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Le télétravail requiert autonomie et confiance, Management

Le télétravail requiert autonomie et confiance, Management

Une organisation dans laquelle le travail à distance est généralisé ne peut bien fonctionner que si les périmètres d’autonomie individuelle sont particulièrement bien définis et respectés. On parle alors de subsidiarité.

Si une organisation subsidiariste est la plus conforme à la nature même du travail à distance, c’est parce qu’il implique plus encore qu’en présentiel de laisser chacun remplir pleinement le rôle qui est le sien.

Organisation adepte de la subsidiarité

Si on plaque (« plug and play ») sur le travail à distance le fonctionnement qui régissait le travail en présentiel, si on ne fait pas davantage confiance, si on ne respecte pas
davantage l’autonomie
et la responsabilité que l’organisation elle-même reconnaît à chacun, alors on s’expose à voir amplifiés les dysfonctionnements du travail en présentiel. On aura alors, à la puissance 10, des managers capables de se mêler d’à peu près tout, des collaborateurs ne sachant pas toujours qui est in fine responsable de quoi, etc.

Le point différenciant d’une organisation subsidiariste est la confiance. Faire confiance à l’autre pour qu’il accomplisse en toute autonomie ce que l’organisation elle-même reconnaît officiellement être de sa compétence. Faire confiance à chaque équipe pour qu’elle s’organise de la manière à la fois la plus adaptée et la plus singulière. Ce qui devrait déjà être le cas en présentiel est plus nécessaire encore en distanciel, où qu’on le veuille ou non les personnes sont tenues de faire preuve d’une plus grande autonomie.

Si beaucoup d’organisations sont généralement réticentes à mettre en oeuvre
une vraie subsidiarité
, c’est parce que celle-ci interdit à tout supérieur hiérarchique d’interférer d’aucune manière avec le périmètre de responsabilité de ceux auxquels il a lui-même délégué une responsabilité. Dans une organisation subsidiariste, lorsque vous êtes responsable de quelque chose, c’est vous qui l’êtes et pas un autre, fut-il votre supérieur hiérarchique. La subsidiarité est une sanctuarisation des périmètres d’autonomie.

Un management participatif

Beaucoup d’organisations pensent être agiles, alors que la majorité reste très verticale, fortement bureaucratique et centralisée. De même, la plupart des dirigeants définissent leur propre style de management comme participatif : ils sont seulement 14 % à le définir comme directif alors que 81 % des salariés le ressentent comme tel [source : Nicolas Arnaud, Thibaut Bardon et Clara Letierce, Les Innovations managériales, Dunod, 2019]. On ne peut donc s’en tenir à ce qui se raconte ou à ce que l’on croit faire en présentiel.

Le travail à distance requiert un management offensivement participatif parce que l’exigence de coordination y est plus forte (la communication à distance étant moins fluide) et le risque d’isolement des télécollaborateurs plus grand. Il y a davantage besoin de les inclure dans le collectif pour maintenir un haut niveau d’émulation collective. On le constate aisément lors des réunions en visioconférence où le risque de décrochage est plus fort.

Un management participatif ne saurait suffire. Si l’on veut vraiment disposer d’une
organisation agile
, c’est-à-dire notamment capable de passer rapidement en travail à distance généralisé lorsque les circonstances l’exigent, alors chaque business unit doit être la plus autonome possible et constituer autant de centres de décision disposant de ressources propres. Ce qui implique de faire coïncider autant que possible l’entité managériale avec l’entité de gestion.

Une organisation en réseau

Il faut aller, idéalement, jusqu’à faire en sorte que les collaborateurs soient responsables des résultats économiques eux-mêmes, ce qui implique de les associer non seulement aux décisions de gestion, mais aussi aux profits de la business unit. Une organisation ainsi constituée
d’équipes véritablement autonomes
, elles-mêmes constituées de salariés véritablement autonomes car capables de travailler à distance les uns des autres, est résiliente aux chocs qu’elle peut subir.

N’étant pas interdépendantes, l’une n’entraîne pas l’autre dans sa chute, mais toutes peuvent à volonté mutualiser leurs ressources pour mener des opérations communes. Cette configuration se trouve particulièrement adaptée à un environnement économique fortement turbulent. Elle permet de concilier l’agilité de petites structures avec la force d’un groupe.

Enfin, le travail en réseau concerne aussi les différents services support entre eux, ainsi qu’avec les opérationnels. La confiance mutuelle doit être sans cesse renforcée.

Thibaud Brière et Caroline Del Torchio, auteurs de « 10 clés pour préparer mon entreprise au travail à distance ».
– DR/Eyrolles

LES AUTEURS

Caroline Del Torchio est consultante et conférencière, spécialiste des modes d’organisation. Thibaud Brière conseiller en management, expert des nouvelles formes de travail. Il a occupé le poste de philosophe d’entreprise du Groupe Hervé, il est aujourd’hui conseiller en management. Tous deux sont cofondateurs du réseau Regards Croisés. Ce texte est extrait de leur ouvrage « 10 clés pour préparer mon entreprise au travail à distance », paru aux éditions Eyrolles, 288 pages, 28 euros.

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