemnisation forfaitaire exceptionnelle des entreprises. De quoi apaiser peut-être la grogne de certains entrepreneurs.

Le premier réflexe du manager est de s’en remettre au bon sens. Les décideurs cherchent des certitudes. Or la démarche scientifique n’en offre guère, ce qui conduit à rejeter la théorie. Pourtant, la seule mesure de succès, c’est la publication dans des revues scientifiques. Démonstration que le management n’est pas qu’une pratique, mais aussi une science. Chacun sait qu’une question bien formulée est à moitié résolue.

1) Parlez moins, pensez mieux !

Utiliser une autre langue que la sienne atténue certains biais cognitifs. En réunion, vous parlez peut-être moins bien en anglais, mais vous pensez mieux. Traduire, c’est ralentir, et ça peut être une excellente chose.

2) Le biais de confirmation

Ce biais de confirmation est à l’origine de nombreuses erreurs. Quand nous avons une conviction, une idée ou une hypothèse, nous avons tendance à trouver des raisons de les confirmer. Et ainsi, à prêter moins d’attention aux informations qui pourraient les affaiblir ou les infirmer.

3) Tyrannie ou débat

Dès que l’on consulte ses équipes, voir apparaître des points de vue contraires à la stratégie du chef présente un risque réel. Par définition, si le débat est sincère, tout le monde n’est pas d’accord. Il faut s’attendre à des tensions. Au bout du compte, le PDG décide. Il doit expliquer qu’il a bien entendu l’avis des autres, justifier son choix et clarifier les attentes.

4) Grandeur et misères du brainstorming

Certes, en brainstorming on trouve des idées. Mais la réunion à plusieurs personnes sous cette forme en génère moins que les mêmes personnes réfléchissant séparément. Croire que la bonne décision jaillirait de la confrontation des idées est illusoire.
Le PowerPoint, lui, anesthésie l’auditoire
. Il est plus difficile d’écrire un mémo cohérent que d’assembler des slides.

5) Des chiffres et des lettres

Pour décrire des probabilités, les termes du langage courant sont ambigus, et interprétés de manière variable. Il importe de sortir de cette ambiguïté protectrice. Entretenir le flou sur l’incertitude en utilisant des mots imprécis pour la qualifier, c’est balayer la poussière sous le tapis. Et ça ne la fait pas disparaître.

6) Le loto des entretiens annuels

Un peu partout (chez Adobe, Accenture, Dell, Deloitte…),
les entretiens annuels d’évaluation sont morts.
Dernière mode ? Les remplacer par des points de contact moins formels et plus nombreux : catch up trimestriel, voire 360° où
le feedback est permanent
.

7) Il y a mission et mission

Une mission, c’est une façon de donner un cap de long terme à l’entreprise, mais surtout d’assurer la motivation et la cohésion des collaborateurs. La création de valeur reste toujours la vraie, la seule finalité.

«Vous allez redécouvrir le management !», par Olivier Sibony (Flammarion)

De nombreuses entreprises ont entreprise des actions de soutien psychologique au pic de l’épidémie de coronavirus. Seules les périodes de crise nécessitent-elles ce type de dispositif ?

Le plus souvent, c’est la baisse de performance ou
une situation engendrant de la souffrance
qui sont à l’origine de la mise en place d’un accompagnement psychologique. L’entreprise se met en mouvement lors d’un bouleversement ou d’un moment de tension, par exemple une démarche de transformation ou l’actuel contexte de crise sanitaire qui génère une charge émotionnelle inédite pour les organisations. Dans ces cas-là, il s’agit de réparation. Or, il est préférable d’être dans la
prévention
en formant, en accompagnant et en proposant des outils aux collaborateurs, actuellement indispensables à leurs bien-être.

Qu’est-ce qui justifie d’accompagner le collaborateur vers une meilleure connaissance de soi ?

L’exploration de son monde intérieur et le fonctionnement de l’être humain servent indirectement la relation et donc l’entreprise. Une meilleure connaissance de soi engendre une meilleure connaissance de l’autre.
La qualité des interactions – avec un collaborateur, un subalterne, un supérieur hiérarchique, un client, un fournisseur – en est renforcée
. Disposer d’une méthodologie et de ressources aidantes permet de mieux gérer la charge émotionnelle, par exemple de faire redescendre le stress ou un état d’énervement avant une réunion. La connaissance de soi fait partie des «
soft skills
 » déterminants pour le bon fonctionnement de l’entreprise.

En quoi la gestion du stress constitue-t-elle toujours un enjeu prégnant pour les entreprises ?

En période de stress, l
e cerveau reptilien se met en « mode survie »
, considérant comme secondaire tout ce qui n’est pas vital. Ce qui en pâtit, c’est la créativité, la capacité à innover, à s’adapter, à être réactif et même à faire preuve d’empathie avec autrui :
lorsqu’un collaborateur est « encrassé » par le stress, le tissu relationnel peut être fortement dégradé.
Or, l’entreprise n’est pas un simple espace de coworking. Ce qui lui donne corps, ce sont les interactions. Les bénéfices de la connaissance de soi sont donc à spectre large, ayant trait à l’autonomie, à l’agilité, à la performance, à la qualité de vie au travail, à la prévention des risques psychosociaux, à la RSE, à la marque employeur, etc.

Quels sont les outils à la disposition des organisations ?

Un soutien psychologique et émotionnel ne se résume pas à des consultations et à un accompagnement individuel. Des entreprises demandent des « web séminaires », des formations et des ateliers collectifs. Pour ma part, je propose notamment de former les équipes à l’auto-hypnose, ce qui passe par la définition de l’intention de chacun et la mise en état d’auto-hypnose pour créer du changement en soi.

Ces outils permettent de faire des collaborateurs des acteurs qui écoutent leurs émotions et ne consomment pas inutilement leur énergie. A l’échelle d’une organisation, l’objectif est de ne plus considérer l’émotion comme un frein et de redonner sa place à l’intelligence du coeur. A l’heure de l’
intelligence artificielle
, l’intelligence de demain dans l’entreprise sera relationnelle et émotionnelle.

Entrée dans sa phase opérationnelle le 7 juillet 2019, la zone libre-échange du continent africain (ZLEC) subissait déjà des retards dans les négociations de la phase deux, illustrant les difficultés des membres à s’accorder sur les détails de cet ambitieux projet. Le Covid 19 est dès lors un contretemps supplémentaire à résoudre pour l’
Union africaine
. La mise en oeuvre de la ZLEC pourrait-elle néanmoins avancer dans le climat actuel ?

Malgré l’incroyable ambition derrière la ZLEC, visant à réunir 1,2 milliard de personnes dans un espace économique de 3.5 milliards de dollars, les accords ayant jeté les bases de ce projet ont été conclus à un rythme remarquable. En effet, le 30 mai 2019, la ZLEC est entrée en vigueur, seulement trois ans après le début des négociations.De ce fait, il n’est peut-être pas surprenant qu’il y ait eu une certaine résistance à l’annonce de Wamkele Mene, secrétaire général de la ZLEC, selon laquelle la mise en oeuvre de la ZLEC serait reportée au 1^er janvier 2021, au moins, en raison du Covid-19.

Vingt-cinq entreprises et organisations influentes sur le continent, représentant divers secteurs économiques, allant de l’aérien à la technologie, en passant par les secteurs pharmaceutique et industriel – dont l’Association des compagnies aériennes africaines, Orascom, Pharco, Ecobank -, ont en effet publié une lettre ouverte exhortant l’Union à faire avancer la mise en oeuvre de la ZLEC pendant cette période difficile. Ils ont en outre fait valoir que la ZLEC était à bien des égards un remède à la situation du Covid-19, en permettant le libre-échange de produits essentiels tels que les produits pharmaceutiques, et que ce serait une erreur de laisser passer ces opportunités.

Un impact sanitaire à relativiser

L’un des facteurs à l’origine de ces réactions pourrait être l’impact sanitaire relativement limité, jusqu’à présent, du
Covid-19 en Afrique
. En effet, cet impact semble ne pas avoir été, jusqu’à présent, aussi dévastateur que ce que certains craignaient sur le continent africain : moins de 70.000 cas de Covid-19 selon le Centre africain de contrôle et de prévention des maladies sur les 4.17 millions de cas confirmés, recensés par l’OMS. Beaucoup attribuent le mérite aux mesures rapides prises par les Etats africains pour contenir le Covid-19, à la jeunesse de la population, l’impact de la chaleur et la culture de lutte contre les épidémies. C’est dans ce contexte que les
représentants du monde des affaires
ont récemment fait valoir qu’il serait dommage de gâcher l’occasion d’une conclusion rapide des négociations.

Alors que le Covid-19 ravive des problèmes liés à la mise en oeuvre de l’accord et à la conclusion des négociations, des signes avant-coureurs avaient déjà été observés, indiquant qu’un retard de l’application du régime de la ZLEC pourrait être inévitable.

Des désaccords bien antérieurs à la crise

Les négociations relatives au protocole d’investissement, par exemple, ont été reportées de janvier 2020 à janvier 2021. Cela n’est peut-être pas si surprenant. Le protocole d’investissement pose des questions difficiles auxquelles les Etats africains ont répondu de manières différentes ces dernières années. En termes de protection des investissements, par exemple, si certains Etats ont signé une multitude de traités bilatéraux d’investissement (TBI) ces dernières années, tel le Congo, d’autres ont préféré une voie différente. Trouver un consensus sur ces questions est par conséquent indéniablement un processus difficile.

Il sera donc intéressant de voir comment l’Union africaine sera en mesure de trouver un consensus face aux défis actuels. Les nombreuses voix qui se sont élevées contre ce report démontrent, a minima, que la volonté politique et économique derrière ce projet reste forte.

Cette chronique est proposée par le Club des Juristes

Par Andrew Skipper, Avocat associé au sein du cabinet Hogan Lovells à Londres, en charge du groupe Afrique du cabinet et Thomas Kendra, Avocat associé au sein du cabinet Hogan Lovells à Paris, codirigeant le groupe Paris-Afrique.

Le 1er avril dernier, Microsoft a frappé les esprits. Loin de glisser un malicieux poisson d’avril, le géant de Redmond a annoncé la digitalisation intégrale de l’un de ses événements phares, Ignite, un temps fort annuel très prisé par les communautés des développeurs et des professionnels de l’informatique. Il devait se dérouler en juillet prochain à Las Vegas. Il aura lieu en ligne à une date encore inconnue à ce jour. C’est la deuxième conférence du genre chez Microsoft à muter de la sorte après Build également annulée en version physique et transformée en rendez-vous virtuel du 19 au 21 mai. Est-ce à dire que l’acronyme des geeks « IRL » (pour In Real Life) est voué à disparaître ? A voir !

La virtualisation était inéluctable

Cette virtualisation des événements à pas forcés est effectivement l’une des conséquences de la pandémie de coronavirus qui affecte quasiment le monde entier depuis le début de 2020. Sitôt la prise de conscience opérée quant à la gravité de la crise sanitaire, les grands sommets où chacun rivalise avec stands et démos à la clé, se sont rapidement évanouis des agendas. Un exemple probant de ce jeu de dominos événementiels est le célèbre Mobile World Congress. Chaque année en février, il rassemble à Barcelone tous les acteurs de l’industrie des télécommunications qui profitent souvent de l’opportunité pour dévoiler la dernière innovation issue de leurs laboratoires de R&D. Pourtant, à mesure que le Covid-19 franchissait continents et frontières, plusieurs grandes entreprises ont renoncé à envoyer des délégations par mesures de précaution. Devant l’accumulation massive des retraits, les organisateurs ont préféré jeter l’éponge et faire une croix sur l’édition 2020 .

Avec ou sans coronavirus, la question des événements était de toute façon posée en substance depuis quelque temps. Devant la prolifération des rendez-vous, les annonceurs se montrent de plus en plus sélectifs au fil des années, restrictions budgétaires oblige. Surtout si l’on prend de surcroît la décision d’être exposant, voire sponsor majeur d’un événement. L’enveloppe budgétaire se chiffre alors très vite en centaines de milliers d’euros (voire en millions pour les très gros shows comme le Mondial de l’Automobile) avec des retours sur investissement plus ou moins aléatoires. D’ailleurs, il est à noter que ces mêmes grands événements avaient commencé à investir la dimension digitale pour augmenter leur portée auprès du public avec, par exemple, des webcasts en direct ou même des expériences de réalité virtuelle à distance. Le coronavirus n’aura fait qu’accélérer une mutation déjà à l’oeuvre.

Une bonne idée ou une utopie ?

La crise sanitaire a certes pris au dépourvu bon nombre d’entreprises et d’organisateurs d’événements physiques pour trouver des alternatives et ne pas rompre le contact avec leurs communautés de visiteurs. Pourtant, preuve est faite que le virtuel peut prendre le relais en cas de défaillance ou d’impossibilité du réel.

En France, un événement bien connu des adeptes des technologies de réalité virtuelle et augmentée, le Laval Virtual, a réussi l’improbable pari de se dématérialiser face au coronavirus qui compromettait la tenue de l’habituel salon en vrai et en dur. Pour cela, l’équipe a recouru à une solution 3D en temps réel, interactive, immersive, capable de supporter la connexion simultanée d’au moins 10.000 participants. Résultat : du 22 au 24 avril, chaque visiteur, grâce à un avatar, a pu déambuler dans les allées numériquement reconstituées, discuter avec d’autres personnes, y compris dans des salles privées et écouter des conférences avec des orateurs eux-mêmes virtualisés.

Il s’agit là certes d’une expérience événementielle ultime qui n’est sans doute pas transposable point par point à d’autres secteurs où la démonstration physique d’un produit reste encore supérieure au rendu digital. Il n’empêche que l’événement virtuel constitue dorénavant un format à intégrer dans l’arsenal des outils de communication d’une entreprise. Au même titre que les réunions de travail autour de la table se sont déplacées dans des salles virtuelles de visioconférence, l’événement peut et doit se réinventer à travers différents formats comme les webinaires interactifs, les univers virtuels immersifs ou les conférences en webcast. La palette technologique est large.

L’outil ne fait pas le moine

S’il est de plus en plus acquis que la coloration digitale des événements est appelée à monter en puissance, il ne s’agit pas non plus de penser que le coup est joué en quelques clics, des diapositives clinquantes et un budget riquiqui. Pour ne prendre que l’exemple du webinaire, le sujet ne s’improvise pas. Loin s’en faut ! Ces dernières semaines, ce format a effectivement connu une hallucinante inflation. En avril 2020, Eventbrite, une plateforme événementielle en ligne, a enregistré +220 % d’événement diffusés en direct . En revanche, que de webinaires ont été bricolés à la hâte, avec un contenu digne de plaquettes commerciales, des intervenants pas forcément bien préparés et avec une interactivité souvent frustrante.

Pour reprendre langue à l’heure de la relance, il ne convient pas juste de surfer sur la vague « hype » du webinaire mais de se poser les bonnes questions au préalable. Avant même de se ruer sur le dernier outil techno à la mode, il est essentiel de réfléchir aux contenus que vous souhaitez partager avec vos communautés. Tout comme un stand ou un petit-déjeuner thématique se travaille, un webinaire est un point de contact où le participant doit avoir le sentiment d’avoir appris des choses et pas subir une batterie de slides insipides ou de trombinoscopes pixélisés. Une attention particulière doit également être portée aux orateurs. Parler derrière une webcam et insuffler de l’énergie est loin d’être une évidence. Il n’y a plus la gestuelle de la scène pour compenser parfois. Enfin, il est indispensable de bien cibler son public en faisant la promotion sur les canaux digitaux qui lui conviennent plutôt qu’arroser en masse avec tout le fichier RP.

Ceci étant dit, l’événement virtuel ne remplacera pas tout. Il est vrai qu’aujourd’hui, l’heure est aux grandes prédictions enthousiastes où l’extrême-onction du vieil événement à la papa est un must. Face à la digitalisation des événements, il faut aussi savoir raison garder. L’interaction humaine a encore de beaux jours devant elle. Souvenons-nous des premiers pas du « e-learning » ou encore des MOOC censés casser la baraque de l’éducation et de la formation et mettre au rebut le présentiel. La réalité est de facto plus nuancée et faite de complémentarité entre le fameux « IRL » et le « en ligne ». Il en sera de même pour les événements virtuels et réels. A vous de composer !

Olivier Cimelière est directeur adjoint ESJ Pro Entreprise