Avec la pandémie du Covid-19 vient le temps du « Test & Learn » généralisés en entreprise. Aujourd’hui plus que jamais, il s’agit d’y expérimenter des solutions à petite échelle, de les corriger, «d’échouer encore, d’échouer mieux», dirait Beckett, d’apprendre, de recommencer pour ensuite pouvoir agir en fonction des résultats obtenus. Autrement dit, de diriger avec des peut-être et moults hypothèses, de communiquer de façon constante sans pour autant être toujours en mesure de fournir des réponses précises et de faire preuve de transparence sans entamer le moral des équipes. A n’en pas douter, l’heure reste aux défis quotidiens, à commencer par celui du retour progressif sur le lieu de travail dont le rythme et les modalités demeurent encore, pour beaucoup, inconnus. Les réunions physiques à plusieurs et
les voyages d’affaires
devront attendre.
Faire évoluer les modes de travail
Les premières précautions sanitaires prises, le télétravail et diverses mesures RH, dont le chômage partiel, enclenchées, les organisations ont désormais compris qu’il leur fallait tout à la fois faire évoluer leurs modes de travail, accélérer leur transformation numérique, affiner leur pilotage financier et mettre le cap sur
la robustesse de leurs chaînes logistiques
pour en anticiper les défaillances et ne plus gaspiller les énergies internes à en répertorier les fragilités. Sans compter cet impératif : intégrer, dans tous les raisonnements, la variable «incertitudes».
Prédictibilité impossible
Justement, dans une série de webinaires consacrés au leadership par temps de pandémie, la London Business Schools se fait fort de distinguer les incertitudes connues (risques de change, défauts d’approvisionnement, etc.), que des compagnies d’assurances peuvent couvrir, des autres événements –
les «unknown unknowns» issues de la théorie du cygne noir
– incroyables, imaginables, mais dont la prédictibilité est impossible à fixer.
Aux méthodes d’expérimentation constante vient donc désormais s’ajouter la nécessité, pour l’entreprise, d’imaginer d’autres effets papillon et scénarios du pire pour préparer les leaders à gérer la survenue de chocs aussi violents, voire plus, que celui de l’actuel coronavirus. Et prendre, aux moments opportuns, les décisions les plus judicieuses sur la triple base de leurs connaissances, expériences et qualités personnelles. Pas une sinécure.
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