Spécialisée dans les équipements biomédicaux innovants, la société a intégré le cluster high-tech de la mairie de Moscou. La capitale russe espère attirer des entreprises de la santé de toute l’Europe.
En plein développement dans les technologies biomédicales, le cluster high-tech de la ville de Moscou a réussi une première prise parmi les pépites françaises : Scaleo, l’entreprise montpelliéraine spécialisée dans les équipements médicaux innovants. Elle a intégré l’accélérateur de la mairie et compte vendre dans la capitale russe ses trois produits phares : verticalisateur, patch cardiaque et concentrateur d’oxygène. « Le cluster nous ouvre beaucoup de portes à Moscou alors que la ville est en pleine modernisation de ses infrastructures médicales. Plus de 30 hôpitaux sont en cours de rénovation… D’autres start-up françaises devraient venir ici ! » s’enthousiasme Cédric Etlicher, le représentant de Scaleo en Russie.
Accélération post-Covid
En près de deux ans, la société a investi en Russie quelque 350.000 euros dont 200.000 euros pour lancer l’obtention des certifications nécessaires et trouver des distributeurs. C’est en cours pour les verticalisateurs et les concentrateurs d’oxygène, les patchs cardiaques devant être la prochaine étape de cette stratégie d’implantation. Dans ce contexte, la pandémie du Covid-19 a largement accéléré son ambition. « Les concentrateurs d’oxygène sont très demandés dans les hôpitaux. Nous avons déjà des précommandes et espérons obtenir vite la certification pour des premières ventes dès octobre », assure Cédric Etlicher, installé dans l’un des nouveaux technoparcs de la capitale. Objectif : livrer environ 1.000 concentrateurs. Et à terme, pour une grande partie de sa gamme de produits, Scaleo prévoit une ligne d’assemblage à Moscou qui sera sa base pour la Russie mais aussi pour les marchés asiatiques.
Avec son accélérateur en technologies biomédicales, Moscou compte répéter le succès de la modernisation et de la digitalisation déjà effectuées dans ses infrastructures urbaines, notamment les transports publics, la circulation routière et les services sociaux. Avec une priorité : la santé connectée. « Nous espérons que d’autres start-up européennes viendront s’installer dans notre cluster qui se veut une plateforme entre sociétés déjà reconnues, jeunes pousses innovantes et la mairie », insiste Ksenia Borbacheva, directrice adjointe de l’agence pour l’innovation de Moscou, chargée des relations business. « Il y a une très forte demande pour de nouvelles technologies dans la santé et pour transformer les soins publics. Nous apportons le soutien, y compris financier, pour accompagner les start-up à transformer de bonnes idées en produits. » Avec un espoir depuis que Scaleo a intégré le cluster : servir d’exemple pour d’autres échanges franco-russes parmi les medtechs.
La longévité des entreprises familiales témoigne de la résilience particulière qu’elles réussissent à forger à travers les décennies, voire les siècles, face à des crises d’ordre économique, géopolitique, social, sanitaire ou encore familial. Contrairement aux entreprises non familiales, ces crises n’exercent pas leur impact que sur le système de l’entreprise, mais également sur
la famille
, l’actionnariat et les communautés.
La crise systémique actuelle représente, encore une fois, un test pour la gouvernance de ces entreprises. Quelles actions les entreprises familiales doivent-elles alors initier ou développer pour passer le test et assurer leur continuité ? Elles peuvent transformer cette crise en opportunité en capitalisant sur trois temps : le passé, le présent et le futur.
Passé : capitaliser sur l’histoire de l’entreprise
Le passé n’est pas révolu, mais reste d’actualité en se mettant au service de la cohésion familiale, de la continuité des affaires et de l’engagement des salariés. L’histoire de l’entreprise familiale est riche en leçons qui forment un socle sur lequel la famille peut se baser pour réfléchir entre générations, actionnaires et dirigeants, sur les défis passés que l’entreprise a réussi à surmonter et se projeter sur les stratégies à répliquer ou adapter dans le contexte actuel. Elle permet de limiter l’anxiété qui paralyse la prise de décision et le travail effectif en créant un climat de confiance autour de la capacité de résilience de l’entreprise familiale. Elle aide également dans la structuration des décisions à prendre en veillant à leur alignement avec les valeurs fondamentales qui guident la vision de la famille.
Présent : mieux communiquer auprès des parties prenantes
Les entreprises familiales entretiennent le plus souvent des relations de confiance de long terme avec leurs parties prenantes. Une bonne communication avec les clients, fournisseurs, banques, actionnaires et autres acteurs de la sphère publique devient d’autant plus importante en période de crise. Augmenter la qualité et la fréquence de communication permet de maintenir la qualité des relations, voire de les développer dans l’attente d’une évolution favorable de la situation. Cela passe par une communication qui ne se limite pas aux points réguliers sur la situation de l’entreprise et les décisions prises : il s’agit de s’assurer que la communication soit porteuse de sens, en soulignant le lien entre les décisions prises et l’identité et les valeurs de l’entreprise familiale. Cette communication peut s’étendre aux actions philanthropiques ou sociales dans lesquelles l’entreprise familiale s’engage pour soutenir les communautés en ces temps difficiles. Selon le secteur d’activité, il est possible d’envisager une plateforme qui favorise cette communication et à travers laquelle des consultations ou des services sont proposés gracieusement pour soutenir ces parties prenantes.
Futur : un actionnariat engagé autour d’une raison d’être
La crise est un accélérateur positif et négatif des tendances, notamment celles du sens à donner à l’objectif et la
raison d’être
d’une organisation. Les entreprises familiales sont reconnues comme créatrices de valeur pour les parties prenantes. La crise vient renforcer la pertinence du modèle du capitalisme familial dans son sens le plus noble. Elle offre une opportunité d’apprentissage et d’entrepreneuriat pour la génération future, accélérant la transmission des savoir-faire et des valeurs tout en la montant en compétence face à des crises futures. Diriger l’entreprise familiale du futur nécessite de maintenir cette orientation partenariale en
fédérant la nouvelle génération d’actionnaires
dans le processus de développement d’une vision future partagée.
Rania Labaki est professeur associé de management à l’Edhec Business School et directrice de l’Edhec Family Business Research Centre. – DR
L’auteure :
Rania Labaki est professeur associée de management à l’Edhec Business School et directrice de l’Edhec Family Business Research Centre. Ses centres d’intérêt en recherche, enseignement et conseil gravitent autour de la relation entre les dynamiques familiales et les décisions entrepreneuriales, sociales, financières, de transmission et de gouvernance. Elle est experte en conseil des entreprises familiales dans le cabinet Lansberg Gersick & Associates, membre du conseil d’administration de l’International Family Enterprise Research Academy (IFERA), et membre du comité académique de Smith Family Business Initiative à Cornell University.
L’allocation versée à l’employeur qui recourt à l’activité partielle de longue durée est égale à 60 % de la rémunération brute du salarié.
Pour accompagner les employeurs confrontés à une baisse durable de leur activité, les pouvoirs publics ont instauré un dispositif spécifique de chômage partiel baptisé « activité partielle de longue durée ». Un dispositif qui permet aux entreprises de préserver leur trésorerie en contrepartie d’engagements en matière d’emploi et de formation professionnelle.
Mais pour cela, l’employeur doit soit conclure un accord d’entreprise, soit appliquer un accord de branche étendu conclu sur le sujet. Dans ce dernier cas, l’employeur doit alors rédiger un document conforme à l’accord de branche. L’accord ou le document doit, pour s’appliquer, être ensuite validé par la Direccte.
Une fois l’accord ou le document validé, l’employeur verse aux salariés placés en activité partielle de longue durée, pour chaque heure non travaillée, une indemnité égale à 70 % de leur rémunération brute (comprise entre 8,03 et 31,97 €).
De son côté, l’employeur se voit rembourser une partie de cette indemnité par l’État. Et il était initialement prévu qu’il perçoive, pour chaque heure non travaillée :
– 60 % de la rémunération horaire brute du salarié, en cas d’accord (ou de document) transmis à la Direccte avant le 1er octobre 2020 ;
– 56 % de cette rémunération en cas d’accord (ou de document) adressé à la Direccte à compter du 1er octobre 2020.
Mais le gouvernement est revenu sur ce dispositif. Finalement, peu importe la date à laquelle l’employeur envoie l’accord (ou le document) à l’administration, il perçoit, pour chaque heure non travaillée, 60 % de la rémunération horaire brute du salarié (montant minimal de 7,23 €).
Précision :
l’employeur se voit ainsi rembourser environ 85 % des indemnités de chômage partiel qu’il verse à ses salariés.
Dans une interview au « Parisien », la ministre du Travail, Elisabeth Borne, indique son intention de créer un nouveau critère d’évaluation des entreprises sur l’égalité femmes-hommes, portant sur la place des femmes dans les cadres dirigeants.
Le gouvernement va renforcer les dispositifs pour améliorer l’égalité entre les femmes et les hommes au sein des entreprises. La ministre du Travail, Elisabeth Borne, a indiqué ce week-end dans une interview au « Parisien » avoir l’intention d’engager une concertation avec les partenaires sociaux pour ajouter un nouvel indicateur sur lequel les entreprises seront jugées : la part des femmes dans les cadres dirigeants.
Aujourd’hui, 37 % des entreprises comptent moins de deux femmes parmi les dix plus hautes rémunérations, ce que la ministre juge « choquant ». Elle estime qu’il y a « toujours un plafond de verre » dans ce domaine. Cet indicateur rentre déjà en compte dans le calcul de l’indice global de l’égalité femmes-hommes. Cinq critères entrent jusqu’à présent en jeu : l’écart de rémunération, l’écart dans les augmentations annuelles, dans les promotions, les augmentations au retour de congé maternité et enfin la présence de femmes parmi les plus gros salaires de l’entreprise. Pour « changer les choses durablement », selon la ministre, l’indicateur portera non plus uniquement sur les salaires mais aussi sur la part des femmes parmi les dirigeants de l’entreprise. Les critères précis seront négociés entre les partenaires sociaux.
Près de 17.000 entreprises n’ont pas donné leur indice
Depuis mars 2019, chaque entreprise d’au moins 250 salariés doit calculer et publier tous les ans sur Internet son indice d’égalité femmes-hommes et depuis mars 2020, c’est aussi le cas pour les entreprises de 50 à 250 salariés . « En mars 2020, 77 % des entreprises de plus de 1.000 salariés avaient renseigné leur indice. Elles sont aujourd’hui 97 % », a indiqué Elisabeth Borne. Parmi celles de moins de 250 salariés, « 52 % ont fait l’effort de le remplir malgré le contexte sanitaire et économique », a ajouté la ministre, qui insiste : « La crise ne doit pas faire passer au second plan la lutte contre les inégalités salariales. » Il reste tout de même 16.680 entreprises de 50 à 250 salariés qui ne l’ont pas encore rempli.
Deux entreprises sanctionnées
Il y a aussi celles dont l’indice sur l’égalité est trop bas. Ainsi, 19 entreprises ont obtenu une note inférieure à 75 points sur 100 en 2019, la barre en dessous de laquelle les « mauvais élèves » doivent prendre des mesures correctives. Safran a quitté la liste des cancres en matière d’égalité femmes-hommes. Mais d’autres y sont toujours. Actuellement, Derichebourg Propreté « stagne à 62, Socotec Equipements régresse à 65 et Securitas France à 69 », a expliqué la ministre, en nommant publiquement les entreprises pour les inciter à faire plus sur ce sujet. « Deux entreprises ont été sanctionnées. L’une d’elles devra payer une amende équivalente à 0,8 % de sa masse salariale », a déclaré la ministre, précisant que des secteurs « sont à la traîne », comme ceux de la construction, de l’énergie ou des industries extractives.
L’Institut supérieur de l’aéronautique et de l’espace de Toulouse vient d’ouvrir son InnovSpace, équipé d’un centre d’ingénierie concourante interconnecté au CNES et à ArianeGroup. L’école d’ingénieurs veut créer une communauté d’innovation entre les étudiants, les anciens élèves et les enseignants-chercheurs.
L’Institut supérieur de l’aéronautique et de l’espace ISAE-Supaero, à Toulouse, vient d’ouvrir l’InnovSpace, un centre d’innovation pour les étudiants et les start-up créées par d’anciens élèves.
Cet InnovSpace de 800 mètres carrés permet aux 200 étudiants inscrits – il n’y a plus de place jusqu’à Noël – de s’exercer au travail du bois (fraiseuse numérique…), à la gravure de circuits électroniques et à la fabrication numérique avec une imprimante 3D et une découpeuse laser. A l’étage, le laboratoire digital comprend un studio vidéo et un espace de réalité augmentée. Un centre d’ingénierie concourante interconnecté au CNES et à ArianeGroup permet d’étudier les nanosatellites de façon globale en diminuant les tests grâce à la virtualisation, ou de suivre le trafic satellitaire pour savoir s’il y a de la place sur une orbite. « C’est un outil de formation unique qui prépare nos futurs ingénieurs au travail multisite », se félicite Dan NGuyen, chargé de mission innovation et entrepreneuriat de l’école.
L’InnovSpace a nécessité un investissement de 216.000 euros, apportés par la Fondation ISAE-Supaero, et deux managers de fabrication accompagnant les étudiants.
Connecté au CNES
Le centre créera une communauté d’utilisateurs entre étudiants, anciens élèves et enseignants. Quatre start-up sont hébergées à l’étage. Dron’Aero met au point un drone de traitement phytosanitaire des vignes. Hinfact, issu de la recherche de l’école en neuro-ergonomie, développe sur la base de l’eye-tracking une solution innovante qui vérifie la compréhension par le pilote des informations délivrées dans le cockpit, pour les centres d’entraînement. Beyond Aerospace étudie un lanceur de nanosatellites et l’ancien élève Amaury Ciurana, diplômé de la promotion 2020, travaille sur un exosquelette thérapeutique.
L’InnovSpace accueille aussi des projets d’étudiants comme I-Care, un bras robotique pour capter les débris spatiaux, Solarboost, un tricycle électrique à panneaux solaires et Green House on Mars, une serre hydroponique automatisée pour nourrir les colons sur Mars. « Dans les classes préparatoires, on fait beaucoup d’abstraction, souligne Olivier Lesbre, directeur général de l’ISAE-Supaero. Avec ce centre, les étudiants sont intéressés à fabriquer et nous faisons de la pré-incubation de start-up. »
L’initiative
Date de création : 2007
Directeur général : Olivier Lesbre
Effectif : 1700 étudiants et 100 enseignants-chercheurs
Un régime favorable pourrait être instauré afin d’étaler voire différer l’imposition des plus-values latentes des actifs que les entreprises réévalueraient à leur bilan.
Présenté le 28 septembre dernier, le projet de loi de finances pour 2021 prévoit une mesure de réévaluation libre des actifs des entreprises afin d’améliorer leur capacité de financement dans le contexte actuel de crise sanitaire.
Les entreprises pourraient ainsi remplacer à leur bilan la valeur historique de leurs actifs par la valeur réelle de ceux-ci, ce qui donnerait une image plus fidèle de leur patrimoine. L’objectif étant, au travers de cette réévaluation, de renforcer les fonds propres des entreprises afin de leur permettre d’accéder plus facilement au financement.
Un régime de faveur serait mis en place afin d’étaler ou de suspendre les conséquences fiscales de la réévaluation des actifs. Ainsi, les plus-values dégagées sur les actifs amortissables seraient étalées sur une période de 15 ans pour les constructions et de 5 ans pour les autres immobilisations amortissables.
Précision :
au cours des exercices postérieurs à la réévaluation, les amortissements et les provisions relatifs aux éléments amortissables seraient calculés sur la base réévaluée des actifs.
Les plus-values relatives aux éléments non amortissables (marques, terrains, titre de participation…) seraient, quant à elle, placées en sursis d’imposition. Elles ne seraient imposées que lors de la cession des actifs concernés.
Précision :
les provisions relatives aux éléments non amortissables continueraient à être calculées sur la base de la valeur non réévaluée.
Ce régime favorable serait optionnel. Les entreprises pourraient ne pas le choisir si elles avaient intérêt à imposer immédiatement les plus-values de réévaluation (en cas d’existence d’un déficit d’exploitation notamment).
Créée en 2011, elle était jusqu’à aujourd’hui totalement autofinancée. La start-up rennaise Kurmi annonce ce lundi 5 octobre avoir bouclé une levée de fonds de 10 millions d’euros auprès de Ring Capital et Unexo.
La spin-off de l’entreprise de conseil Niji développe un logiciel de gestion des différentes solutions de communication utilisées par les entreprises. Kurmi emploie 70 personnes et compte des clients dans 17 pays. En 2019, elle a généré 9 millions de chiffre d’affaires, dont 70 % à l’étranger.
Automatisation
Concrètement, le logiciel développé par Kurmi aide les directions des systèmes d’information à alléger leur charge de travail. « Les entreprises utilisent souvent de nombreuses technologies en ce qui concerne les outils de communication, que cela soit de la téléphonie, de la visioconférence, explique Hugues Meili, président du comité de surveillance de Kurmi Software et PDG de Niji. Pour les gérer, il faut soit une multitude de personnes qualifiées, soit une solution qui automatise leur configuration, ce que fait Kurmi. »
Le logiciel de la start-up permet, par exemple, de gérer les accès des salariés à chaque fonctionnalité, la configuration de ces outils au moment de l’arrivée de nouveaux employés ou encore l’intégration de nouvelles technologies.
Kurmi s’adresse à deux catégories de clients. Les opérateurs de télécommunication, tout d’abord, qui se positionnent en fournisseurs de services. « Nous avons des clients comme Orange ou Verizon, qui mettent ces services à disposition des entreprises, de sorte à ce qu’elles n’aient pas à investir elles-mêmes dans l’acquisition de ces technologies », indique Hugues Meili. La start-up traite ces clients en direct, contrairement aux très grandes entreprises, qu’elle adresse à travers d’intégrateurs tels qu’IBM Services.
Après neuf ans de développement sans faire appel au capital-risque, Kurmi a choisi de lever des fonds, afin de pouvoir se déployer plus rapidement. « La collaboration numérique dans l’entreprise est un domaine qui se développe énormément, indique l’entrepreneur. Nous sommes appelés à développer de plus en plus de fonctionnalités et donc à renforcer notre recherche et développement. » En plus de la recherche en interne, la start-up envisage de faire des acquisitions.
Passer en mode « Saas »
Kurmi souhaite en outre s’étendre encore géographiquement, notamment en Amérique latine et dans le sud de l’Europe, tout en renforçant son positionnement en Europe, en Amérique du Nord et en Australie. La start-up va également utiliser cette levée de fonds pour pivoter son modèle d’affaires exclusivement vers le Saas, c’est-à-dire l’utilisation de sa plateforme sur abonnement.
Ring Capital a été séduit par la profondeur du marché sur lequel exerce Kurmi, ainsi que son positionnement sur ce dernier. « Ils doivent avoir 1 à 2 % du marché, le potentiel est immense, et nous n’avons pas identifié de concurrents majeurs », commente Alban de La Bretèche, qui vient d’être nommé partner chez Ring Capital. Le fonds a pour habitude d’investir dans des entreprises ayant déjà fait preuve de leur capacité à acquérir des clients, générer du revenu et conquérir de nouveaux marchés. Kurmi cochait ainsi toutes les cases. « Nous pensons qu’ils peuvent devenir une référence mondiale sur leur activité », projette l’investisseur.
Les parcs de loisirs sont soumis à une saisonnalité très forte. Situé en Vendée, Le Château des aventuriers réalise ainsi jusqu’à 80 % de son chiffre d’affaires entre juillet et août, selon Stephan Bloch, l’entrepreneur à l’origine du parc de 86 hectares. En avril dernier, il a inauguré une nouvelle attraction, la maison hantée. Cet escape game varie grandement d’un
escape game
classique car l’entrepreneur a réalisé des adaptations conséquentes afin d’en maximiser la rentabilité. Même si l’objectif principal n’est pas la rentabilité de l’attraction en soit, mais plutôt d’attirer une nouvelle clientèle et de renforcer son offre.
S’adapter à la saisonnalité
Avec un investissement de 80.000 à 100.000 euros pour un escape game classique ouvert toute l’année, « le business plan s’effondre si on ouvre seulement en été », explique Stephan Bloch. Le parc accueille 1.500 visiteurs par jour en plein milieu du mois d’août, alors pas question de proposer des salles pouvant accueillir seulement cinq personnes sur une heure. « Il fallait que l’escape game soit cohérent avec l’offre du parc et affiche une capacité de 300 à 350 personnes », souligne Stephan Bloch. Pour estimer ce chiffre, le chef d’entreprise se base sur ses propres visiteurs mais aussi sur ses futurs concurrents, surveillant chaque jour le taux de remplissage des salles de la région. L’objectif de l’entrepreneur est aussi de conserver la saisonnalité.
L’escape game de la maison hanté a demandé 100.000 euros d’investissement. – Le Chateau des Aventuriers
« Notre métier est de faire des parcours, dans lesquels les visiteurs se relaient de point en point, assure Stephan Bloch. Nous avons donc imaginé non pas une salle d’une heure, mais plusieurs salles plus rapides qui s’enchaînent. » Une fois ce principe posé, l’équipe fait face à une autre problématique : la gestion de l’enchaînement des équipes de salle en salle, sachant qu’elles ne sont pas forcément toutes au même niveau et peuvent donc résoudre les énigmes plus ou moins rapidement. « Nous avons mis en place des sas permettant de temporiser pendant une minute trente au minimum, sans maximum de temps, avec des animations. »
L’automatisation, clef du business model
Stephan automatise au maximum l’escape game, pour qu’un seul game master puisse gérer le lieu tout en s’assurant que les consignes de sécurité sont bien respectées. Les animations des sas, s’appuient sur des hologrammes, des écrans qui font office de fausses fenêtres et du mapping vidéo, avec des projections sur des voiles. Les règles du jeu et le scénario sont expliquées par vidéo. La gestion de la progression des équipes est elle aussi gérée grâce à la technologie : « Il y a des étapes bloquantes dans chaque salle. Le logiciel va établir un profil d’équipe en fonction de la vitesse à laquelle elle résout les énigmes et du nombre de membres, puis distiller des indices selon leur niveau. » Chaque énigme est ainsi reliée à un micro-ordinateur, piloté en réseau.
100.000 euros d’investissement
Stephan Bloch a investi un peu plus de 100.000 euros pour les travaux et les prestataires techniques, car le bâtiment était déjà présent dans le parc. Avec un étage dédié à l’escape game et un étage à la technique, les travaux ont démarré en octobre 2018 et se sont achevés en avril 2019. Le billet d’entrée est vendu à 15 euros l’unité, sachant que des pass permettant d’accéder à l’escape game ainsi qu’au reste du parc sont aussi disponibles. « Cela nous rend très concurrentiels, puisque nous sommes proches de l’escape game en termes d’émotions, tout en étant 30 % moins chers qu’un escape game classique », souligne l’entrepreneur.
D’un côté GetYourGuide, dont les revenus ont plongé à zéro, alors que les « expériences » touristiques proposées par sa plateforme se dilapidaient dans les sables du confinement. De l’autre Holidu, le site de comparaison des locations individuelles, qui a multiplié par deux ses nombres de nuitées par rapport à 2019. Même dans le seul secteur du tourisme , très affecté par la crise du coronavirus, les start-up allemandes s’en sortent de manière inégale. Il y a des gagnants et des perdants, résume Franziska Teubert, qui dirige la fédération des start-up allemandes en présentant le « Moniteur 2020 », qui scanne les jeunes entreprises allemandes.
Une sur trois manquent de liquidité
Globalement, l’activité de près de 75 % des jeunes pousses allemandes a été affectée par la crise du coronavirus et une sur trois, soit 32 %, s’inquiètent de ses liquidités, contre seulement 18 % il y a un an.
Les conditions financières se sont détériorées pour 43 % des quelque 2.000 entreprises interrogées par PwC qui a mené l’étude. Pourtant, les start-up « envisagent l’avenir avec plus d’optimisme que l’économie allemande dans son ensemble », insiste Franziska Teubert.
L’un des facteurs de cet optimisme est que l’accès au capital-risque est resté « intact et a continué à fonctionner » pendant cette période contrairement aux précédentes crises, souligne Florian Nöll, responsable de l’initiative de démarrage NextLevel chez PwC Allemagne. Alors qu’il y a un an, PwC et la fédération des start-up insistaient sur le manque d’accès aux capitaux en Allemagne, le paysage post-Covid révèle une « image ambivalente » du marché.
Davantage de capitaux externes
D’un côté l’accès aux capitaux externes « reste l’un des plus grands défis de l’écosystème des start-up allemandes », reconnaît Florian Nöll, avec une majorité d’entrepreneurs qui continuent à se financer par leurs fonds propres (78,4 %).
De l’autre, la crise a amené un nombre croissant de jeunes entreprises à faire appel aux capitaux externes : 62,9 % contre 55,3 % il y a un an. « En chiffres absolus, cela représente une augmentation de près de 1,7 milliard d’euros par rapport à 2019. » La part des financements de plus de 2 millions d’euros a particulièrement augmenté (+6,4 %) alors que celle des financements inférieurs à 150.000 euros régressait (-6,9 %).
L’Allemagne lanterne rouge de l’investissement en Europe
Le capital-risque est en plein essor en Allemagne, passant de 0,7 à 1,9 milliard annuel depuis 2014, indique un rapport de la banque allemande d’investissement (KfW). Il reste pourtant à la traîne du reste de l’Europe, avec un volume moyen représentant 0,047 % du produit intérieur brut sur la période 2017-2019, contre 0,068 % en France et 0,098 % au Royaume-Uni. Stratégique dans cette période de pandémie, le secteur de la santé et des biotechnologies est particulièrement en manque de capitaux. Résultat : les investisseurs étrangers participent à 9 opérations de financement sur 10 à partir de 50 millions. « Pour l’écosystème allemand du capital-risque, cela augmente le risque de voir les jeunes entreprises financées » partir à l’étranger, alerte la KfW.
Un plan de sauvetage en rade
Dans ce contexte, une start-up sur deux n’a survécu que grâce aux aides d’urgence et à l’allocation de chômage partielle mise en place par le gouvernement.
En revanche, le plan de sauvetage de 2 milliards d’euros pour la création d’entreprises, annoncé en avril, n’a pratiquement pas eu d’effet. Seules 3,7 % des start-up interrogées ont fait appel aux prêts canalisés via les fonds de capital-risque. Elles sont à peine plus de 5 % à avoir eu recours aux aides au démarrage sans capital-risque gérées au niveau régional. Et pour cause : ce deuxième volet de l’aide aux start-up n’a toujours pas été déployé dans une partie des régions allemandes, trois mois après son annonce.
Chaque année, quand se profile la fin septembre, le rythme cardiaque de Stéphane Thévenet augmente. Tous les matins, il scrute avec anxiété sa petite plantation de safran, installée à La Chapelle-Vicomtesse, dans le Perche, au bord d’une petite route de campagne : il attend l’éclosion des premiers bulbes. La tige, avec le bouton, sort de terre en premier, la nuit, avant même que les feuilles n’apparaissent, puis fleurit avec le lever du soleil. C’est le top départ pour deux à trois semaines de récolte.
« Cette floraison automnale, à contretemps des cycles naturels habituels, qui commence progressivement puis explose, tapissant de mauve toute la parcelle cultivée, est à chaque fois un moment d’émerveillement », souligne cet ancien maître d’hôtel parisien, aujourd’hui âgé de 50 ans, qui a choisi il y a quinze ans de changer de vie en s’installant à la campagne avec son ami Fabrice Bauer, alors régisseur du Conservatoire de Cergy-Pontoise. « Au départ, on visait plutôt la culture de légumes anciens », précise Stéphane Thévenet. L’idée du safran est venue à la suite d’un reportage vu à la télé. Récompensés par trois médailles d’or consécutives lors des dernières éditions du Salon de l’agriculture, les deux apprentis safraniers ont fait bien du chemin. La production de cette épice en France aussi.
Jusqu’à 40 euros le gramme
A leurs débuts, Stéphane et Fabrice n’imaginaient sans doute pas qu’ils seraient bientôt imités par d’autres néoruraux. Depuis quelques années, un vrai « revival » de cette culture est observé dans l’Hexagone. Un mouvement largement favorisé par le prix de vente de ces filaments de couleur rouge sang, extraits du coeur de la fleur, qui peuvent friser les 40 euros le… gramme.
De quoi exciter l’imagination de bien des citadins en quête de reconversion champêtre. « Chaque année, on voit débarquer une nouvelle fournée de candidats », constate Michel Baur, un ancien expatrié dans la prospection pétrolière, installé depuis huit ans en Auvergne – il a créé depuis l’association Profession Safran. « Beaucoup abandonnent au bout de deux ou trois ans. Mais entre-temps, d’autres sont venus les remplacer. » Ce qui alimente l’effervescence autour de cet « or rouge », même si la production demeure encore confidentielle. « Dans les meilleures années, on estime la récolte totale à une centaine de kilos », précise Michel Baur. Un marché de niche, loin des quelque 300 tonnes exportées chaque année par l’Iran à des prix, il est vrai, beaucoup plus bas.
Il n’en a pas toujours été ainsi. Entre le XIIIe et le XVIIe siècle, la France a été un haut lieu de la production de safran. La culture de ces bulbes d’origine plutôt asiatique était très répandue, en particulier dans le Quercy et le Gâtinais. C’est d’ailleurs à Pithiviers qu’a longtemps été fixé le cours mondial de cette épice. Puis les maladies, des années de gel perçant et l’arrivée d’autres épices comme le poivre ont eu raison de cette culture qui a peu à peu disparu en France. Jusqu’à ce que quelques passionnés la relancent à la fin des années 1990.
Exhausteur de goût
Très présent dans la cuisine iranienne, indienne, et même espagnole, le safran l’est beaucoup moins dans l’art gastronomique français. C’est pourtant un excellent exhausteur de goût qui harmonise les saveurs, tant pour les plats salés que sucrés. « Pour l’utiliser, on peut le faire macérer dans de l’eau, du lait ou de la crème, mais pas plus d’une demi-heure », indique le producteur Stéphane Thévenet. Doté d’une chimie très complexe, il est reconnu pour ses vertus médicinales antioxydantes, digestives et régulatrices de l’humeur. A utiliser sans modération, donc.
Au départ, il s’agissait surtout d’exploitants agricoles désireux de redonner vie à cette tradition perdue. Comme dans le Quercy, où une quinzaine d’entre eux ont lancé en 1999 une association de producteurs. Mais très vite cette culture s’est révélée un bon complément d’activité. « Aujourd’hui, nous sommes une soixantaine », précise Didier Burg, président de ce groupement. Comme partout ailleurs, les surfaces cultivées sont modestes : entre 500 et 2.000 m2. « Les plus grosses exploitations produisent moins de deux kilos », estime Michel Baur.
Les bulbes de safran, au cycle inversé, se plantent en été pour fleurir fin septembre, après les premières pluies d’automne.DR
Travail à la main
Pourquoi ne pas voir plus grand ? Parce que l’essentiel de la culture doit se faire à la main. En particulier la récolte des fleurs, ainsi que l’opération dite d’émondage qui consiste à couper minutieusement les trois stigmates de trois centimètres de long situés entre les pétales, qui constituent le véritable safran. Il faut en moyenne 150 fleurs pour fournir un gramme d’épice. Un cueilleur expérimenté ramasse quelque 1.500 fleurs en une heure ; il en faut bien trois de plus pour les émonder.
Cette intervention doit se faire dans la foulée de la cueillette, faute de quoi les filaments se gâtent en absorbant les odeurs environnantes. Après l’émondage, ils sont d’ailleurs rapidement placés dans un four pour être séchés, ce qui leur fait perdre 80 % de leur poids. Durant le pic de floraison, il faut donc beaucoup de « petites mains ». « Nous faisons appel aux amis et à la famille, indique Stéphane Thévenet. C’est souvent aussi un moment de fête. » Mais tout cela demeure nécessairement très artisanal. Ce qui explique le prix, et, aussi, l’ampleur de la contrefaçon, à base de fil en tissus ou de filaments de sang de boeuf.
Cycle inversé
Le reste de l’année, les exploitants désherbent les parcelles et prennent soin des bulbes. Plantés à environ dix centimètres de profondeur, ces végétaux de la famille des crocus ont un cycle de vie de quelques années. « Après la plantation, tous ne vont pas forcément fleurir, explique Didier Burg. Mais à partir de l’année suivante, le bulbe mère va se démultiplier vers le haut, augmentant par là même la production de fleurs. » Au bout de trois ou quatre ans, il faut les sortir de terre pour les diviser, les calibrer et refaire une plantation sur une autre parcelle afin de laisser reposer le sol. Pour beaucoup, c’est aussi une occasion de vendre des bulbes.
Cette opération s’exécute durant l’été, quand cette plante au cycle inversé est en sommeil. Le « crocus sativus » ne craint pas la sécheresse. « Il apprécie les sols calcaires et les climats continentaux », précise Michel Baur. « En France, il pousse idéalement entre 600 et 1.200 mètres d’altitude. Ce qui ne l’empêche pas d’être aussi cultivé dans le Morbihan. » Plutôt résistant en général, il lui faut en revanche des conditions particulières pour fleurir : au moins trois bonnes pluies en septembre pour réveiller la plante et une différence de température de 12°C entre le jour et la nuit. Ces dernières années, le compte n’y était pas toujours, ce qui a retardé la floraison. Reste qu’au-delà d’un certain délai dans l’automne, la récolte diminue, comme l’a cruellement expérimenté Stéphane Thévenet il y a deux ans.
Une plantation de safran de Bien Elevées, à Paris, sur le toit au lycée hôtelier Guillaume Tirel, dans le XIVe, L’entreprise fondée par les quatre soeurs Bessey compte s’installer sur 60 toits parisiens d’ici à cinq ans.
Turnover élevé
Même lorsque la météo est conciliante et que les bulbes n’ont pas été victimes des rats taupiers, qui peuvent décimer une récolte durant l’été, tout n’est pas gagné pour autant. Selon les exploitants, le plus difficile avec le safran, ce n’est pas la production. « Le plus compliqué, c’est de trouver à le vendre », assure Michel Baur. Les circuits industriels sont monopolisés par les importations d’Iran ou du Maroc, qui grâce à leurs faibles coûts de main-d’oeuvre peuvent fournir de grandes quantités à des prix imbattables (jusqu’à 1 euro le gramme pour l’iranien et environ 7 euros pour le marocain).
Le safran français doit donc viser les circuits courts : vente à la ferme, sur les marchés, auprès de restaurateurs ou des comités d’entreprise… L’idéal est de fournir des produits transformés à plus forte marge comme des miels, des confitures safranées, des sauces ou des condiments. Mais ce n’est pas toujours suffisant pour en vivre. Malgré les trois médailles d’or qui leur ont valu une clientèle fidèle, Stéphane Thévenet et Fabrice Bauer avouent peiner financièrement. « Si on supprime les marchés de Noël à cause du Covid-19, ça va être très dur », redoutent-ils.
Les néoruraux qui se lancent n’anticipent pas assez ce problème. « En novembre, beaucoup de jeunes producteurs nous contactent pour qu’on leur achète leur récolte », indique Didier Burg. L’association des Safraniers du Quercy est en effet la seule, pour l’instant, à s’être dotée d’une structure de commercialisation qui a même créé sa propre marque. Pour faire face à leurs dépenses, certains n’hésitent pas à brader leur production, ce qui fait hurler les exploitants plus anciens. La profession connaît un fort turnover. Le phénomène « bobo » autour du safran pourrait-il faire long feu ? « Je crois beaucoup plus à un développement de la production via les gens du métier », répond Michel Baur.
L’alternative urbaine
Tout n’est peut-être pas perdu pour les urbains en quête de reconversion – à condition de ne pas forcément viser la campagne. Les quatre soeurs Bessey, basées à Paris, ont fait le choix de rester dans la capitale pour créer leur entreprise Bien Elevées. Lauréates du programme Les Parisculteurs en 2018 avec un projet de plantation de safran sur le toit d’un Monoprix, elles sont désormais implantées sur cinq sites. « Pour la culture, on utilise un substrat assez léger composé notamment de roche volcanique, installé dans des bacs en tissus ou des grands terrains aménagés sur une trentaine de centimètres de profondeur », précise Amela, l’aînée, la seule des quatre à avoir déjà quitté son emploi de cadre dans la grande distribution.
Pour aider à la récolte et à l’émondage, l’entreprise organise des ateliers payants pour citadins en mal de jardinage, ravis de mettre la main à la pâte. Surtout, elle profite des opportunités de commercialisation qu’offre une grande ville : épiceries, pâtissiers, restaurateurs et même magasin de souvenirs pour touristes. Confiante dans son modèle, Amela du Bessey vise 60 toits-terrasses en 2025 pour un total de deux hectares de plantation. « Des promoteurs nous ont contactés pour installer des plantations sur leurs immeubles », se réjouit-elle. Et si l’avenir de la culture du safran était en ville ?
